連鎖企業(yè)成長(zhǎng)的必修課

    連鎖，早已不是新鮮的話題，但常說常新。

    說到中國(guó)的連鎖經(jīng)營(yíng)，著名失敗者喬贏是個(gè)標(biāo)志性人物。1989年，時(shí)為教師的喬贏在搜集講課資料時(shí)看到了一本關(guān)于麥當(dāng)勞的書，6年之后，他的“中國(guó)麥當(dāng)勞”夢(mèng)想——紅高粱快餐連鎖誕生，并且在北京王府井麥當(dāng)勞的中國(guó)第一家門店對(duì)面唱起了對(duì)臺(tái)戲?？上У氖牵@只是喬贏盛極而衰的先兆，2年多后，紅高粱很快落下帷幕，喬贏隨后也因非法集資鋃鐺入獄。

    2003年出獄后，喬贏又四處奔忙，意圖再續(xù)紅高粱之夢(mèng)。2005年，“喬士燴面”開業(yè)，很快卻因經(jīng)營(yíng)不善關(guān)門。2007年中，喬贏再度回到鄭州二七商圈，“康酷食速”亮相，不到半年又悄然停業(yè)。

    受到麥當(dāng)勞“蠱惑”的遠(yuǎn)非喬贏一人。蔡達(dá)標(biāo)在初中時(shí)期便看到了一本相關(guān)的漫畫書，甚至在1994年先于喬贏開始了實(shí)踐，與朋友合作創(chuàng)立了168蒸品快餐店。比喬贏幸運(yùn)的是，蔡達(dá)標(biāo)旗下的真功夫如今已是中國(guó)領(lǐng)先的快餐連鎖品牌，并獲得了數(shù)億元的投資，其夢(mèng)想真就在一步步實(shí)現(xiàn)。

    找準(zhǔn)擴(kuò)張速度喬贏自己曾寫下回憶錄進(jìn)行反思，外界對(duì)其失敗也多有分析。究竟是敗于資金鏈、管理失控還是市場(chǎng)時(shí)機(jī)乃至具體的產(chǎn)品種類選擇，每個(gè)人都能說出一二三四。但最直接的原因還是其不求實(shí)際的盲目開店所致，而開店速度要受到資金、人才儲(chǔ)備等多種因素的制約。

    在鄭州只用了短短8個(gè)月，喬贏就從東拼西湊的40余萬元啟動(dòng)資金發(fā)展出7家店，滾動(dòng)到500多萬元資金。自信讓他決意進(jìn)京挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞，開出第八家店，并在1997年間擴(kuò)張到全國(guó)范圍內(nèi)的20個(gè)城市。8家店時(shí)的良好盈利狀況，到20家店時(shí)便消失了，發(fā)展到40家時(shí)已經(jīng)債務(wù)纏身，最終走向不歸路。

    已經(jīng)拿到巨額投資的蔡達(dá)標(biāo)則表示不會(huì)硬性要求開店速度：“真功夫下一步能開多少家店，取決于兩個(gè)基本因素，人和店址。我有多少個(gè)已經(jīng)培養(yǎng)好的餐廳經(jīng)理？我找到多少家合適的店面？”在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的情況下，仍保持了一份冷靜。

    先后投資了重慶小天鵝和鄉(xiāng)村基的海納亞洲管理合伙人龔?fù)φJ(rèn)為，“衡量企業(yè)的前途，我傾向于用單店的盈利和增長(zhǎng)去衡量，單店的質(zhì)量出現(xiàn)問題，100家店、200家店也沒有意義。”

    但跑馬圈地是必須的，只是快慢間的選擇而已。作為中國(guó)內(nèi)地第一家快餐連鎖類上市公司，味千控股將在2008年投入約4億元用以支撐擴(kuò)張，CEO潘慰表示，“味千業(yè)績(jī)的顯著增長(zhǎng)，有賴于餐廳連鎖網(wǎng)絡(luò)的迅速擴(kuò)張。”

    專注于幼兒教育的天才寶貝最初對(duì)市場(chǎng)擴(kuò)張也很樂觀，覺得開兩、三百家很容易，但是CEO劉慧琴在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中感到，教育沒有扎實(shí)的團(tuán)隊(duì)不行，速度和數(shù)量并不代表品牌的強(qiáng)度。“一定要珍視品牌的市場(chǎng)地位，考慮影響力。”在花了一年多時(shí)間儲(chǔ)備人才后，今年天才寶貝將提升擴(kuò)張速度。

    從事足浴行業(yè)的千子蓮CEO徐波也認(rèn)為，如果沒有足夠的合格人員，即便開店后也很難經(jīng)營(yíng)下去，企業(yè)的管理人才沉淀是擴(kuò)張的保證。此外，千子蓮已建立起兩個(gè)培訓(xùn)基地，用于內(nèi)部技術(shù)人員的培養(yǎng)。

    要命的店址事實(shí)上，對(duì)于零售和餐飲來說，店址的選擇是經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵因素之一，一街之隔的兩家店，可能經(jīng)營(yíng)狀況就千差萬別。在國(guó)外，零售行業(yè)甚至被稱為“選址行業(yè)”，跨國(guó)零售巨頭往往都有一整套的選址準(zhǔn)則，比如家樂福在選址之前要做大量的調(diào)研，使得最終的開店結(jié)果和預(yù)估結(jié)果僅存在1％的差距。

    大型零售企業(yè)定位在廣大的日常消費(fèi)品群體。這種定位要求其客流量、顧客購買力及消費(fèi)結(jié)構(gòu)、商店對(duì)潛在顧客的吸引程度都要具有極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。成熟的連鎖企業(yè)在選址時(shí)對(duì)建筑設(shè)施、周邊環(huán)境、道路交通、人口密度、人口結(jié)構(gòu)、購買力等都要做出定量分析，考察時(shí)間甚至長(zhǎng)達(dá)一年以上，以此保證選址的成功。

    進(jìn)行連鎖經(jīng)營(yíng)的投資者跟著這樣的大型零售品牌走，將在一定程度上降低投資風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)然前提是自身要與其經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目有互補(bǔ)性。順應(yīng)這種趨勢(shì)，在國(guó)美電器、沃爾瑪、家樂福等大型店址周邊都能形成規(guī)模不小的，集餐飲、休閑、娛樂、購物、服務(wù)為一體的商業(yè)圈，有快餐店、品牌專營(yíng)店、服飾店、理發(fā)店、游戲場(chǎng)所等。

    對(duì)于那些要進(jìn)入商場(chǎng)店鋪的零售商，如何能搶得好位置更是至關(guān)重要。恒信鉆石董事長(zhǎng)李厚霖對(duì)此深有體會(huì)，其旗下已經(jīng)啟動(dòng)的I Do品牌連鎖店，選擇各地域合作者時(shí)，非常重要的一點(diǎn)便是考察對(duì)方有無商業(yè)地產(chǎn)方面的資源。

    運(yùn)動(dòng)100的CEO張國(guó)倫對(duì)此自有心得：店面在二線城市必須開在市中心，一線城市則以軌道交通為標(biāo)志，在重要交換站點(diǎn)和住宅集中區(qū)開店。目前運(yùn)動(dòng)100的店鋪90％都在購物中心里面，“單打獨(dú)斗不是好的策略，消費(fèi)者對(duì)購物環(huán)境的要求越來越高，在大型購物中心里的購物體驗(yàn)會(huì)更好。”

    當(dāng)然，選擇店址也要與企業(yè)自身的實(shí)力相匹配，不能一味求“最佳”。在如今地價(jià)普遍上揚(yáng)的情況下，運(yùn)動(dòng)100一般選擇商場(chǎng)樓層較高的位置，相對(duì)價(jià)格便宜一些。而像北京地區(qū)主營(yíng)自有品牌的紅英服裝店，則避開了商業(yè)區(qū)，選擇在居民區(qū)附近開店，也取得了不錯(cuò)的經(jīng)營(yíng)效果。

    標(biāo)準(zhǔn)化不是講出來的對(duì)于連鎖經(jīng)營(yíng)來說，標(biāo)準(zhǔn)化是另外一個(gè)無法回避的關(guān)鍵問題。

    在蔡達(dá)標(biāo)看來，“連鎖的速度不是關(guān)鍵，標(biāo)準(zhǔn)化后才能談速度。”他認(rèn)為，目前一些連鎖餐飲企業(yè)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)，把模仿的關(guān)注力放在流程的量化上，但忽視了設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化。“標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)鍵不是流程而是設(shè)備。實(shí)際上，麥當(dāng)勞的熟練員工一旦離開，就做不出麥當(dāng)勞的口味。”

    相較之快餐，中式正餐的標(biāo)準(zhǔn)化就更難，由于菜品種類和制作工藝繁雜，加之各地顧客的口味差異極大，這也是至今未出現(xiàn)非常成功的全國(guó)性中式正餐連鎖企業(yè)的重要原因。目前已有麻辣誘惑、蘇浙匯、德莊等企業(yè)做出了嘗試，試圖以中央廚房的模式解決這一難題，盡可能將菜品制作流程標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。

    龔?fù)γ鞔_表示：“標(biāo)準(zhǔn)化不是講出來的，而是做出來的”。他認(rèn)為，連鎖企業(yè)僅僅看到標(biāo)準(zhǔn)化是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要更進(jìn)一步意識(shí)到，專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化，是連鎖企業(yè)管理必修的系列課，不可割裂。在他看來，亂制定標(biāo)準(zhǔn)比不制定標(biāo)準(zhǔn)還可怕。

    李厚霖在談到對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)的感觸時(shí)說：“美國(guó)人并不關(guān)注你開了多少家店如何管理的問題，只關(guān)心單店的盈利狀況。而在國(guó)內(nèi)特別關(guān)注管理問題，往往是一家店做得好，10家店可能就不行了；或者10家店行，100家店還是死。”

    直營(yíng)和加盟之間這種關(guān)注點(diǎn)的差異恰恰反映出中國(guó)和美國(guó)在連鎖經(jīng)營(yíng)上的差距。美國(guó)的法律制度環(huán)境非常完善，加盟特許經(jīng)營(yíng)已成為普通人創(chuàng)業(yè)的主要途徑之一。而在中國(guó)，由于整個(gè)連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展的時(shí)間并不長(zhǎng)，尚未形成明確的法律法規(guī)，具體企業(yè)也未找到一套行之有效的經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則。由此帶來的問題就是，開放加盟體系的連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)往往會(huì)和加盟商產(chǎn)生各種糾紛。

    中國(guó)反商業(yè)欺詐網(wǎng)近日首次發(fā)布的欺詐形勢(shì)分析報(bào)告顯示，3月共接到網(wǎng)上投訴、咨詢121件，連鎖加盟成了頭號(hào)欺詐投訴對(duì)象，占了21.8％.一個(gè)無須諱言的事實(shí)是，大量做得不錯(cuò)的中國(guó)連鎖企業(yè)仍以直營(yíng)店為主，對(duì)待特許加盟仍持謹(jǐn)慎態(tài)度。

    漢庭CEO季琦表示，漢庭并不排斥加盟，但近期仍會(huì)著重發(fā)展直營(yíng)店，而且對(duì)加盟店的選擇非常嚴(yán)格，并要保持經(jīng)營(yíng)管理上的控制權(quán)。而來自美國(guó)的品牌速8在中國(guó)則幾乎全部采用加盟店擴(kuò)張方式，近期為了適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)，也開始拓展直營(yíng)店。

    運(yùn)動(dòng)100的CEO張國(guó)倫認(rèn)為目前并不適宜發(fā)展加盟，因?yàn)橹袊?guó)的市場(chǎng)太大，不同市場(chǎng)的需求不一致，標(biāo)準(zhǔn)化不好進(jìn)行。他表示，要等待工作流程更加標(biāo)準(zhǔn)化、并摸索出穩(wěn)妥的經(jīng)營(yíng)管理模式后，才會(huì)考慮發(fā)展加盟的問題。

    而本身就是以加盟方式將品牌引入中國(guó)的天才寶貝CEO劉慧琴表示，總部每3個(gè)月就會(huì)對(duì)合作公司進(jìn)行一次檢查，對(duì)每個(gè)中心的控制力都很強(qiáng)。她稱，“我們的合作者，都是學(xué)生家長(zhǎng)，很理解課程對(duì)孩子的影響，在當(dāng)?shù)卣?、學(xué)界也有一定資源，有資金實(shí)力。”