星巴克的秘密：從40美分賣到40美元

高明的定價(jià)者決不應(yīng)拘泥于產(chǎn)品的成本和所期望的利潤(rùn)來定價(jià)，而是應(yīng)該大膽地從客戶的視角出發(fā)，以產(chǎn)品對(duì)顧客的價(jià)值來定價(jià)。

長(zhǎng)期以來，成本加成法是企業(yè)當(dāng)之無愧的“定價(jià)圣經(jīng)”。單位成本加上一定的利潤(rùn)便是這個(gè)產(chǎn)品的價(jià)格，這種定價(jià)方法簡(jiǎn)單明了，易于操作，計(jì)算方便，尤為公司的財(cái)務(wù)人員所鐘愛。

然而，高明的定價(jià)者決不應(yīng)拘泥于產(chǎn)品的成本和所期望的利潤(rùn)來定價(jià)，而是應(yīng)該大膽地從客戶的視角出發(fā)，拋棄以產(chǎn)品為中心的常規(guī)定價(jià)思維，發(fā)掘出產(chǎn)品對(duì)顧客的價(jià)值。大量企業(yè)的實(shí)踐證明，基于產(chǎn)品價(jià)值的定價(jià)所能創(chuàng)造出的利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于基于成本的定價(jià)。

很多成功的企業(yè)之所以成功，一個(gè)必要條件是它們把產(chǎn)品價(jià)值作為定價(jià)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。星巴克成功地把原來只賣40美分一杯的咖啡賣到4美元一杯，這4美元正是包含了“體驗(yàn)”的價(jià)值；可口可樂將那種造價(jià)非常便宜的棕色液體賣得與牛奶價(jià)格相差無幾，也是因?yàn)轭櫩徒邮芰丝煽诳蓸匪淼?ldquo;文化”價(jià)值。在本專題所描述的案例中，那家化妝品企業(yè)正是成功使用了價(jià)值定價(jià)法，把制造成本30多元的產(chǎn)品賣到100元，創(chuàng)造了超過60%的毛利率和18%的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率，這是它為所有女性營(yíng)造了一種“良好感覺”而應(yīng)得的回報(bào)。

不過，如果你認(rèn)為價(jià)值定價(jià)必須出現(xiàn)在暴利行業(yè)或者新興行業(yè)，或必須伴隨著一種全新的理念、技術(shù)或商業(yè)模式而使用，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。L.E.K咨詢公司的研究發(fā)現(xiàn)，即使是在零售業(yè)這種傳統(tǒng)的、競(jìng)爭(zhēng)極為激烈的行業(yè)，價(jià)值定價(jià)法依然大有用武之地。

所以，我們?nèi)狈Φ牟皇抢麧?rùn)，而是發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)的慧眼，這雙慧眼就是價(jià)值定價(jià)法。在成本普漲、競(jìng)爭(zhēng)白熱化的今天，我們更應(yīng)提倡這種先進(jìn)的定價(jià)思路。

理由：價(jià)格的杠桿效應(yīng)

首先需要明確的是，價(jià)值定價(jià)法亦是企業(yè)成功制定更高價(jià)格的方法。為什么更高的價(jià)格如此被我們提倡?因?yàn)槠髽I(yè)的終極目標(biāo)是利潤(rùn)最大化，而價(jià)格對(duì)利潤(rùn)有著比其他因素(單位變動(dòng)成本、固定成本、銷售量等)大得多的杠桿效應(yīng)。如表1所示，在其他利潤(rùn)要素不變的情況下，將價(jià)格提高10%，企業(yè)的利潤(rùn)增幅將達(dá)到100%。而單位變動(dòng)成本下降10%，只能帶來60%的利潤(rùn)增幅;銷量10%的增加，只能帶來40%的利潤(rùn)增加。由此可見，價(jià)格的杠桿效應(yīng)，遠(yuǎn)高于同等幅度的銷量或者成本的改善所能帶來的效應(yīng)。

在明確了價(jià)格的杠桿效應(yīng)之后我們需要意識(shí)到，對(duì)企業(yè)來說，漲價(jià)比降價(jià)更可能帶來利潤(rùn)的豐收，盡管后者可能會(huì)帶來銷量的增長(zhǎng)，而前者可能會(huì)使銷量下滑。

以一種售價(jià)100美元、成本75美元、毛利率25%的T恤衫為例。如果T恤衫漲價(jià)10%，也就是每件衣服售價(jià)110美元，那么新的毛利率就是：35/110=31.8%，這意味著，提價(jià)10%以后，新銷售額只要達(dá)到原有銷售額的78.6%即可保住原來的毛利潤(rùn)(25%/31.8%)。

但如果T恤衫降價(jià)10%，那么新的毛利率為15/90=16.6%，這時(shí)為了達(dá)到原有的毛利潤(rùn)，新銷售額必須達(dá)到原來的150.6%(25%/16.6%)。

也就是說，為了獲得以前的毛利潤(rùn)，漲價(jià)10%允許有21%左右的銷量下降。但降價(jià)10%之后，銷售額必須比過去至少提高50.6%才能與原來的毛利潤(rùn)持平。

所以營(yíng)銷理論認(rèn)為，為了達(dá)到利潤(rùn)最大化，企業(yè)應(yīng)該盡量避免降價(jià)，最好能夠成功漲價(jià)。但知易行難，中國(guó)企業(yè)家們的理性常常被價(jià)格戰(zhàn)的沖動(dòng)所驅(qū)逐。盡管去年以來我國(guó)不少企業(yè)紛紛漲價(jià)，但大多數(shù)是由成本上漲所驅(qū)動(dòng)，本質(zhì)還是成本加成法。

價(jià)值定價(jià)法的實(shí)質(zhì)，就是重新發(fā)現(xiàn)自身產(chǎn)品的價(jià)值，為高價(jià)戰(zhàn)略尋找站得住腳并且能夠?qū)嵤┑囊罁?jù)。企業(yè)根據(jù)其產(chǎn)品的差異性、所面臨的競(jìng)爭(zhēng)、細(xì)分市場(chǎng)等狀況，決定其產(chǎn)品在市場(chǎng)中的認(rèn)知價(jià)值，以該認(rèn)知價(jià)值作為定價(jià)的基礎(chǔ)，制定價(jià)格。近年來，價(jià)值定價(jià)法越來越被學(xué)者和高明的定價(jià)者所提倡。

表2列出了一些液體產(chǎn)品的價(jià)格(以桶為單位)，我們可以發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)格不完全取決于產(chǎn)品成本。

牛奶的成本高于依云礦泉水和漱口水，但賣得卻比后兩者都便宜。可口可樂的成本很低，但價(jià)格卻不低。同樣地，石油的制造成本也就每桶3~5美元，但為什么能賣到每桶100美元?這就是價(jià)值定價(jià)法的威力。

核心程序：價(jià)值發(fā)現(xiàn)

圖1是羅伯特·多蘭和赫爾曼·西蒙合著的《定價(jià)圣經(jīng)》中提出的價(jià)值定價(jià)法的基本程序。在這一程序中，企業(yè)分析其產(chǎn)品的差異性及目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的特點(diǎn)，為產(chǎn)品找準(zhǔn)市場(chǎng)定位，然后圍繞著這一定位制定促銷、宣傳、分銷等營(yíng)銷戰(zhàn)略，達(dá)到預(yù)期中的顧客認(rèn)知價(jià)值，這一價(jià)值就是顧客愿意支付的最高價(jià)格。然后根據(jù)這一價(jià)值來定價(jià)，并根據(jù)定價(jià)來決定成本和利潤(rùn)的比例。本專題另外一篇關(guān)于某化妝品公司定價(jià)案例的文章正好契合這一定價(jià)過程。

中歐國(guó)際工商學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)教授柏唯良(Willem Burgers)在他的定價(jià)戰(zhàn)略課程中也提出了一個(gè)金字塔形的定價(jià)模型，見圖2。

《定價(jià)圣經(jīng)》和柏唯良的定價(jià)方法有異曲同工之妙，都是以價(jià)值創(chuàng)造為定價(jià)基石。柏唯良認(rèn)為，在確定了產(chǎn)品之于顧客的價(jià)值之后，以此為基礎(chǔ)依次確定價(jià)格結(jié)構(gòu)(如健身中心是每月付費(fèi)還是年費(fèi)制)、產(chǎn)品價(jià)值宣傳和溝通、內(nèi)部定價(jià)流程等環(huán)節(jié)，最后才是價(jià)格水平的確定。

柏唯良援引了彩虹吸塵器的案例作為佐證。這是美國(guó)一家吸塵器公司，它生產(chǎn)的吸塵器不需要使用常規(guī)吸塵器所需要的紙袋，而是利用水來完成吸塵。實(shí)際上這種吸塵器的造價(jià)并不見得比普通吸塵器高多少，如果采用常規(guī)的成本加成法，彩虹吸塵器不可能定高價(jià)。但實(shí)際上，彩虹吸塵器的價(jià)格高達(dá)每臺(tái)700美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于常規(guī)吸塵器。這種吸塵器的銷售人員是這么為顧客計(jì)算價(jià)值的：彩虹吸塵器不需要使用普通吸塵器的紙袋，每周吸塵兩次，1年就可以節(jié)省104個(gè)紙袋，每個(gè)紙袋53美分，一年可以節(jié)省50美元，10年就可以節(jié)省500美元。顧客接受了這種價(jià)值宣傳，于是高價(jià)買下彩虹吸塵器。

一般說來，價(jià)值定價(jià)法常常是通過差異化的產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)創(chuàng)新等競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)現(xiàn)的。當(dāng)年的微軟，今天的蘋果，還有文章開頭提到的星巴克、可口可樂等公司，莫不如此。有時(shí)候壟斷地位也能給價(jià)值定價(jià)帶來便利。達(dá)美航空公司曾經(jīng)第一個(gè)開始在從波士頓到紐約的航線上提供每小時(shí)一班的往返服務(wù)，而其他公司還沒有獲得這個(gè)飛行權(quán)。當(dāng)時(shí)波士頓到紐約的其他交通工具有公交車、小汽車和火車，對(duì)于許多客戶來說，達(dá)美航空公司就具有很高的顧客認(rèn)知價(jià)值，此時(shí)便能收取高價(jià)。后來各大航空公司紛紛獲得往返波士頓和紐約的飛行權(quán)，達(dá)美的壟斷地位喪失，價(jià)格便迅速下跌。

常規(guī)行業(yè)的價(jià)值定價(jià)法：以零售行業(yè)為例

但是，很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者可能會(huì)說，我不是微軟和蘋果，甚至連彩虹吸塵器那樣的技術(shù)創(chuàng)新也沒有。我身處一個(gè)常規(guī)產(chǎn)業(yè)，這里競(jìng)爭(zhēng)激烈、產(chǎn)品趨同、價(jià)格戰(zhàn)不時(shí)打響，似乎沒有價(jià)值發(fā)掘的空間。

其實(shí)，價(jià)值定價(jià)無所不在。譬如在定價(jià)高明的酒店，豪華房間和非豪華房間價(jià)格相差甚遠(yuǎn)，但真正的區(qū)別可能只是豪華房間多了咖啡機(jī)和電吹風(fēng)。L.E.K.咨詢公司就以高度競(jìng)爭(zhēng)的零售行業(yè)為例，提出了一種基于不同的消費(fèi)模式的價(jià)值定價(jià)法，采用了這種方法的公司已證明：在不流失核心客戶群的基礎(chǔ)上，公司毛利可增加50至150個(gè)基點(diǎn)—對(duì)于一家營(yíng)業(yè)額為10億美元的公司來說，這意味著500萬～1500萬美元毛利的增長(zhǎng)。

L.E.K.在一份題為《基于消費(fèi)者價(jià)值的定價(jià)策略》的報(bào)告中具體闡述了這種定價(jià)方法。這份報(bào)告認(rèn)為，消費(fèi)者購(gòu)買時(shí)愿意付多少錢不僅和所買物品相關(guān)，也和消費(fèi)模式息息相關(guān)，如果能夠把握不同的消費(fèi)模式差別定價(jià)，就能挖掘其中的價(jià)值。

這份報(bào)告把消費(fèi)模式分為四種：計(jì)劃型消費(fèi)、便利型消費(fèi)、沖動(dòng)型消費(fèi)及非常規(guī)型的消費(fèi)，見圖3。

在現(xiàn)實(shí)生活中，絕大多數(shù)的購(gòu)買行為都是多種消費(fèi)模式的復(fù)合體—消費(fèi)者根據(jù)不同消費(fèi)模式對(duì)其所帶來的價(jià)值，接受不同的定價(jià)。如表3所示，服務(wù)于多種消費(fèi)模式的零售商店擁有更多的通過差別定價(jià)來提高利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。

L.E.K.咨詢公司根據(jù)消費(fèi)者可接受的針對(duì)不同消費(fèi)模式的定價(jià)法，發(fā)展了一種全面的定價(jià)策略。在制定定價(jià)策略之前，先要進(jìn)行以下四方面的分析：

 商品分類 了解不同商品在消費(fèi)者心目中的不同地位，根據(jù)消費(fèi)模式將SKU(庫(kù)存單位，在超市中一般都是指單品庫(kù)存)進(jìn)行分類。

價(jià)格彈性 對(duì)不同商品分類的價(jià)格彈性進(jìn)行量化。

替代購(gòu)物選擇 了解不同消費(fèi)模式下的零售商競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，制定價(jià)格上下限并建立定價(jià)規(guī)則。

定價(jià)規(guī)則 制定一系列簡(jiǎn)單易懂且容易在組織內(nèi)推廣應(yīng)用的定價(jià)規(guī)則。

商品分類

商品分類是基于對(duì)不同產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中不同地位的理解，按消費(fèi)模式把商品分為不同的定價(jià)組別。

如表4所示，將消費(fèi)行為分為計(jì)劃型、便利型、沖動(dòng)型和非常規(guī)型四種模式，能夠幫助零售商針對(duì)不同類別制定不同的定價(jià)策略。這種方法不但可使零售商針對(duì)消費(fèi)者認(rèn)知價(jià)值較高的消費(fèi)模式(商品)提高價(jià)格，還可幫助它們實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：

1 對(duì)計(jì)劃型消費(fèi)品發(fā)出最佳價(jià)格的優(yōu)惠信號(hào)，進(jìn)而吸引更多消費(fèi)者光顧、消費(fèi);

2 發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品缺口從而更好地服務(wù)于消費(fèi)者;

3 優(yōu)化商品陳列，強(qiáng)化對(duì)便利型和沖動(dòng)型消費(fèi)商品的展示，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。

價(jià)格彈性

通過價(jià)格彈性分析，零售商可以根據(jù)價(jià)格變化對(duì)商品銷售帶來的影響，將具有類似特性的商品按照消費(fèi)模式進(jìn)行歸類，并據(jù)此來制定不同的價(jià)格策略。一個(gè)聰明的零售商能將歷史數(shù)據(jù)、消費(fèi)者調(diào)查和內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行有效的結(jié)合，預(yù)測(cè)未來一周價(jià)格變化對(duì)銷售額和利潤(rùn)的影響。

通過對(duì)商品分類的透視，價(jià)格彈性分析能夠?yàn)槟男┥唐窇?yīng)被用來推動(dòng)銷售額的增長(zhǎng)，哪些商品應(yīng)被用來獲取更多的利潤(rùn)提供清晰的指導(dǎo)方向。

如圖4所示，商品類別的價(jià)格彈性越小，價(jià)格變化對(duì)該商品類別銷售量的影響越小。L.E.K.發(fā)現(xiàn)對(duì)于非常規(guī)的、被特定事件驅(qū)動(dòng)消費(fèi)的商品，消費(fèi)者更能接受較大的價(jià)格變化。 但是，很多商家并沒有意識(shí)到非常規(guī)型消費(fèi)商品的定價(jià)潛力，未能盡可能地調(diào)高這類商品的價(jià)格。有趣的是，不經(jīng)常被購(gòu)買的物品對(duì)價(jià)格的敏感度通常比一般認(rèn)為的要低得多，代表著最大的增加利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。

因?yàn)閮r(jià)格是推動(dòng)計(jì)劃型商品消費(fèi)的基本驅(qū)動(dòng)力，在保證客戶不流失的前提下，該類商品可調(diào)整的價(jià)格空間最小—這些具有高度價(jià)格彈性的產(chǎn)品可以被成功地定位為最佳價(jià)格商品以吸引更多的消費(fèi)者來店購(gòu)物。同理，針對(duì)每個(gè)商店的地理位置和人口結(jié)構(gòu)特征，零售商可以根據(jù)便利型消費(fèi)和沖動(dòng)型消費(fèi)商品的價(jià)格彈性來制定適用的價(jià)格策略。

替代購(gòu)物選擇

在為每個(gè)SKU制定定價(jià)規(guī)則之前，我們首先要確認(rèn)其購(gòu)買的替代選擇。以便利型消費(fèi)為例， 我們可以假設(shè)沃爾瑪為零食、飲料、非處方藥物及其他類似商品的價(jià)格確立了最低價(jià)。與此同時(shí)，加油站的便利店確立了該類商品的最高價(jià)格。同樣，在計(jì)劃型消費(fèi)中，好市多(Costco)為狗糧、紙尿片等商品的價(jià)格設(shè)定了最低價(jià)，而鄰近的雜貨店價(jià)格則為最高價(jià)格。

基于對(duì)替代選擇的分析，零售商可以按照定價(jià)規(guī)則為不同類別的商品制定定價(jià)區(qū)間: 如便利型產(chǎn)品的價(jià)格高于沃爾瑪，但低于加油站的便利店，計(jì)劃型產(chǎn)品的價(jià)格和好市多價(jià)格持平或較之更低。同樣的方法也可用于確認(rèn)沖動(dòng)型商品和非常規(guī)型消費(fèi)品的替代物的最低和最高價(jià)，并為這些商品制定有針對(duì)性的和策略性的定價(jià)規(guī)則。

定價(jià)規(guī)則

定價(jià)規(guī)則將為整個(gè)組織機(jī)構(gòu)提供簡(jiǎn)單易懂、切實(shí)可行的直接價(jià)格指導(dǎo)，從而幫助提升利潤(rùn)率。對(duì)替代購(gòu)物的分析為不同類別的商品確立了介于最高價(jià)格和最低價(jià)格之間的價(jià)格區(qū)間，消費(fèi)者價(jià)值定價(jià)策略再以該類商品中的領(lǐng)導(dǎo)者作為基準(zhǔn)點(diǎn)來制定各個(gè)SKU的價(jià)格。

定價(jià)規(guī)則的制定，如圍繞競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基準(zhǔn)價(jià)格/或提供的商品類別進(jìn)行調(diào)整變動(dòng)(圖5)，為商家提供了一種有章可循的結(jié)構(gòu)化的定價(jià)方法，從而將管理人員團(tuán)結(jié)在一致的標(biāo)準(zhǔn)模型和行動(dòng)規(guī)范下。

要制定行之有效的消費(fèi)者價(jià)值定價(jià)規(guī)則，組織機(jī)構(gòu)必須堅(jiān)持不懈地以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為參照物。通過對(duì)比和分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，企業(yè)能夠深入而充分地了解到誰是(不是)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格策略和執(zhí)行方式，對(duì)本企業(yè)商品供給的影響等。此外，這種對(duì)比還可以幫助零售商更加準(zhǔn)確地了解消費(fèi)者對(duì)其所購(gòu)商品的價(jià)值評(píng)估，從而為優(yōu)化消費(fèi)者價(jià)值定價(jià)規(guī)則提供反饋信息。