學(xué)習(xí)硅谷如何吸引頂尖人才

作為知名高科技公司云集之地，硅谷擁有蘋果(Apple)、思科(CiscoSystems)、谷歌 (Google)、惠普(Hewlett-Packard)、財捷公司(Intuit)、甲骨文(Oracle)和雅虎(Yahoo)等頂級IT公司，這些公司的成就和影響力已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越舊金山灣區(qū)。

但真正帶動硅谷IT公司發(fā)展的是各種人才，一個令人稱嘆的群體?？傮w上，約45%的硅谷人口至少擁有學(xué)士學(xué)位，而美國總?cè)丝谥羞@一比例為28%。近20%的硅谷人持有研究生或其他專業(yè)性學(xué)位。硅谷吸引著來自全球的人才：逾60%在硅谷科技和工程領(lǐng)域工作的畢業(yè)生出生于美國本土以外。這種多元文化激發(fā)了各種不同的創(chuàng)意。

全球其它地方、其它行業(yè)也期待著這種不同尋常的創(chuàng)新精神和企業(yè)家精神。幾乎全球每個地方都想成為“下一個硅谷”。各個行業(yè)的IT高管們希望效仿硅谷，點(diǎn)燃員工的某種激情和創(chuàng)意。

但是，他們能做到嗎?

最新一項(xiàng)埃森哲調(diào)查顯示，高科技公司建立和培養(yǎng)的獨(dú)特文化是硅谷成功的秘訣之一。軟件即服務(wù)供應(yīng)商 Workday公司首席戰(zhàn)略信息官――史蒂文·約翰(StevenJohn)用海島生物作比喻，“硅谷如同塔斯馬尼亞島或馬達(dá)加斯加，這兒的生命形態(tài)與其它地方不同。”

我們采訪了硅谷30多名非高科技行業(yè)的技術(shù)高管，包括高樂氏(CloroxCo.)，蓋普(Gap)，CAMICO互助保險(放心保)公司。我們發(fā)現(xiàn)，這些公司紛紛效仿高科技公司吸引頂尖人才的文化。從這些訪談中，我們可以獲得一些洞察，了解其它行業(yè)和地區(qū)的IT部門是如何吸引及保留公司未來增長和成功所需人才的。

我們研究發(fā)現(xiàn)，在員工和企業(yè)文化管理方面，硅谷高科技公司及其主管們特別擅長管理五種看似矛盾的現(xiàn)象。

閑散——但隨時準(zhǔn)備行動

從隨意的穿著到咖啡店內(nèi)隨處可見的閑逛者，凡是到硅谷參觀的人，無一不對加州這種固有的閑散生活方式印象深刻。然而，閑散只是故事的一部分。實(shí)際上，在閑散生活方式的背后是瘋狂的產(chǎn)品開發(fā)速度和嚴(yán)苛的交付期限。很多公司產(chǎn)品研發(fā)周期都是以周來計算的，而不是月。

但真正驅(qū)動硅谷公司發(fā)展的，是強(qiáng)調(diào)快速完成任務(wù)而非糾纏于每個潛在的瑕疵。Facebook墻上標(biāo)語“完成勝過完美”即是對該種態(tài)度的總結(jié)。根據(jù)我們的調(diào)研，認(rèn)同此方法的硅谷科技人士是其它地方的兩倍。

同樣，硅谷公司無法忍受官僚主義或其它任何束縛企業(yè)迅速發(fā)展的事物。近60%的受訪者認(rèn)為，在決策速度方面，自己公司要勝過其它公司，而且制約因素更少。相比之下，僅三分之一強(qiáng)的非硅谷專業(yè)人士對本公司持類似看法。

試驗(yàn)、漸進(jìn)式、迭代創(chuàng)新往往受人追捧，人們并不提倡在項(xiàng)目之初就搞定一切。在硅谷，常見的口頭禪是“行動，試驗(yàn)，改進(jìn)”。

其它行業(yè)的公司如何效仿這種試錯文化?當(dāng)然，我們無法向普通市場發(fā)布測試版的汽車安全氣囊或噴氣式發(fā)動機(jī)。但對于其它行業(yè)的IT高管而言，在進(jìn)行決策或產(chǎn)品及軟件研發(fā)時，可以效仿這種“測試版”態(tài)度。

在硅谷，快速而敏捷地決策勝過緩慢、按部就班得來的共識，特別是在這種一夜之間某些產(chǎn)品就有可能銷聲匿跡的環(huán)境。而對于新產(chǎn)品利潤空間逐漸縮小的行業(yè)而言，這點(diǎn)同樣適用。建立一個快速反應(yīng)，勇于承擔(dān)風(fēng)險的企業(yè)文化，以及快速的產(chǎn)品研發(fā)流程至關(guān)重要。

以位于奧克蘭舊金山灣東部的高樂氏公司為例。該公司有100年的歷史，主要生產(chǎn)清潔用品。公司IT部門現(xiàn)采用一種敏捷式(scrum-style)軟件開發(fā)模式，在這種管理模式下，軟件開發(fā)者經(jīng)常與業(yè)務(wù)部門的同事坐在一起，向他們展示應(yīng)用程序的進(jìn)展，并聽取他們的意見，從而讓最終產(chǎn)品更符合業(yè)務(wù)需求。高樂氏首席信息官拉爾夫·勞拉(RalphLoura)表示，“我們奉行的是，先迅速拿出一個初步方案，然后從中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并在下一階段完善它。”

忠誠——但獨(dú)立

硅谷到處都是敬業(yè)的專業(yè)人士。他們經(jīng)常長時間在辦公室和辦公室以外的地方工作。71%的受訪者表示出對雇主很高的忠誠度，這一比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出其它地區(qū)。其實(shí)，他們較高的忠誠度更多源于對工作本身及同事的熱愛，他們的奉獻(xiàn)精神源于對技術(shù)未來前景的憧憬和執(zhí)著，相比之下，為之效力的公司只是實(shí)現(xiàn)這一偉大事業(yè)的載體。

這也是為什么硅谷人隨時準(zhǔn)備跳槽的原因，特別是面對那些與頂級人才合作的工作機(jī)會時。硅谷人更像自由的合同工，在不同工作間轉(zhuǎn)換。這就使硅谷成為一個具有高度流動性的人才庫。相比其他地區(qū)，硅谷的專業(yè)人士更樂于接受來自其他公司的邀請。在硅谷，逾一半的受訪者表示，可以在兩個月內(nèi)輕松找到工作。

雖然不是每個行業(yè)都希望有這么高的人才流動率，但是我們研究顯示，很多公司認(rèn)識到讓人才和創(chuàng)意流動起來的價值，即使這種模式只是在內(nèi)部實(shí)施。比如，在訪談中，有些CIO會建立一種鼓勵I(lǐng)T人才與工程技術(shù)人才互相流動的組織架構(gòu)，讓公司上下可以自由地分享人才和創(chuàng)意。

在某些情況下，我們發(fā)現(xiàn)，有些CIO還會有意地將外部客戶的觀點(diǎn)引入到工作中。巴斯克·伊耶(BaskIyer)2011年加入位于加州森尼維爾市的瞻博網(wǎng)絡(luò)(JuniperNetworks)，擔(dān)任CIO一職，此前他供職于霍尼韋爾國際公司(HoneywellInternational)。他有時要求工程師進(jìn)行換位思考，如果他們以后成為某家公司的CIO，會購買哪個公司的產(chǎn)品。伊耶說，這個方法可以打造工程師領(lǐng)導(dǎo)力，避免內(nèi)部視角帶來的局限，工程師們可以更客觀地看待產(chǎn)品。

競爭——但合作

雖然硅谷高科技公司和硅谷人之間是無情的競爭對手，但他們之間的合作也無處不在。硅谷人非常注重團(tuán)隊(duì)合作。我們發(fā)現(xiàn)，相比其他地方的人士，硅谷人在選擇工作時，更看重未來的合作者是誰，這會在一定程度上影響他們的決定。

鼓勵內(nèi)部合作有益于任何公司和任何行業(yè)。比如，蓋普公司首席信息官湯姆·凱撒(TomKeiser)拆除了IT部門的固定辦公座椅和高墻隔斷，以提供一個開放空間，集思廣益。這種辦公室設(shè)計旨在鼓勵協(xié)作、面對面交流，已被眾多行業(yè)廣泛采用。

與公司以外的人士交流也非常重要。積極參加開源項(xiàng)目的硅谷IT人士是硅谷以外地區(qū)的兩倍多。

硅谷的這種協(xié)作氛圍，還得益于硅谷人積極培養(yǎng)和加入同行人脈網(wǎng)絡(luò)的習(xí)慣。大部分受訪者認(rèn)為，相比其它地方的IT人士，與機(jī)構(gòu)內(nèi)和機(jī)構(gòu)外同行聯(lián)誼是硅谷人獲得成功的重要因素。臉譜首席信息官蒂姆·坎波斯(TimCampos)肯定了這種人脈關(guān)系的重要性：“這是頭等要求，我能在公司內(nèi)完成任務(wù)，因?yàn)槲抑涝诠就庹艺l幫忙。”在硅谷，人們往往依靠人脈尋找新工作，而非獵頭公司。

這些人脈網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成了重要的硅谷亞文化，在朋友圈中獲得他人的接受和認(rèn)可有時比老板或同事的認(rèn)可更重要。比如，逾三分之一受訪硅谷專業(yè)人士表示，他們愿意幫助朋友圈中的人，即使這種做會有損其公司的利益。

高科技領(lǐng)域以外的高管也追求這種同伴網(wǎng)絡(luò)模式。高樂氏首席信息官拉爾夫·勞拉強(qiáng)調(diào)：“人們從這種人脈關(guān)系中，可以豐富創(chuàng)意來源，增加創(chuàng)業(yè)機(jī)會。在這里，人們可以接觸到大部分風(fēng)投公司，人們忙于解決當(dāng)今科技難題，這點(diǎn)非常珍貴。”

比如，勞拉利用他的人脈與數(shù)個硅谷初創(chuàng)公司合作，借助這種方法，很多難題迎刃而解。

與一家硅谷科技公司首席信息官共進(jìn)了一次早餐，就幫助勞拉解決了一個困擾良久的問題：當(dāng)有些項(xiàng)目被調(diào)到優(yōu)先列表末尾時，如何激勵情緒低落的項(xiàng)目經(jīng)理。那位CIO一句話就點(diǎn)醒了他，那就是開誠布公地溝通。勞拉開始用視覺化的工具向經(jīng)理們展示，為什么有的項(xiàng)目要優(yōu)先考慮。他說，“這樣一來，即使他們不高興，也可以了解背后的原因，并站在公司角度支持上述決定。”

務(wù)實(shí)——但樂觀

硅谷專業(yè)人士非常務(wù)實(shí)，因?yàn)樗麄兩钪晒碜詿o數(shù)失敗。他們視失敗為一個必經(jīng)階段，一個學(xué)習(xí)、成長和改進(jìn)的機(jī)會。但是，在這種務(wù)實(shí)態(tài)度之外，硅谷人還有一種固有的樂觀精神：竭盡全力，采用正確的方法和人才，大部分問題最終都能解決。

務(wù)實(shí)且樂觀的精神讓硅谷從兩方面受益。首先，為硅谷注入一股頑強(qiáng)的韌性和革新能力。在硅谷，人們失敗后會立馬站起來，拍拍塵土繼續(xù)前進(jìn)。第二，鼓勵一種謹(jǐn)慎的風(fēng)險偏好。逾半數(shù)參加埃森哲調(diào)查的高科技人士認(rèn)為，自己的公司是高風(fēng)險偏好者，而只有四分之一非硅谷公司持此觀點(diǎn)。

鑒于硅谷高科技行業(yè)的波動性和不確定性，勇于冒險是一種頑強(qiáng)的務(wù)實(shí)精神。正如臉譜首席執(zhí)行官馬克·扎克伯格(MarkZuckerberg)所言，“不冒險就是最大的風(fēng)險。這是個快速變化的世界，不冒險必定失敗。”

外在激勵——且內(nèi)在滿足

在硅谷，巨大物質(zhì)獎勵激勵著人們，但他們同時也深深被內(nèi)在成就感所激勵著。埃森哲調(diào)研結(jié)果顯示出這個特點(diǎn)。大部分硅谷IT專業(yè)人員認(rèn)同掙錢對他們來說非常重要――但是大部分人也承認(rèn)，他們寧愿薪酬少點(diǎn)，只要工作本身可能激勵他們，幫助他們在專業(yè)領(lǐng)域成長，為公司創(chuàng)造價值。

硅谷人注重智力激勵，勇于接受挑戰(zhàn)，用創(chuàng)意去解決困難，這就足以解釋為什么存在這些相互矛盾的方面。近一半受訪的硅谷專業(yè)人士說，他們在業(yè)余時間鉆研技術(shù)項(xiàng)目是為了“獲得樂趣”。

因此，對于任何公司而言，滿足員工內(nèi)在需求最有效的方法就是提供具有挑戰(zhàn)和報酬豐厚的工作。一位科技行業(yè)高管總結(jié)道：“對員工說的第一件事就是，"伙計們，我有一個好活派給你們，一項(xiàng)能證明你們自己的工作。"”

CAMICO互助保險公司也深知珍視員工創(chuàng)意的重要，該公司位于加州圣馬特奧市，專為注冊會計師(CPAs)提供服務(wù)。受到硅谷企業(yè)的啟發(fā)，該公司首席信息官從下至上推出一個員工激勵項(xiàng)目。他們從僅有13人的IT部門開始，嘗試新的創(chuàng)意。公司IT和電子商務(wù)部副總裁杰各·蘭德哈瓦(JagRandhawa)說，光是紙質(zhì)文件電子化建議，每年就為公司節(jié)省30萬美元。

回到之前的問題：其它地方的IT高管能否復(fù)制硅谷高科技公司獨(dú)特的企業(yè)文化?

該文化的某些要素是無法復(fù)制的，也不應(yīng)該被復(fù)制。企業(yè)不會鼓勵員工降低對本公司的忠誠度，或是為了幫助朋友而置本公司利益于不顧。另外，整個硅谷閑散和樂觀的氣氛也是加州所獨(dú)有的，無法輕易復(fù)制。

但硅谷及其周邊的非高科技公司的經(jīng)驗(yàn)表明，其他行業(yè)的公司也可以建立起這種吸引頂級人才、增加競爭力和創(chuàng)造力的企業(yè)文化。

本文列舉的一些傳統(tǒng)行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了一些變化：開放合作，快速產(chǎn)品研發(fā)，消費(fèi)類電子產(chǎn)品(比如平板電腦等)的使用，在合作中大量使用視頻會議等等。這些都標(biāo)志著這些有著數(shù)十年歷史的老牌公司正變成“很酷”的工作場所。首席信息官們可以通過鼓勵開源項(xiàng)目和眾包項(xiàng)目來吸收新創(chuàng)意、新技術(shù)及人才。

“我想這種新工作環(huán)境對于90后，00后以及未來新生代雇員更具吸引力，”高樂氏的勞拉說，“他們追求一種與眾不同的工作環(huán)境。”

這種環(huán)境對雇主同樣重要。因?yàn)樵跀?shù)字時代，IT部門不再僅僅是一個后臺部門，IT本身就是商業(yè)。其他公司需要向硅谷高科技企業(yè)學(xué)習(xí)，否則，在面對來自硅谷高科技公司的競爭時，他們將打一場無準(zhǔn)備之仗。