云月蘇丹瑞：狩獵中國(guó)西部 挖掘傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)價(jià)值

　　蘇丹瑞，金發(fā)碧眼，身材高大，帶著美國(guó)人特有的開(kāi)朗，他所創(chuàng)立的云月投資管理公司，位于上海最繁華的南京西路一棟高檔寫(xiě)字樓內(nèi)。他、豪華的辦公地點(diǎn)、西裝革履的職員，以及從會(huì)議室偶爾傳出的英文，完全符合人們對(duì)一家外資PE公司的所有想象。

　　不過(guò)，這并不是云月的真實(shí)風(fēng)格。墻上掛著的照片中不是煙囪聳立的工廠，就是堆積如山的木料，照片底下標(biāo)注的地名，指明它們都位于遠(yuǎn)離上海的中西部三四線城市。

　　這家美元私募基金公司有一支25人的團(tuán)隊(duì)，規(guī)模中等，為2.5億美元。它在投資界算是一個(gè)異類，游蕩在中國(guó)內(nèi)陸城市，狩獵看起來(lái)毫不“性感”的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)：林業(yè)、礦業(yè)、果汁等等。

　　即使對(duì)于本土PE，去中國(guó)廣袤而商業(yè)環(huán)境不成熟的內(nèi)陸“淘金”也是賠率更大的賭博，蘇丹瑞看起來(lái)卻信心滿滿。云月投資項(xiàng)目不多，投資周期卻很長(zhǎng)，有的達(dá)到5年，它認(rèn)為自己是一個(gè)比較保守的基金。

　　坐在上海，討論千里之外的項(xiàng)目，正如同它的名字：云中看月。一再請(qǐng)求下，本刊記者與云月的一位中方合伙人張群一起到普洱，拜訪他們所投資的一家林業(yè)公司。

　　飛機(jī)穿過(guò)陰云，往下望去，樹(shù)冠相連，一片嫩綠。云南普洱與相鄰的西雙版納跨越了北回歸線，只要丟下一顆種子，作物就會(huì)茁壯成長(zhǎng)。

　　三個(gè)半小時(shí)的飛行，加上候機(jī)及路上交通的時(shí)間，從上海到達(dá)昆明就已耗費(fèi)了大半天。第二天一早我們才趕最早一班航班來(lái)到普洱。“每次去普洱，進(jìn)出都要花三天時(shí)間。”張群幾乎每個(gè)月都要到位于普洱的美投國(guó)際林業(yè)公司考察，但他還不是最累的。云月為這家林業(yè)公司在昆明找的CFO韓沂，每周要開(kāi)六個(gè)多小時(shí)的車(chē)往返于普洱與昆明之間。

　　走出候機(jī)樓，美投國(guó)際林業(yè)CEO陳文剛等候多時(shí)。風(fēng)格的不同在他們見(jiàn)面瞬間已經(jīng)浮現(xiàn)，張群等人西裝筆挺，陳文剛則穿著一件寬松的T恤。由于經(jīng)常在戶外工作，他皮膚黝黑。我們來(lái)到他位于普洱市的木材加工廠，攝影師希望他能換上一套較為正式的西裝，他兩手一攤，說(shuō)自己這輩子都沒(méi)穿過(guò)什么西服。

　　陳并未因這一場(chǎng)景而感到尷尬，相反，談到不穿西裝，他臉上流露出白手起家者特有的驕傲。

　　2003年以前，陳文剛的角色是當(dāng)?shù)匾患抑麌?guó)企旗下木業(yè)公司生產(chǎn)部經(jīng)理，當(dāng)時(shí)國(guó)有林場(chǎng)每年都虧損，陳發(fā)現(xiàn)大量成本其實(shí)可以省掉。例如當(dāng)時(shí)該國(guó)企建了一個(gè)新鍋爐房，一臺(tái)蒸汽鍋爐花了1500萬(wàn)元，從歐洲進(jìn)口，還不能燒柴，要燒高標(biāo)準(zhǔn)煤，必須長(zhǎng)途運(yùn)輸。陳后來(lái)自己創(chuàng)業(yè)，建一個(gè)燃燒爐才花100萬(wàn)元左右，還可以把木業(yè)生產(chǎn)廢料利用掉。

　　林業(yè)在中國(guó)是個(gè)相對(duì)封閉的行業(yè)，2003年以前民營(yíng)資本根本不允許涉足。陳文剛曾直接在廠里宣告，如果由他來(lái)做經(jīng)理，半年就能把企業(yè)虧損的狀況改變。這意味著對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)”權(quán)威的挑戰(zhàn)，經(jīng)理沒(méi)當(dāng)上，卻招致廠長(zhǎng)的不滿。

　　2003年，國(guó)家實(shí)行林業(yè)改革，云南省允許一部分民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入林業(yè)。在國(guó)有體制下并不順心的陳文剛抓住機(jī)會(huì)，跟兩個(gè)同事離開(kāi)，自己創(chuàng)立了眾和林業(yè)公司。

　　眾和林業(yè)最初只有3000畝的林地規(guī)模，后來(lái)不斷擴(kuò)大，2007年與云月合作時(shí)已達(dá)到了9.7萬(wàn)畝。木材價(jià)格逐年上升，越來(lái)越多的民營(yíng)資本都進(jìn)入林業(yè)，對(duì)林地競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈。他創(chuàng)業(yè)時(shí)普洱林地才30元一畝，幾年后迅速漲到2000元每畝。“現(xiàn)在的林地價(jià)格，就相當(dāng)于80年代城鄉(xiāng)建設(shè)用地的價(jià)格，做得越早，就越劃算。”做到一定規(guī)模后，購(gòu)買(mǎi)林地，就成為第一要?jiǎng)?wù)，這時(shí)陳卻遇到了資金瓶頸。

　　經(jīng)朋友介紹，陳文剛找到云月投資，這是他接觸的第一家私募基金，當(dāng)時(shí)他最關(guān)注的仍然是錢(qián)，至于云月還能帶來(lái)什么，他不清楚，也不太關(guān)心。

　　蘇丹瑞在這方面顯然考慮得更多。林業(yè)雖然是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，可未來(lái)潛力極大。如今這個(gè)產(chǎn)業(yè)里面國(guó)有林場(chǎng)正慢慢淘汰出局，而眾多民營(yíng)小林場(chǎng)仍然維持著粗放的管理方式，缺乏進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合的能力。如果云月能在資金及管理上對(duì)本土執(zhí)行力強(qiáng)的林業(yè)公司進(jìn)行幫助，則它就有可能迅速形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)。通過(guò)一個(gè)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，然后輸入資金和管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)行業(yè)中的落后生產(chǎn)力進(jìn)行整合，正是云月在中國(guó)內(nèi)陸的慣用手法。

　　
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　　經(jīng)過(guò)考察，云月發(fā)現(xiàn)陳文剛踏實(shí)而敬業(yè)，“他的成本控制能力特別強(qiáng)。”張群如此評(píng)價(jià)。2007年，云月在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行盡職調(diào)查后，與另一個(gè)共同投資人一起收購(gòu)了陳文剛的眾和林業(yè)以及一個(gè)虧損多年的國(guó)營(yíng)木材加工廠三力，雖然陳文剛在新企業(yè)里已非絕對(duì)控股，云月仍然請(qǐng)他出任美投的CEO。

　　自此，陳文剛得到了企業(yè)擴(kuò)張急需的資金，“就像一個(gè)最需要輸血的人獲得了血液。”不過(guò)，云月對(duì)他也有要求，希望陳能盡快改變一個(gè)人說(shuō)了算的粗放式管理方式，引入現(xiàn)代公司治理模式。

　　韓沂記得，美投剛成立時(shí)，財(cái)務(wù)管理非常初級(jí)，只有簡(jiǎn)單出入賬記錄，而且都是手寫(xiě)的，整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行情況只有陳文剛一個(gè)人腦子里有個(gè)大概數(shù)目。

　　云月希望引入ERP，這一提議最初遭到了陳文剛的反對(duì)。如前所述，陳的每一分錢(qián)都是汗珠子摔八瓣掙來(lái)的，他極其注重成本，而2008年又剛好遭遇金融危機(jī)，新成立的美投林業(yè)不僅沒(méi)賺錢(qián)反而虧損，這時(shí)讓他再花大價(jià)錢(qián)引入ERP系統(tǒng)，很難接受。

　　雖然是大股東，不過(guò)遇到阻力的云月也沒(méi)有強(qiáng)行讓陳文剛接受他們的方案，而是通過(guò)新上任的韓沂對(duì)陳不斷進(jìn)行理念灌輸，讓他知道引進(jìn)這套系統(tǒng)對(duì)企業(yè)未來(lái)有哪些好處。同時(shí)韓沂也從北京請(qǐng)來(lái)了軟件公司銷售人員，為陳文剛演示了整個(gè)軟件操作流程。

　　經(jīng)過(guò)不斷溝通，2009年陳文剛最終同意引入ERP系統(tǒng)。對(duì)企業(yè)的各個(gè)流程進(jìn)行規(guī)范管理之后，陳文剛不用再像以前一樣事必躬親，天天泡在林地里。“這就像做磚頭，本來(lái)每個(gè)人都手工操作，全憑經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)常出現(xiàn)偏差，要老盯著，現(xiàn)在有了一個(gè)模子，大家按照標(biāo)準(zhǔn)去做就好了。”陳說(shuō)。

　　公司規(guī)范化管理之后，陳文剛把更多精力花在了擴(kuò)張上面，如今他的目標(biāo)是要收購(gòu)老東家。“紅塔木業(yè)現(xiàn)在已停產(chǎn)了，對(duì)比一下，我們初始資金是3.9萬(wàn)元，而他們當(dāng)時(shí)的投資是3.2個(gè)億。如今它們的資產(chǎn)還沒(méi)有我們多，現(xiàn)在才13萬(wàn)畝林地，一個(gè)工廠，我們現(xiàn)在有24萬(wàn)畝林地，兩個(gè)工廠。”陳頗為自豪。

　　中午，陳文剛載著我們沿著盤(pán)山公路，來(lái)到普洱一座山頂茶莊吃午飯。透過(guò)餐廳的大玻璃，山巒像一條綠色的動(dòng)脈。“每次我一到上海、北京，就渾身不自在，還是呆在這種地方舒服啊。”陳文剛望著窗外感嘆到。云月曾經(jīng)找到一些去外省收購(gòu)林業(yè)的機(jī)會(huì)，但是讓陳文剛拒絕了。

　　陳文剛謹(jǐn)慎而保守，認(rèn)為林地規(guī)模達(dá)到50萬(wàn)畝就足夠了，可蘇丹瑞和云月卻希望做到100萬(wàn)畝。“企業(yè)的擁有權(quán)和管理權(quán)永遠(yuǎn)是沖突的，陳文剛之所以不想把目標(biāo)定得太高，是因?yàn)槿绻@樣，他的工作壓力就大了，說(shuō)不定大到了在他能力承受范圍之外。”美投林業(yè)的一位高管分析。

　　對(duì)陳文剛而言，他更愿意做一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，而不是職業(yè)經(jīng)理人。“老板管公司的方法是不科學(xué)的，他往往會(huì)喜歡用自己的主觀來(lái)判斷。要是太科學(xué)了，等把所有事情都弄清楚，黃花菜都涼了。”陳在老撾有自己的橡膠生意，他暗示等美投林業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，就打算全身心轉(zhuǎn)到自己的生意上去了。

　　看起來(lái)，這不是一個(gè)“門(mén)口的野蠻人”的故事，而是各取所需。云月對(duì)于陳文剛可能離開(kāi)也非常清楚。陳的離開(kāi)肯定會(huì)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生影響，只是經(jīng)過(guò)幾年不斷規(guī)范操作流程，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)對(duì)創(chuàng)始人的依賴程度已在不斷降低。

　　“在三四線城市的企業(yè)家，往往能夠把自己面前的工作做好，可一旦攤子大了，必然會(huì)遇到能力上的挑戰(zhàn)。”張群說(shuō)，作為現(xiàn)場(chǎng)總經(jīng)理陳文剛非常合格，他熟悉每一棵樹(shù)木，如同自己的掌紋，可企業(yè)盤(pán)子越來(lái)越大，有若干個(gè)區(qū)域林場(chǎng)需要管理，陳要跳到更高層面上去做統(tǒng)籌，頗有難度。未來(lái)一年到一年半之間，美投一個(gè)較大挑戰(zhàn)就是能否找到守業(yè)型的CEO。

　　這樣的磨合，在云月每一個(gè)投資項(xiàng)目中都會(huì)發(fā)生。

　　1999年，蘇丹瑞辭掉高盛收入優(yōu)厚的工作，離開(kāi)倫敦來(lái)到中國(guó)創(chuàng)業(yè)，之前，對(duì)中國(guó)他只去過(guò)香港，以至于認(rèn)為中國(guó)的城市也許都跟香港差不多。

　　不過(guò)，他很快就學(xué)會(huì)了“幅員遼闊”這個(gè)詞的含義，將中國(guó)看做巨大而單一的市場(chǎng)是個(gè)危險(xiǎn)的錯(cuò)誤，要想在這里賺錢(qián)，應(yīng)該將它劃分成不同的區(qū)域，找到每個(gè)區(qū)域的特點(diǎn)，然后要做的就是專注于一個(gè)固定區(qū)域，按照它的特點(diǎn)把錢(qián)扔下去。

　　在蘇丹瑞看來(lái)，中國(guó)最讓人興奮的地方不是沿海，而是金融精英們很少關(guān)注的遙遠(yuǎn)中西部。他相信云月在那里可以找到尚未被人發(fā)現(xiàn)和認(rèn)識(shí)的機(jī)會(huì)，這些機(jī)會(huì)通常與中國(guó)人衣食住行的基本需求密切相關(guān)。“我相信，未來(lái)十年中西部地區(qū)從中國(guó)內(nèi)需市場(chǎng)的增長(zhǎng)中獲益，將比東部地區(qū)更多。”蘇丹瑞認(rèn)為。

　　如果用一句話歸納云月選擇投資企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，那就是簡(jiǎn)單易懂，又容易被忽視，而且能受益于國(guó)內(nèi)不斷增長(zhǎng)的巨大內(nèi)需。蘇丹瑞自稱不愿意去跟風(fēng)，投資熱門(mén)的新能源、醫(yī)療等，他更愿意到很“土”的中西部，關(guān)注很“土”的產(chǎn)業(yè)。

　　在他看來(lái)，國(guó)內(nèi)PE大多急功近利，很容易忽視傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值。例如高端鮮榨果汁在中國(guó)的人均消費(fèi)量，只有韓國(guó)、中國(guó)臺(tái)灣和香港市場(chǎng)等相似消費(fèi)市場(chǎng)的1/20。“對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，你不能指望這個(gè)月投錢(qián)進(jìn)去，六個(gè)月后就IPO。在增長(zhǎng)率上，它也不像風(fēng)能、太陽(yáng)能這些新領(lǐng)域那樣快，果汁銷售額不可能一年就漲100倍。正因?yàn)槿绱耍@個(gè)行業(yè)被忽視了?？扇绻阌形迥甑绞甑年P(guān)注期，就會(huì)發(fā)現(xiàn)從飲料這個(gè)簡(jiǎn)單行業(yè)的上、下游掙到的錢(qián)，會(huì)大大超過(guò)所謂新行業(yè)的總和。”蘇丹瑞說(shuō)。

　　甚至，有時(shí)候也不慢，2010年由亞洲果業(yè)收購(gòu)的果香園就是云月投資項(xiàng)目之一，從2010年1月注資開(kāi)始，加上盡職調(diào)查正式進(jìn)入該項(xiàng)目?jī)H一年不到，云月獲利幅度就在300%左右。

　　避開(kāi)了熱門(mén)區(qū)域與熱門(mén)的行業(yè)，并不意味著蘇丹瑞就會(huì)輕松多少。正如我們?cè)谄斩吹降?，在中西部的最大挑?zhàn)是不僅要把錢(qián)投進(jìn)去，還必須要花大力氣去幫助那些所投企業(yè)成長(zhǎng)。

　　“我不喜歡那種以高價(jià)買(mǎi)入，然后以更高價(jià)錢(qián)賣(mài)出的做法。而是更喜歡花少量的錢(qián)，多花時(shí)間和人力，介入企業(yè)管理，掌控它發(fā)展中的風(fēng)險(xiǎn)，提高它的價(jià)值。”在采訪最后，蘇丹瑞告訴我。

　　“但這非常具有挑戰(zhàn)性，非常具有挑戰(zhàn)性。”他像是喃喃自語(yǔ)。