海底撈：莫入唯制度化陷阱

　　對于海底撈而言，最應(yīng)該警惕的是，切莫陷入“唯制度”化的陷阱之中。任何阻斷心能的方式，都是飲鴆止渴

　　文/高賢峰

　　海底撈員工在工作中所表現(xiàn)出來的高度責(zé)任心、積極性是非常真實的情感流露。員工的這種責(zé)任心到底是從何而來？可以用一個模型來解釋。理論上研究，責(zé)任心有兩種來源。一個是由外到內(nèi)的誘發(fā)；另一個是由內(nèi)到外的生發(fā)。誘發(fā)是用利益機(jī)制將職責(zé)和手段掛上鉤，這樣做的直接后果就是導(dǎo)致目標(biāo)未達(dá)時，員工紛紛歸錯于外。越是依賴考核的企業(yè)，歸錯于外的情況越嚴(yán)重。這也是目前大部分依賴考核、激勵制度的企業(yè)所面臨的共同問題。員工生產(chǎn)要素理論，從根本上違背了人性。解決這個問題的辦法只有一個，那就是用文化把心打通。海底撈現(xiàn)在最可貴的是做了將心能打通的事，并且取得了一定成功。

　　我們再來看看第二種方式，生發(fā)。從人性的角度而言，每個人都渴望自我做主，都天生具備承擔(dān)責(zé)任的意識。海底撈現(xiàn)在的成功很大程度上就源于這種“生發(fā)”體制。在這種生發(fā)出來的積極性里，職責(zé)本身就是員工工作的目的，一旦職責(zé)沒有達(dá)到，他自身的內(nèi)疚機(jī)制機(jī)會開始發(fā)揮效用，就會促使他從心底提升自己的工作效率。

　　稻盛和夫有一個很著名的公式：生活和工作最后的成果=思維方式(心智模式)*熱情*能力。能力是每一個企業(yè)家都能看到的，熱情是多數(shù)企業(yè)家沒看到的，心智模式更是少有企業(yè)家能看到的。我們用這個公式來分析海底撈，不難發(fā)現(xiàn)，海底撈所有管理模式里最關(guān)注的正是熱情。海底撈超越了一般企業(yè)的第一點是，它更大程度地發(fā)揮了員工的熱情，并把這個熱情傳遞下去。如果一個人的熱情只有30，即使能力90，也只能有2700的效用；倘若一個人能力只有60，若熱情被激發(fā)到90，就能產(chǎn)生5400的效用。這與李云龍帶兵打仗是一個邏輯。

　　圍繞熱情，海底撈做了很多開拓性的實踐。我一直重復(fù)一句話：制度讓大腦聯(lián)網(wǎng)，文化讓心聯(lián)網(wǎng)。海底撈現(xiàn)在需要做的就是打通這兩個網(wǎng)。打通的關(guān)鍵在于，任何制度在制定的時候，都應(yīng)植入一種理念，這個制度執(zhí)行效果的好壞，取決于制定它時植入的理念與員工愿意接受的理念是否匹配。其次，這種理念執(zhí)行的時候是否能夠被不打折扣地還原出來。做到這兩點，才能將兩張網(wǎng)打通。

　　從目前的發(fā)展?fàn)顩r而言，海底撈有些環(huán)節(jié)仍然是需要加強(qiáng)的。例如，對于員工免單權(quán)的把控，身為老板的張勇如何有效還原設(shè)計這個權(quán)利的心理環(huán)境？是否充分發(fā)掘了員工權(quán)利免單背后的能量？

　　此外，現(xiàn)在海底撈內(nèi)部對張勇仍然存在很大依賴。目前這一階段，這可能是個好現(xiàn)象，說明企業(yè)凝聚力很強(qiáng)。但是如果不加以控制，這個情況再持續(xù)20年，就很危險了。凡是把個人崇拜當(dāng)成管理手段的，最后無一例外以失敗告終。蔣介石政府設(shè)置的眾多軍統(tǒng)機(jī)構(gòu)，就是這種管理結(jié)果的直觀體現(xiàn)。共產(chǎn)黨用的是什么方式？是整風(fēng)運動。海底撈也一樣，他們應(yīng)該把張勇精神提煉出來，并把這種精神內(nèi)化進(jìn)去，將海底撈由張勇控制變成由張勇精神來帶領(lǐng)。海底撈現(xiàn)在已經(jīng)具備了很強(qiáng)烈的文化基礎(chǔ)，眼前需要做的就是如何提煉出海底撈文化的精髓。需要把海底撈服務(wù)的精神滲透進(jìn)企業(yè)文化，作為所有海底撈員工的精神忠誠對象，張勇個人也成為文化里融合的一份子。否則，很多服務(wù)意識將會被慢慢稀釋掉，許多原本優(yōu)秀的基因有可能在張勇自己手中產(chǎn)生變異。因此，對于海底撈而言，最應(yīng)該警惕的是，切莫陷入“唯制度”化的陷阱之中。人本管理的精髓在于，將員工真正當(dāng)做管理者的戰(zhàn)友和同盟軍。對于海底撈而言，任何阻斷心能的方式，都是飲鴆止渴。(作者系著名人本管理專家)