新秀搏殺 難撼動中國互聯(lián)網(wǎng)“三大三小”格局

　　過去的一年，中國互聯(lián)網(wǎng)是豐富多彩的：微博像雨后春筍般崛起，電子商務逆勢上揚，騰訊與360、京東與當當網(wǎng)連番大戰(zhàn)，樂視、搜房、麥考林、優(yōu)酷、當當掀起歷史第三波赴美上市浪潮。

　　鮮花與磚頭齊飛，創(chuàng)新共資本一色，烈火烹油之下，一些互聯(lián)網(wǎng)和財經(jīng)觀察家警告說，繁華背后暗藏的危機，可能導致10年前那次網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫崩潰重演。而對大公司借壟斷地位和抄襲扼殺創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)的擔憂，也讓我們開始從中國互聯(lián)網(wǎng)十年成敗中尋找新的航向。中國互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)走過了初創(chuàng)的草莽時代，它還能為整個全球互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)和我們這個焦慮的社會貢獻什么？

　　中國概念股的馬甲

　　在沉寂了兩年之后，56網(wǎng)創(chuàng)始人周娟再次重返人們的視野。自2008年底改任56網(wǎng)COO以來，她就逐漸消失在公眾視野，56網(wǎng)對外的溝通工作更多由CEO王建軍完成。

　　讓這位江西美女坐不住的很大一部分原因，是2010年底優(yōu)酷和當當在美國紐約交易所的成功上市。優(yōu)酷網(wǎng)股價上市即大漲161％，公司市值達到驚人的34.27億美元，創(chuàng)下了5年來美國IPO首日漲幅之最，當當網(wǎng)也在第一天暴漲87％。“優(yōu)酷響當當！”優(yōu)酷網(wǎng)CEO古永鏘說。

　　以12月8日的優(yōu)酷、當當聯(lián)袂閃亮為起點，美國資本市場迎來了持續(xù)7天的中國公司上市潮，在這期間9家IPO的公司中有7家來自中國大陸，創(chuàng)出單周中國公司在美上市數(shù)量的新紀錄。

　　整整2010年，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就“捷報”頻頻，從8月份的樂視網(wǎng)、到9月份的搜房，再到10月份的麥考林，中國網(wǎng)絡概念被華爾街瘋狂追捧。

　　在此之前，中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷過兩次上市潮。第一次是2000年前后。當時美國互聯(lián)網(wǎng)泡沫達到高點，以門戶網(wǎng)站為代表，主打“中國的雅虎、美國在線”概念的中華網(wǎng)、新浪、網(wǎng)易、搜狐分別在1999年7月和2000年4月、6月、7月上市。但彼時以科技股為代表的納斯達克股市已然開始掉頭向下，從大洋彼岸到中關村，.com公司一間接一間的在把風投資金燒光后清盤倒閉。

　　沉寂四五年后，異軍突起的中國網(wǎng)絡游戲和無線業(yè)務公司掀起了第二波赴美上市潮，其代表分別是2004年5月上市的盛大和2004年7月上市的空中網(wǎng)，以及掌上靈通、華友、九城、完美時空、巨人等。三個深刻影響中國互聯(lián)網(wǎng)格局，并在全球互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界擁有號召力的中國明星也在這一時期獲得資本市場的擁抱。2004年6月、2005年8月，騰訊和百度相繼上市；同在2005年8月，阿里巴巴獲得雅虎10億美元融資，2007年11月其B2B部分在香港IPO。

　　盡管歷經(jīng)三個波次，排隊上市的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)仍在持續(xù)增多，其中包括電子商務企業(yè)京東商城、凡客誠品，社交網(wǎng)站中的千橡互動、開心網(wǎng)，視頻行業(yè)的土豆網(wǎng)、56網(wǎng)，婚戀網(wǎng)站世紀佳緣，新聞資訊門戶和訊網(wǎng)、鳳凰網(wǎng)……

　　周娟對《商務周刊》表示，56網(wǎng)目前營收情況良好，希望能在兩年之內(nèi)上市。她透露56網(wǎng)正在和投資方接觸，很快將有消息宣布。

　　不過，兩年時間已經(jīng)足夠改變很多事情。盡管扎堆上市氣勢逼人，但一些互聯(lián)網(wǎng)和財經(jīng)觀察家警告說，繁榮背后暗藏的危機，可能導致10年前的那次網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫崩潰重演。

　　此輪上市潮中，“過度包裝”成為出現(xiàn)最多的詞匯之一。麥考林上市時，號稱“中國第一家B2C企業(yè)”；當當網(wǎng)被當作中國的亞馬遜，其自己的定位是“網(wǎng)上沃爾瑪”；優(yōu)酷則放棄了中國YouTube這一現(xiàn)成的定位，重新解釋為“高清視頻的Hulu＋在線視頻點播Netflix”。由于被類比的這些美國企業(yè)被華爾街熟知，再加上一個金磚般的中國市場，這幾家企業(yè)上市早期的股價和市值都飚得嚇人。

　　但人畢竟不能靠一身馬甲活著。以麥考林為例，2010年10月份上市時股價大漲56.9％，到11月30日公布的第三季度財報就露了怯：受營銷費用增長等因素影響，盡管營收同比增長36％，凈利潤同比增長246.4％，但這一增長全部來自于利息與折舊的沖銷。如果沒有這一部分做補償，麥考林該季虧損將在每股3.5—4美元。當天麥考林盤中價格一路下跌至6.45美元／股，較10月26日17.5美元的開盤價跌了逾六成。

　　緊接著，進入12月的第一個星期，迎接麥考林的是在中國資本市場不可能遇到的集體訴訟。12月3日，美國律師事務所Kahn Swick＆Foti（KSF）對麥考林提起訴訟，麥考林、麥考林的整個董事會、首席財務官及其IPO承銷商（包括瑞信證券和瑞士銀行）被控在與IPO有關的《股票注冊上市申請書》以及《招股說明書》中包含或允許包含重大錯誤或誤導聲明，從而違反了美國1933年《證券法》。

　　顯然，“中國B2C第一股”并不好當。同樣，優(yōu)酷網(wǎng)與當當網(wǎng)股價在上市后接下來的一周內(nèi)也呈現(xiàn)持續(xù)下滑的態(tài)勢。

　　對于“互聯(lián)網(wǎng)泡沫2.0”的說法，業(yè)界人士態(tài)度不一。在周娟看來，有泡沫是正常的，“任何一個行業(yè)的發(fā)展其實都是需要泡沫的，有泡沫的時候才會有更多的資金流入，才會幫助一些公司發(fā)展得更快，然后再迅速地把這個泡沫給填平”。

　　值得關注的是，此次上市的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)多為2004年、2005年開始孕育的新公司。由于前兩撥成功登陸美股的先行者，尤其是那些市值已經(jīng)達到幾十億、數(shù)百億美元的網(wǎng)絡公司，早已用美國股民的錢聚集了龐大的用戶資源，并在各個領域積極布局。時間上已不允許后來者緩慢成長，他們只有盡快上市、更快成長，才能在與大公司的競爭中獲得更多博弈的資本，以及成長為新一代大公司的更多可能性。
[page]

　　“三大三小”

　　不過，第三梯隊要想在如今的中國互聯(lián)網(wǎng)版圖中獲得空間絕非易事。

　　“過去互聯(lián)網(wǎng)是荒原，誰來了圈塊地都能掙錢，現(xiàn)在大大不同了。”互聯(lián)網(wǎng)觀察家洪波對《商務周刊》感慨到，近年來，中國互聯(lián)網(wǎng)市場上再難以聽到草根崛起的創(chuàng)業(yè)傳奇。

　　中國目前的互聯(lián)網(wǎng)格局按市值可總結(jié)為“三大三小”。“三大”指的是百度、騰訊、阿里巴巴，“三小”則是指新浪、網(wǎng)易、搜狐。這6家企業(yè)最年輕的是2000年1月由李彥宏創(chuàng)建的百度，近十年來中國互聯(lián)網(wǎng)熱熱鬧鬧，也不乏有新秀出現(xiàn)并試圖搏殺一席之地，然而能撼動“三大三小”格局的尚無一家。

　　反觀美國，eBay、亞馬遜、Google這樣的老牌互聯(lián)網(wǎng)巨頭仍然富有活力，但它們的存在并沒有妨礙Facebook、Twitter、Groupon等年輕大公司的崛起。

　　在美國，當大的互聯(lián)網(wǎng)公司看好某些處于創(chuàng)業(yè)期的互聯(lián)網(wǎng)公司的技術、商業(yè)模式或創(chuàng)意時，常會采取投資或者收購的方式加以收編。剛剛過去的2010年，谷歌就出手并購了近50家公司。“大公司收購小公司對于產(chǎn)業(yè)來說是良性的，收購后投資者、創(chuàng)業(yè)者都能拿到錢，整個產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新力被激活。”互聯(lián)網(wǎng)研究者、博客中國網(wǎng)站CEO方興東表示，國外互聯(lián)網(wǎng)巨頭也是有壟斷地位的，但是它們沒有濫用壟斷。

　　而中國的大型互聯(lián)網(wǎng)公司則擅于利用壟斷地位擠壓中小公司的生存空間，并且越來越傾向于模仿小公司、新創(chuàng)公司的商業(yè)模式，利用自己的市場優(yōu)勢地位進行推廣。比如2010年團購火了，百度、阿里巴巴等巨頭們便一擁而上做團購。騰訊更是因為將這種戰(zhàn)術發(fā)揮到極致，而招致了“狗日的騰訊”這樣的公開討伐。

　　事實上，通過模仿對手再打敗對手的競爭方式，本就是中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的起家之源頭，在10多年發(fā)展史上，三大門戶新浪、搜狐、網(wǎng)易模仿Yahoo，騰訊QQ模仿ICQ，百度模仿Google，淘寶模仿eBay；人人、開心模仿Facebook，優(yōu)酷、土豆模仿YouTube，新浪微博模仿Twitter……先模仿、再超越，是中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)屢試不爽的成功套路；精于模仿，也成為了一種深入到中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)骨子里的競爭能力。

　　奇虎360董事長周鴻祎曾對《商務周刊》抱怨說，中國的互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)形成一種常態(tài)，大公司抄小公司，小公司也在抄襲。在他看來，正是因為大公司抄襲，并借助既有的客戶渠道，甚至強行安裝、推廣，才逼迫小公司不得不走抄襲的“捷徑”。

　　“大公司沒有真正去做一些引導行業(yè)、引導創(chuàng)新的事情，而是在壟斷用戶、壟斷流量的基礎上抄襲同行，強行推廣，從而導致整個互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新能力惡化。”周鴻祎表示了自己的擔憂，“未來10年，如果中國互聯(lián)網(wǎng)仍然像今天這樣，只有幾個市值大的公司，整個行業(yè)將失去創(chuàng)新能力，失去活力，這是中國互聯(lián)網(wǎng)的不幸。”

　　這種壓力也傳遞給了風險投資商（VC）。VC本來是喜歡冒險的資金，對于有風險但也可能有很大回報的技術創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新或商業(yè)模式創(chuàng)新，VC會不遺余力的投入。但今天關注中國互聯(lián)網(wǎng)界的VC卻不像過去那樣青睞創(chuàng)業(yè)公司，投資風格跟10年前已經(jīng)有所不同，它們現(xiàn)在大多投傳統(tǒng)行業(yè)、投成熟的項目，對早期的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司支持減弱了不少。

　　“中國的風險投資起初會對一些小公司有興趣，但是一旦聽說某某大公司也有或計劃有類似業(yè)務時，他們大多會選擇放棄，畢竟具有資金、用戶等多方面優(yōu)勢的巨頭們是他們不敢靠近的。”洪波說。

　　近兩年的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者在吸引風險投資時，會被頻繁追問一個問題：“如果騰訊進入了你所在的領域，你怎么辦？”在這個問題面前，很少人有足夠的底氣。騰訊的模仿基因堪稱互聯(lián)網(wǎng)之最，從學聯(lián)眾開發(fā)網(wǎng)游平臺，拍拍模仿淘寶，財付通模仿支付寶，QQ直播跟著PPLive，到超級旋風學迅雷，搜吧學百度貼吧，QQ播客學土豆、優(yōu)酷……拉手網(wǎng)CEO吳波對《商務周刊》說：“被騰訊盯上是一件可怕的事情。”

　　“中國的互聯(lián)網(wǎng)缺乏一種互聯(lián)網(wǎng)精神。”在方興東看來，美國的互聯(lián)網(wǎng)是有一種精神，即開放、共享、平等、自由、創(chuàng)新這些核心價值觀，“互聯(lián)網(wǎng)精神不是一個虛的東西，但在中國就沒有了”。

　　方興東認為，早期的中國互聯(lián)網(wǎng)人是帶有這種理念的，但隨著互聯(lián)網(wǎng)和商業(yè)的充分結(jié)合，在被現(xiàn)實同化以后，這種理念逐漸消失了。

　　阿里巴巴副總裁梁春曉表示這完全可以理解。他認為，互聯(lián)網(wǎng)把中國從半農(nóng)業(yè)半工業(yè)社會，一下子帶入到信息社會，而美國是從很完備的工業(yè)社會進入到信息社會，或者它本身就是半工業(yè)社會、半信息社會，然后通過互聯(lián)網(wǎng)進入信息社會。“美國的互聯(lián)網(wǎng)精神是有文化傳承的，慢慢演變過來，而中國這種文化底蘊太薄了。”他說，“中國像一條龍，龍頭在信息社會的云端里，然后龍身掉在工業(yè)社會的半空中，龍尾巴還在農(nóng)業(yè)社會的褲襠里。”

　　山寨的勝利

　　“狼來了，怎么辦？”新浪網(wǎng)創(chuàng)始人之一、點擊科技董事長王志東依然還記得10多年前在中關村流傳的一句話。在新浪上市之后，他被問到最多的也是這句話。

　　“野生的中國互聯(lián)網(wǎng)不怕。”他對《商務周刊》說。

　　有意思的是，作為模仿者，中國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最終大多在中國市場打敗了自己的師傅。三大門戶打敗雅虎，百度打敗Google，淘寶打敗eBay，騰訊甚至幾乎收購即時通訊的鼻祖ICQ……從門戶網(wǎng)站到即時通訊，到搜索引擎、游戲等，本土互聯(lián)網(wǎng)公司幾乎無一例外都取得市場主導地位，史稱“山寨的勝利”。

　　但與國外互聯(lián)網(wǎng)巨頭在華“水土不服”、遭遇敗績形成強烈反差的是，IBM、惠普、微軟等國外IT公司卻仍可在中國呼風喚雨，本土企業(yè)尚無法在同一個位面與他們展開競爭。為什么IT巨頭在華演繹成功故事的同時，國外互聯(lián)網(wǎng)巨頭卻幾乎無一例外的兵?。?/p>

　　“最根本的原因還是本地化問題。”在王志東看來，國際巨頭做不好本地化主要是由于總部不放權，把服務器放在國外，做一些中國人不理解或者不喜歡的產(chǎn)品，或者是急于贏利，沒有把基礎做好。他說：“外國公司雖然很有錢，它們最大特點就是全球一盤棋，很難為一個單獨的市場，尤其是一個還未開發(fā)的市場迅速做出調(diào)整。”

　　2002年3月18日，乘著電子商務C2C風生水起之時，eBay以3000萬美元現(xiàn)金獲得中國C2C網(wǎng)站易趣33％的股份，其策略一目了然：借道入華，目標是全面占領中國C2C市場。這條過江龍一上來就是致命的封殺招數(shù)，與三大門戶簽定了排它性網(wǎng)絡廣告協(xié)議，以試圖將淘寶扼殺在推廣階段。然而隨著新浪與雅虎一拍網(wǎng)的出爐，以及淘寶曲線營銷路線的展開，新浪、搜狐先后退出該聯(lián)盟，封殺計劃失敗。

　　同時，海外遙控式的戰(zhàn)略管理決策機制，也讓易趣變成了一個徹頭徹尾的eBay在華附庸。eBay忽略了對中國網(wǎng)民消費習慣的考察，無論是支付工具還是信用工具的開發(fā)，都尾隨淘寶。沒有開創(chuàng)出適合本土的高品質(zhì)電子商務體驗感，最終導致eBay的優(yōu)勢喪失殆盡。2005年，在燒掉1億美元后，易趣最終全盤嫁給本土公司TOM。

　　在梁春曉看來，淘寶在跟eBay的競爭中勝出還有一個重要原因：淘寶采取了一種符合中國文化的交易模式，即淘寶集市。這種一幫人在一起討價還價的集市文化，中國人都很熟悉；而eBay采用的交易模式源于美國人的拍賣文化，在中國并不受歡迎。

　　電子商務領域，目前美國主要是B2C形式，而在中國則顯得更加多元化，不管是B2B、B2C還是C2C，都有不錯的發(fā)展。“中國的商業(yè)形態(tài)更加初級，相對來說，各種形態(tài)都會有發(fā)展空間。”洪波說。卓越亞馬遜總裁王漢華也認為，因為中國足夠大的市場，所以它會容納不同的需求，比如電子商務垂直網(wǎng)站中，凡客在做衣服，紅孩子做母嬰，鉆石小鳥做首飾等，“電子商務在中國更加的百花齊放”。

　　“中國的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境太復雜，更多是一種野蠻生長。”在方興東看來，中國的電子商務會出現(xiàn)像京東商城這類該野蠻就野蠻的企業(yè)，而這對亞馬遜來說是不能做的，比如出現(xiàn)了一件假貨，對亞馬遜來說就是一個很嚴重的事故，但對中國的網(wǎng)站來說只是小事一樁罷了。
[page]

　　互聯(lián)網(wǎng)：生產(chǎn)力工具，還是反生產(chǎn)力工具？

　　從另一個角度來說，本土互聯(lián)網(wǎng)公司戰(zhàn)勝國外巨頭的一大原因，也在于其不僅擅于山寨模仿和野蠻生長，而且也擅長另一種中國特色的創(chuàng)新。

　　“互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新需要的是自由和開放的環(huán)境，在這點上中國遠遠落后于美國。雖然技術創(chuàng)新在中國不一定能夠出現(xiàn)，但是另外一種創(chuàng)新可能會出來。”在中國社科院信息化研究中心理事高紅冰看來，“中國互聯(lián)網(wǎng)雖然技術創(chuàng)新能力稍弱，但商業(yè)創(chuàng)新能力并不弱，中國互聯(lián)網(wǎng)獨特的生存土壤也產(chǎn)生了許多西方?jīng)]有的形態(tài)。”

　　高紅冰眼里的“商業(yè)創(chuàng)新能力”體現(xiàn)在案例上比比皆是，比如Twitter在美國非常成功，但是在中國做個獨立的Twitter出來很難，于是新浪將Twitter嫁接到其平臺上推出新浪微博，變成一個網(wǎng)站的功能；由于中國互聯(lián)網(wǎng)存在信用機制的問題，支付寶應需而生；中國民眾缺乏公共空間的言論表達，于是天涯誕生了，微博也從社交變成了言論公共廣場，尤其是過去作為弱者的“沉默的大多數(shù)”的話語武器；YouTube的模式——完全的視頻分享在中國無法落地，所以56網(wǎng)就和媒體、電視臺合作，既解決了版權問題，又拿到更精良的內(nèi)容。

　　“美國互聯(lián)網(wǎng)公司的第一大收入來自于廣告，更多是把互聯(lián)網(wǎng)當作一種生產(chǎn)力工具，用來降低成本、提升效率、節(jié)約時間。而中國第一大收入則是游戲，更多的是一種反生產(chǎn)力工具，消耗時間、降低效率，是一個消費型的互聯(lián)網(wǎng)——目前中國互聯(lián)網(wǎng)上市公司中最大的群體就是網(wǎng)游公司。”方興東說。

　　從早期的模仿到后來建立難以追趕的優(yōu)勢，中國互聯(lián)網(wǎng)公司在商業(yè)模式創(chuàng)新上的確顯示出中國人特有的靈活和聰敏。比如騰訊早期雖然脫胎于ICQ，但其后來的發(fā)展之路，如與移動通信的結(jié)合以及虛擬物品交易，卻是ICQ沒有走過的；聚合大量傳統(tǒng)媒體的內(nèi)容創(chuàng)立“新聞門戶”屬于新浪的獨創(chuàng)，新聞在早期的Yahoo并沒有如此突出的地位；淘寶的創(chuàng)新之處在于以免費模式吸引了海量的商戶進場開店，之后又以售賣淘寶內(nèi)部廣告位的方式獲取業(yè)務收入，并開發(fā)了第三方支付工具支付寶來支持其電子商務。

　　但在各自的地盤沿著各自的路徑生長，將國際對手“御敵于國門之外”之后，本土互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)間的惡性競爭也拉開序幕。2009年有淘寶和百度之戰(zhàn)，2010年則爆發(fā)了騰訊與360的“桌面大戰(zhàn)”、盛大文學與百度文庫的版權之爭、京東商城與當當?shù)膬r格戰(zhàn)……這些商戰(zhàn)雖然情節(jié)各有不同，但有一點是共通的，那就是都比他國企業(yè)之間的商戰(zhàn)來得更野蠻，有些甚至超越了道德底線。

　　中國的互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)走過了初創(chuàng)的草莽時代，競爭帶來繁榮的同時，也帶來了沒有底線的商業(yè)生態(tài)，歸根結(jié)底還是因為規(guī)則的缺失。“中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)整體來說還是偏浮躁的，現(xiàn)在應該是重構新的規(guī)則的時候了。”互聯(lián)網(wǎng)老將王志東說。

　　卓越亞馬遜：讓子彈再飛一會兒

　　亞馬遜化

　　2010年12月8日，當當網(wǎng)登陸美國紐約證券交易所，隨后京東商城宣布圖書全場降價20％，當當網(wǎng)不得不宣布投入大筆資金迎戰(zhàn)。

　　而一直埋頭做事的卓越亞馬遜也于一周之后正式加入戰(zhàn)爭中，在12月20日宣布將斥資1億元進行“史無前例”的大規(guī)模讓利，“所有熱銷商品保持全網(wǎng)最低價”。

　　卓越亞馬遜總裁王漢華對《商務周刊》坦承，這是卓越亞馬遜史上最大手筆的一次市場推廣。他強調(diào)，雖然公司層面上不贊同價格戰(zhàn)，但卓越亞馬遜經(jīng)營的理念需要保證天天低價，因此“何人敢挑起價格戰(zhàn)，我們必須應對，你敢打我敢跟，我們不會主動挑起價格戰(zhàn)，但是我們會跟進價格戰(zhàn)”。

　　對于“三國大戰(zhàn)”，卓越網(wǎng)創(chuàng)始人之一、現(xiàn)為凡客誠品CEO的陳年，并不看好被亞馬遜收購的卓越。在一個公開會議上，陳年表示，原以為京東和卓越亞馬遜必有一戰(zhàn)，后來發(fā)現(xiàn)自己錯了，京東是和當當必有一場生死戰(zhàn)，在這場戰(zhàn)爭中，卓越亞馬遜只是炮灰罷了。在他看來，亞馬遜當年收購卓越只是讓卓越活了下來，亞馬遜敢于收購卓越，取決于當時它靠數(shù)碼產(chǎn)品獲得了贏利，但卓越亞馬遜卻沒有抓住中國3C的機會，這個機會讓給了京東，“京東的崛起證明了中國電子商務的未來與卓越亞馬遜無關”。

　　“我覺得卓越亞馬遜肯定是卷鋪蓋走人，這是中國互聯(lián)網(wǎng)最后的一個曲線。我也不想了解它，因為它沒戲。”陳年說。

　　2004年8月，亞馬遜宣布以7500萬美元收購卓越。亞馬遜希望原來走“小而精”路線、只做精品圖書和音像制品的卓越，移植亞馬遜“大而全”的售貨模式。

　　事實上，卓越網(wǎng)到底要不要按照母公司的方向轉(zhuǎn)型，亞馬遜總部和卓越創(chuàng)業(yè)團隊的分歧僵持了很長時間。在當時的陳年看來，亞馬遜的思路并不適合中國市場，因為中國和美國的消費者購買習慣、物流環(huán)境、物價水平等完全不一樣。分歧導致的后果是，在被亞馬遜收購后，卓越網(wǎng)的發(fā)展幾乎停滯了一年，包括創(chuàng)始人團隊在內(nèi)80％的員工陸續(xù)離職。陳年后來對媒體談及離職原因時說：“因為失落，想做一份符合你理解的中國市場規(guī)劃太艱難了，美國人基本上不聽你的，我的2005年新規(guī)劃出不來。”

　　陳年的失落，在于卓越的亞馬遜化。不過在職業(yè)經(jīng)理人王漢華手中，這成了必須執(zhí)行的任務。2005年4月，原摩托羅拉亞太區(qū)副總裁兼中國移動業(yè)務部總經(jīng)理王漢華開始擔任卓越亞馬遜CEO。

　　之后，卓越亞馬遜一直與當當網(wǎng)在圖書音像市場打得不可開交?？上У氖?，卓越亞馬遜并不占優(yōu)勢。更讓人擔憂的是一批本土B2C電子商務企業(yè)迅速崛起，尤其是以電子和家電為經(jīng)營特色的京東商城，2009年營業(yè)額近40億元，超過卓越亞馬遜與當當網(wǎng)營收總和。

　　這么看來，留給卓越亞馬遜的市場是越來越小了。但王漢華表示自己并不擔心。“我來的時候陳年留給我的家底也就是5萬種產(chǎn)品，現(xiàn)在已經(jīng)超過150萬了。”他說，“我每天想的是我們今天比昨天做得好一點，明天有一點可以做的比今天好”。

　　不過坊間一個常見的評價是：能夠在主戰(zhàn)場堅持這么久，已經(jīng)足以讓卓越亞馬遜聊以自慰了。國外的互聯(lián)網(wǎng)公司在中國失敗的案例比比皆是，比如雅虎、eBay，甚至于是創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)最大神話的Google，也在中國屢屢觸礁。“中國互聯(lián)網(wǎng)有一個魔咒，國外的互聯(lián)網(wǎng)公司在中國不可能成功，我覺得卓越亞馬遜可能是一個例外。我王漢華就想在中國打破這個魔咒。”儒雅的王漢華難得露出一絲殺氣。

　　此一時，彼一時

　　中國本土互聯(lián)網(wǎng)公司的增長模式，基本都是先砸廣告，通過廣告在短時間內(nèi)獲得用戶數(shù)量的增長并形成可資經(jīng)營的規(guī)模。比如京東、凡客都是用重金展開對用戶市場的轟炸。不同的是，卓越亞馬遜僅有的廣告投放都花在搜索引擎上。

　　很多人不理解亞馬遜在中國的市場策略。“錢是砸在廣告上還是砸在其他地方？”在加入卓越亞馬遜之前有豐富研究與實戰(zhàn)經(jīng)驗的王漢華說，“如果有所選擇，我的選擇是先把消費體驗做好，然后讓消費者的口碑去為你說話。”

　　事實上，亞馬遜收購卓越后下決心要改變的一件很重要的事情就是用戶體驗。亞馬遜的核心業(yè)務模式是以客戶體驗為先，然后倒推商業(yè)模式；再把商業(yè)模式和訣竅變成邏輯放到系統(tǒng)中，讓全球共享；接下來，全球的業(yè)務都是對系統(tǒng)的訓練。
[page]

　　這也是亞馬遜選擇王漢華的原因之一。亞馬遜公司全球零售與營銷資深副總裁Diego Piacentini就曾公開表示，在蓋洛普做分析師期間，王漢華曾深入了解中國消費者，這一重要經(jīng)驗必將促使今后卓越為消費者提供更好的服務。王漢華在摩托羅拉工作期間曾擔任過市場總監(jiān)及戰(zhàn)略和企劃總監(jiān)，之前是蓋洛普咨詢有限公司北京分公司市場研究總監(jiān)，他還是一位心理學博士，這在亞馬遜總部尤其受到重視，因為他們需要揣摩消費者的心思。

　　外界對卓越亞馬遜的不看好，更多是擔心在亞馬遜的“關懷”下卓越很難做好本土化。但王漢華堅稱：“很多公司成功之后就把自己當成一個標準，不過亞馬遜人不是。”他一直記得亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯第一次見他時說的話：“你的工作不是讓西雅圖的老板滿意，是讓中國消費者滿意。”

　　“適者生存。”王漢華說，如今的卓越亞馬遜雖然在很多方面與美國總部高度一致，但總部已經(jīng)理解中國獨特的市場情況，并做出了變通，“貝索斯充分放權給我們，讓卓越亞馬遜有足夠的能力開拓中國特色的服務”。

　　王漢華去西雅圖總部的次數(shù)很少。“我可能是在跨公司總部花時間最少的，一年不會超過10天。”他希望人們對卓越亞馬遜刮目相看，畢竟“此一時，彼一時”。

　　目前，卓越亞馬遜實現(xiàn)了與亞馬遜所有后臺IT系統(tǒng)的對接。在過去，傳統(tǒng)的供應鏈管理多是被動的反映消費者的需求，消費者下了訂單，由訂單帶動整個供應鏈滿足消費者的需求。而亞馬遜所打造的良性供應鏈管理，則是通過預測消費者的需求主動反應訂單。“經(jīng)過多年累積的龐大數(shù)據(jù)庫，系統(tǒng)會據(jù)此預算出某產(chǎn)品的某一型號在某地區(qū)一天能有多少訂單，保證每個庫房有足夠庫存。”他說，通過對接亞馬遜IT系統(tǒng)，卓越亞馬遜對于客戶的服務由被動變?yōu)榱酥鲃印?/p>

　　“在系統(tǒng)移植過程中，我們也并不是100％完全照搬亞馬遜總部的系統(tǒng)。”王漢華說，從發(fā)票服務、貨到付款到現(xiàn)在版面改變過程中的相關購買推薦、重復購買提醒和用戶點評空間等等，都是特別適合中國網(wǎng)購用戶使用習慣的創(chuàng)新功能。

　　和亞馬遜全球不一致的地方還遠不止這些。在全球其他區(qū)域，亞馬遜都是借助第三方物流公司送貨，而卓越亞馬遜則是自建物流。王漢華還記得起初亞馬遜也想關閉在中國的自有配送系統(tǒng)，他就跟總部說現(xiàn)在有兩種選擇，“一是等第三方物流成熟了我們再開展業(yè)務，二是自己做，如果有比我們做得更好的、客戶更滿意的第三方物流，卓越亞馬遜可以不做。”王說服了貝索斯。

　　貨到刷卡占到卓越亞馬遜支付方式的大頭，美國人很難理解為何要用移動POS機，而不是直接在網(wǎng)上支付信用卡。為此，卓越亞馬遜就讓他們看在試點城市這樣做如何提升銷售、避免訂單流失。最終總部也表示了支持。另外在亞馬遜全球，卓越亞馬遜也是唯一保留本地化IT團隊的子公司。

　　拿上述的價格戰(zhàn)來說，很顯然這不是卓越亞馬遜的風格。此前的卓越亞馬遜受貝索斯的影響，秉承酒香不怕巷子深的理念。“價格戰(zhàn)這個事情不需要向美國匯報，我和我本地的團隊可以自己定下來。”王漢華笑著面對記者的質(zhì)疑，“我們夠本土化了吧，還用擔心我們也會敗回美國嗎？”

　　在王漢華看來，卓越亞馬遜從美國總部那里獲得的支持要遠大于制約。除了強大的IT系統(tǒng)和主動供應鏈管理，更直接的支持顯然是資金。讓王漢華印象深刻的一件事是，2009年底，他到西雅圖參加年度預算會，發(fā)言時有些緊張，因為他帶去的是一份“非常激進”的中國業(yè)務擴張計劃。聽完王的陳述，貝索斯先是一陣沉默，隨后，以夸張的姿態(tài)和笑聲對他說，“你做的（預算）還不夠大，還可以更大些。”結(jié)果，他給了王漢華一個相比上一年翻倍的預算。王漢華透露，2011年卓越亞馬遜從美國總部獲得的資金支持又比2010年再翻一番。

　　投入終究是為了增長。“我們過去4年一直保持100％以上的增長速度。”王漢華表示，這是他們對業(yè)務增速的預期底線，如果不能逐年翻倍是不可接受的。

　　電商企業(yè)的四件事

　　不過增長歸增長，贏利依然未能實現(xiàn)——當然，在中國很少有B2C企業(yè)贏利。“贏利不是我們關注的重點。”王漢華辯解說，卓越亞馬遜目前最應該做的事情有兩個，一是培養(yǎng)消費者對電子商務的信任和商家的誠信，二是解決制約中國電子商務發(fā)展的瓶頸，比如物流。物流是亞馬遜在中國最大的投入項目，目前自建物流的配送范圍已經(jīng)達到全國包括縣級市在內(nèi)的1000多個城市。

　　“我們把在中國的發(fā)展看成一場馬拉松，這意味著我們做的任何事情都是長期的。”王漢華表示，作為一家電商公司就是要解決四件事，一有沒有，二貴不貴，三快不快，四好不好。

　　“這就是電子商務的本質(zhì)，所以我們要做一個可持續(xù)發(fā)展的營收。”他說。

　　但一個要時間回答的問題是，京東商城先圈地再練內(nèi)功的道路是否更容易走向成功。京東的戰(zhàn)略無疑就是通過低價和規(guī)模將競爭者盡可能甩在身后，遠得你即便全力爆發(fā)也追不上。當然這其中也有隱憂——瘋狂擴張對倉儲、物流等基礎設施提出很大要求，而這些方面的大規(guī)模建設都需要海量資金，一旦資金鏈斷裂就可能功虧一簣。

　　在王漢華看來，只要中國還沒有出現(xiàn)像亞馬遜在美國那樣的巨無霸，大家所做的工作就都還是在打基礎。

　　最新發(fā)布的一份報告顯示，2010年中國B2C網(wǎng)上零售市場規(guī)模突破1000億元大關，達到1040億元，環(huán)比增長373％，到2013年，這一數(shù)字將達到6500億元。誘惑無疑是巨大的，無論是卓越亞馬遜、當當、京東、凡客，還是從C2C開始向B2C擴張的淘寶，都不可能輕易言敗。

　　電子商務群雄爭霸的戰(zhàn)國時代才剛剛到來。“在路上”的卓越亞馬遜，最終會復制其在美國的成功嗎？結(jié)果未知，還是讓子彈再飛一會兒吧。

　　團購：下一個戰(zhàn)場？

　　1月7日凌晨，一封由Groupon公司副總裁Mads Faurholt發(fā)出的招聘郵件流傳于互聯(lián)網(wǎng)，對象是哈佛商學院的學生。該郵件泄露了Groupon有意進入中國的計劃。Mads Faurholt寫到，該公司正在尋找有才能的人加入，并計劃3個月內(nèi)將中國區(qū)員工總數(shù)增至1000人。

　　2008年11月，團購網(wǎng)站Groupon在美國上線。憑借清晰的營利模式、迅速的地域擴張及資金支持，僅用一年時間就實現(xiàn)贏利，如今估值已達到60億美元。Mads Faurholt在上述郵件中透露出對中國市場的期望：“這是一個有趣而富有激情的機會，能夠和我們一起創(chuàng)建公司，并且?guī)椭鶪roupon發(fā)展至更高的層次。我們將建造下一個Google。”

　　據(jù)悉，早在去年7月，Groupon的CEO安德魯·梅森就曾流露出進軍中國的念頭。2010年，團購網(wǎng)站在中國達到了遍地開花的程度。10月份，Groupon曾在上海約見國內(nèi)知名團購網(wǎng)站拉手網(wǎng)、F團、美團等，欲以入股的方式進入中國，但因持股比例問題與中國的團購網(wǎng)站未能達成一致，無果而終。

　　盡管有人認為Groupon缺少對中國市場的了解，終究還是難逃敗走中國的魔咒，但是看到這則消息時，拉手網(wǎng)CEO吳波有點坐不住了。

　　他對《商務周刊》坦承，此番Groupon來勢洶洶，其扮演的并非攪局者，而是想做一統(tǒng)團購江湖的霸主。“Groupon僅僅是自己進來，我并不擔心，但是如果是借助國內(nèi)一家大的互聯(lián)網(wǎng)公司平臺幫他落地，這是我最害怕的。”為此，他還專門查了一下百度搜索占拉手網(wǎng)的流量是多少，“還好只占我們9％的流量，要是Groupon借助百度，大不了這些流量不要了”。

　　Groupon采用的是一天一團的模式。在拉手網(wǎng)總裁吳波看來，團購2.0最大的特點是動態(tài)、個性化。實現(xiàn)這一點僅靠每天一團的Groupon模式并不能完全支撐，還要引入基于地理位置服務的Foursquare模式。Foursquare將用戶當前的地理位置引入SNS，通過榮譽徽章、領主（mayor）等虛榮，及真實的商家折扣等實惠，將用戶的踩點變成一種經(jīng)常行為。用戶通過自己的手機來踩點自己所在的位置，并借助Twitter、Facebook等流行的社交網(wǎng)絡平臺發(fā)布自己的位置信息。“Groupon模式精準了時間，但淡化了位置，F(xiàn)oursquare恰恰補上了這一缺憾，可以針對每個商家一直組織團購。”在結(jié)合二者的優(yōu)點之后，吳波推出了“G＋F”模式。

　　“Groupon講的中國區(qū)員工總數(shù)3個月內(nèi)增至1000人，我個人覺得就是沖著我們來的，因為我們現(xiàn)在就是1000多人。我們不理他，他生氣了。我會不會就是他頭一個目標？”Groupon的來襲，讓吳波連連感慨“這個冬天有點冷”。“我們不懼怕單挑。”說到這，吳波激動地從椅子上跳了起來。

　　想必和Groupon一樣兇狠的國外互聯(lián)網(wǎng)公司還在到來，本土的互聯(lián)網(wǎng)公司又該如何應對？

　　“美國的整個創(chuàng)新體系，我們是沒法比的，但是只要把它的模式應用在中國之后始終圍繞中國網(wǎng)民的特點展開，我們?nèi)匀粰C會很多。”方興東表示，未來5年，下一個4億網(wǎng)民就會出來了。接下來三四年哪些中國的互聯(lián)網(wǎng)公司能夠起來，哪些公司起不來，也是這新增的4億網(wǎng)民的流向所決定的，“誰能抓住這4億網(wǎng)民，誰就有機會”。

　　他強調(diào)，用戶的特性決定了中國互聯(lián)網(wǎng)基本的走向，但他說的話可能很多人不愛聽：“在互聯(lián)網(wǎng)里誰能夠低估網(wǎng)民的智商，誰就可以發(fā)大財。”
[page]

　　這個人會是王興嗎？

　　很多人可能沒聽過王興的名字，但你也許玩過這4個網(wǎng)站中的某一個：校內(nèi)、海內(nèi)、飯否、美團。他就是這4個網(wǎng)站的創(chuàng)始人。

　　在互聯(lián)網(wǎng)大佬的包圍下，王興就像打不死的小強一樣往前沖。給中小企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的機會，也就是給中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)持續(xù)發(fā)展的機會，王興會締造中國互聯(lián)網(wǎng)的草根神話么？

　　連環(huán)創(chuàng)業(yè)者

　　走到哪里王興都帶著他的iPad，哪怕在接受采訪時，也會隨手搗鼓幾下。

　　和王興談話，氣氛會比較嚴肅?；卮鹩浾叩奶釂枙r他呈現(xiàn)出“理工男”的典型特征——簡單直接。

　　“我從不刻意往回看。”對于過去的那幾段創(chuàng)業(yè)史，王興總是輕描淡寫。

　　他的履歷不需要掩蓋。1997年他被保送到清華大學電子工程系無線電專業(yè)，畢業(yè)后拿到全額獎學金去美國特拉華大學留學，他的導師是高光榮，第一位獲得MIT計算機科學博士學位的內(nèi)地學者。2004年初，25歲的他中斷了在特拉華大學電子與計算機工程系的博士學業(yè)，回國創(chuàng)業(yè)。2004年2月，扎克伯格在哈佛大學宿舍里搗鼓出Facebook；第二年秋天，王興受其啟發(fā)，瞄準大學生群體做起了SNS校內(nèi)網(wǎng)。發(fā)布3個月就吸引了3萬用戶。到第二年，校內(nèi)網(wǎng)成為最大的中文社交網(wǎng)站。

　　在創(chuàng)辦校內(nèi)網(wǎng)之前，王興還有過兩次短暫的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。一次是創(chuàng)辦社交網(wǎng)站多多友，但很快失敗。王興將“多多友”失敗的原因歸結(jié)為“所有人都可以來，可結(jié)果卻是所有人都不來”。另一次是創(chuàng)辦服務性的電子商務網(wǎng)站“游子圖”，讓在海外的游子把數(shù)碼照片發(fā)到國內(nèi)，通過網(wǎng)絡付費，由游子圖網(wǎng)站沖印出來寄給他們的父母，但由于過于細分難以聚集有這部分需求的人也招致失敗。

　　2006年校內(nèi)網(wǎng)的用戶量暴增后，王興需要錢增加服務器和帶寬。紅杉資本與王興接觸過，不過由于給風投留下了太年輕、不靠譜的印象。最后紅杉轉(zhuǎn)投另一家公司。這年，融資失敗的王興將校內(nèi)網(wǎng)賣給陳一舟。之后，陳一舟將校內(nèi)網(wǎng)改為人人網(wǎng)，從日本軟銀融得4.3億美元，目前正準備上市。

　　王興并沒有閑著。2007年，Twitter在美國面世。半年之后，王興給中國帶來了第一個微博客網(wǎng)站飯否，飯否又火了。

　　沒多久，2007年11月王興又推出海內(nèi)網(wǎng)，希望將社交網(wǎng)絡從學生向白領群體擴展。海內(nèi)網(wǎng)定位于職業(yè)人士，吸引了不少IT大佬。只是沒人想到紅紅火火的飯否網(wǎng)2009年7月被關停，與此同時，使用同一服務器的海內(nèi)網(wǎng)也隱身了。2010年3月4日，王興再次出手，團購網(wǎng)站美團正式上線，被業(yè)界公認為內(nèi)地首批真正意義上的團購網(wǎng)站先行者。

　　在停止服務505天后，飯否網(wǎng)2010年11月25日重新“開飯”。歸來的飯否在功能和界面整體上和之前并沒有太大不同，但市場已經(jīng)與一年前完全不同。飯否關閉一個月后，新浪微博開始公測，此后，騰訊、搜狐、網(wǎng)易等門戶也紛紛涉足微博，“微博”也替代“飯否”成為類Twitter網(wǎng)站的代名詞。

　　“在我看來，飯否不是微博，飯否就是飯否，我們不會走新浪微博的模式，不想把飯否做成一個媒體類的平臺。”王興說，除了不會采取給用戶加V的形式外，飯否也不會通過名人效應來吸引用戶，“飯否實際上就是網(wǎng)友的一個記錄和分享平臺”。

　　王興不愿意過多地談論飯否，他希望現(xiàn)在的飯否能低調(diào)則低調(diào)。

　　“不是我們改變市場，是市場改變我們”

　　接受記者采訪當天，王興剛看完一本寫喬丹的傳記。他很喜歡其中的一句話：“當你站在罰球線上拿著球的時候，你腦子里只想一件事情，你怎么把這個球投進去。不要看兩邊的對手，也不要想電視機前幾十萬、上千萬的觀眾，不要想這個球投進了會怎么樣，會不會進季后賽，會不會決定冠軍。如果你總是想它的話，你就投不進這個球，你只需要想現(xiàn)在只有你，只有球，只有筐。”

　　王興身后，無數(shù)人為他感到惋惜，如果校內(nèi)網(wǎng)不賣，200萬美元就變4.3億了；如果飯否不關，現(xiàn)在恐怕沒新浪什么事兒了……

　　在著名互聯(lián)網(wǎng)觀察家洪波看來，王興多次失敗跟他本身的能力和眼光關系不大，而是悲慘的趕上了互聯(lián)網(wǎng)大環(huán)境的變化。“現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)想來圈地太難了。中國的市場不太保護創(chuàng)新，往往是成王敗寇，有什么本事施展什么本事，哪怕是在灰色地帶，法律的邊緣。”洪波說。

　　王興回國創(chuàng)業(yè)的2004年，正是中國互聯(lián)網(wǎng)進入強者恒強、弱者恒弱時代的開始。此前搜狐張朝陽、阿里巴巴馬云、百度李彥宏、盛大陳天橋和騰訊馬化騰等白手起家很快就能創(chuàng)立新格局的時代已經(jīng)不復存在了，中國互聯(lián)網(wǎng)從創(chuàng)業(yè)者的時代，變成了巨頭們的時代。王興不幸趕上了這個時代。于是，王興的校內(nèi)網(wǎng)雖然擁有幾百萬用戶也融不到錢，而在賣給陳一舟之后，投資商卻紛紛上門排隊。

　　“在中國搞互聯(lián)網(wǎng)，并不能僅僅依靠技術，很多時候，人脈、手腕和政治敏銳都是決定性的因素。技術牛人王興沒有成為互聯(lián)網(wǎng)大佬，也許本身就是中國特色。”這是一位互聯(lián)網(wǎng)同行給王興的評價，在他看來，如果在國外，也許王興早就成功了。

　　但王興很滿足現(xiàn)在的狀況。他說：“我覺得不要有太多的抱怨，我們已經(jīng)在很幸福的時代了。”但可能這只是一種讓自己平衡的心理暗示，王興也并不認為不滿有什么不好。“如果你對生活沒有不滿就不適合創(chuàng)業(yè)。”在他看來，只有不斷感到不滿的人才可能想法去改進，而這就是創(chuàng)業(yè)機會。

　　經(jīng)歷多次磨煉的王興成熟了不少。美團最初是完全復制Groupon的模式，無論是營利模式、功能規(guī)劃還是頁面設計都是借鑒而來。幾個月之后，王興將Groupon倡導的“每日一團”改成了“一天多團”。

　　“順應市場需求。”王興解釋說，“其實創(chuàng)業(yè)者不應該把自己想得過于強大，不是我們改變市場，是市場改變我們，我們每個人作為用戶是市場的一部分，這才是根本性的力量。”

　　有人問王興為什么總能領先一步，他曾自信的表示，“有些事情一定會發(fā)生。”他的這種宿命論觀點來自于他推崇的一本叫《異類》的書。這本書認為，商業(yè)領袖是時代選出來的。

　　回顧王興的經(jīng)歷不難發(fā)現(xiàn)，當他模仿國外的一個創(chuàng)意時，國內(nèi)的跟隨者就會山寨他的公司。之前校內(nèi)、飯否的經(jīng)歷顯示，后來者還居上了。就連美團上線沒幾天，相似團購網(wǎng)站也紛紛涌現(xiàn)。“但這沒有什么可擔心的。”在王興的身上流淌著一種“桀驁不馴”的氣質(zhì)。人們在談論經(jīng)歷了幾次失敗的王興能否吃一塹長一智，他卻回應到：“我就知道偉大的變革正在發(fā)生。預知未來的最好辦法就是創(chuàng)造它。”

　　王興有一個用了6年的背包，他一直想買個新的，適合短途旅行，不太商務、不太休閑、耐臟、結(jié)實，可是通過智能搜索總是找不到自己想要的。“現(xiàn)在的智能搜索做得一塌糊涂。”他抱怨說。

　　或許，這種不滿在未來也會催生出一個新的公司，背后則還是那個創(chuàng)業(yè)者王興的名字。
[page]

　　“假設是沒有任何意義的”

　　——訪互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)家王興

　　《商務周刊》：獲取信息、通訊、娛樂、商務，這是您此前對互聯(lián)網(wǎng)應用做的區(qū)分，信息獲取上占據(jù)優(yōu)勢地位的新浪微博爆紅2010年說明了什么？

　　王興：微博紅還是手機紅？

　　《商務周刊》：手機。

　　王興：手機對社會的影響更大，使用人數(shù)也更多，只是記者寫的少而已。微博這個東西，只是新鮮，所以大家就去炒它。一個東西的技術變得非常乏味的時候，才可以說在社會上得到了普及，最典型的就是手機。

　　《商務周刊》：您的意思是說微博還有待觀察，是嗎？

　　王興：嗯，它是一個很好的發(fā)展，但不是空前絕后的，根本不是。目前為止，微博跟QQ相比還是很小的事情。

　　《商務周刊》：您現(xiàn)在還上Twitter嗎？

　　王興：基本不上了，我上去干嘛。

　　《商務周刊》：看到現(xiàn)在新浪微博這么火，有沒有為飯否感到可惜？

　　王興：假設是沒有任何意義的。

　　《商務周刊》：市面上關于壟斷壓打創(chuàng)新的說法很常見。

　　王興：互聯(lián)網(wǎng)上曾經(jīng)有一代代似乎不可逾越的霸主，每一代都覺得不可逾越。但事實證明，時代潮流會改變一切。

　　《商務周刊》：但是中國這5年來好像沒有這種時代潮流。

　　王興：壟斷企業(yè)會覆蓋周圍生態(tài)圈的一部分，拓展到有利位置，但長遠來看不會干掉所有的新公司。一個行業(yè)冒出來后，會改變互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)。

　　我讀中學時，每天中午在學校吃飯時大家海闊天空的聊。一個同學就說，我們很不幸生活在一個似乎沒有劇烈變化的時代，所有偉大的東西已被發(fā)明?，F(xiàn)在回頭來看，當時互聯(lián)網(wǎng)正在誕生，只不過多數(shù)人是后知后覺罷了。你認為現(xiàn)在沒產(chǎn)生偉大的變革嗎？我覺得不好講，包括美團這種新興的電子商務，雖然我們還不是那么大，但是發(fā)展速度很快。所以我不覺得“三大三小”已經(jīng)壟斷整個行業(yè)，還有非常多的新機會出來。

　　《商務周刊》：接觸到Groupon的模式之后，如何觸發(fā)您創(chuàng)立美團的？

　　王興：很多事情都不是完全偶然的，而且你之前想過很多事情，當你看到一個東西的時候你會覺得非常契合，所以就誕生了。

　　《商務周刊》：美團網(wǎng)和其他團購網(wǎng)相比有哪些競爭力？

　　王興：我不想給競爭對手提供任何一個指導。

　　《商務周刊》：您聽說Groupon要大舉進入中國的事情了嗎？

　　王興：聽說了，一點都不奇怪，但一點都不看好。

　　《商務周刊》：很多人說您不適合跟VC打交道，太桀驁不馴了。

　　王興：VC也千差萬別。很多的問題，有一句名言可以分享，所有復雜的問題我們都能找一個簡單的、優(yōu)雅的錯誤。

　　《商務周刊》：經(jīng)歷前幾次失敗后，你是否變得更加成熟了？

　　王興：肯定的，我不能白過每一天。

　　《商務周刊》：都說時勢造英雄，您覺得您是這個時代締造出來的英雄嗎？

　　王興：我們每個人都是。

　　《商務周刊》：不過您總是能走在別人前面，提前看到一些機會，這是為什么呢？

　　王興：因為我是一個天生充滿好奇的人。