格林柯爾并購科龍的管理敗局

　　企業(yè)并購盛宴，吃下被兼并方之后如何消化？原科龍集團人力資源總監(jiān)彭玉冰還原格林柯爾并購科龍過程中的管理敗局，后人當引以為鑒。

　　在金融危機中，被拖得身心疲憊的歐美企業(yè)似乎一下子成了中國企業(yè)家的標的物。資金實力加上潛在海外并購對象的價值大幅縮水，企業(yè)家們抱著抄底買便宜貨的心態(tài)躍躍欲試。由于目前市場收購價格偏低，好目標一出現(xiàn)，競爭格外激烈。某企業(yè)老總曾呼吁政府為中國企業(yè)海外并購提供更多的資金支持。對此要求，國務院副總理王岐山連發(fā)三問：海外并購難道僅是一個錢的問題嗎？你吃得下來？管得了它嗎？

　　國外相關研究結果表明，兼并收購大部分都是失敗的，特別是跨國的兼并收購。這里面有個七七定律。70%的跨國兼并收購是失敗的，在這70%里面，又有70%是因為組織和人的問題。

　　□ 贏周刊記者 藍云

　　1997年，彭玉冰受聘擔任科龍集團人力資源顧問，2000年以空降兵身份任科龍集團人力資源總監(jiān)，隨后見證了格林柯爾并購科龍的過程。顧雛軍入主科龍后，先后并購了五家上市公司。這五家公司包括合肥美菱電器股份有限公司、揚州亞星客車股份有限公司、湖北襄陽汽車軸承股份有限公司、廣東中山威力集團、河南冰熊冷藏汽車股份有限公司。

　　在這五次并購案中，作為人力資源總監(jiān)，彭玉冰無一例外都被派往親自操刀并購企業(yè)的整合工作。

　　2005年9月，科龍電器被青島海信電器并購。 彭玉冰坦言：“作為并購企業(yè)代表，有過占領者良好感覺；作為被并購企業(yè)的員工，我也有過敗軍之將那種無奈而復雜的心情?！?/p>

　　現(xiàn)在彭玉冰已離開了科龍，他將這些年的寶貴經(jīng)驗梳理寫成了《企業(yè)再造》，并把他的理論總結成MASSCOP模型，亦稱企業(yè)再造的七大戰(zhàn)略。日前，在中山大學嶺南學院MBA中心舉辦的嶺南職業(yè)經(jīng)理人論壇上，彭玉冰接受了本報記者的采訪。

　　顧雛軍功大于過

　　贏周刊：在你提出的這七大戰(zhàn)略中，你最看重哪些環(huán)節(jié)？

　　彭玉冰：文化重塑和人員整合。因為不同的企業(yè)有不同的文化，喜歡用不同的人才，企業(yè)的文化整合和人員整合就沒有統(tǒng)一的標準。就我自己來說，我就比較喜歡用知識全面而且專業(yè)的人才。

　　贏周刊：業(yè)務流程重構也是你的得意之作，聽說很多咨詢公司都想看你的流程圖？

　　彭玉冰：業(yè)務流程重構是一項非常復雜的工作，它的困難在于需要豐富的經(jīng)驗和對企業(yè)運作有透徹的了解，不是單靠幾個條條框框的理論可以解決的。

　　贏周刊：據(jù)我們所知，現(xiàn)在很多科龍的老員工雖然有的已經(jīng)不在科龍工作了，但是他們依然非常懷念科龍，懷念當時的工作伙伴，你對這一點怎么看？

　　彭玉冰：員工雖然離開了科龍卻對科龍很懷念，這說明科龍的管理和文化對員工的影響很深遠，對科龍的文化和管理是認可的。它曾經(jīng)是一個文化健康的公司，它的文化是真實的。

　　贏周刊：科龍的失敗有很多原因，你怎么看顧雛軍對科龍的影響？

　　彭玉冰：雖然是老板做人的失敗把科龍壓垮，但是我認為顧雛軍的貢獻是功大于過的。

　　并購企業(yè)的文化重塑

　　我國許多并購企業(yè)沒有文化整合方面的經(jīng)驗，認為把兩種企業(yè)文化整合在一起就叫文化整合。殊不知，把兩種不成熟的文化整合在一起，其結果是生成一種更加不成熟的文化。某些并購企業(yè)想當然把自己的企業(yè)文化搬過來，采用粗暴的“文化入侵”方式，通常是導致人員大規(guī)模撤離的主要原因。而人心不穩(wěn)，企業(yè)談何發(fā)展。

　　在格林柯爾并購科龍之前，科龍的價值觀是企業(yè)、員工和社會三者互利。公司盈利時，員工可以分享企業(yè)的成果；公司有經(jīng)營壓力了，管理者也會充分照顧員工的利益。但格林柯爾公司的價值觀是企業(yè)利潤和企業(yè)規(guī)模最大化。顧雛軍有句名言：員工每花一元錢，就有兩毛錢是他的。為了減少費用支出，公司高管人員使用的電腦都是5000元一臺的廉價電腦。但是為了迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模，在不到三年時間里，科龍幾乎收購了全國所有閑置的冰箱生產(chǎn)線，從而成為中國乃至世界最大的冰箱生產(chǎn)基地。

　　這就是企業(yè)并購后產(chǎn)生的企業(yè)經(jīng)營哲學和價值觀的沖突。企業(yè)的文化沖突表現(xiàn)在多方面，除了企業(yè)經(jīng)營哲學和價值觀的沖突外，還有企業(yè)家行為的沖突、企業(yè)管理方式的沖突、企業(yè)用人理念的沖突等。

　　中國最近20年中成長起來的新興企業(yè)，一般都是由鐵腕領袖依靠個人或小團隊的智慧發(fā)展起來的，這種相對集權的傳統(tǒng)運作模式確實取得一定的成功。但是，無論是老板還是普通員工，都依然殘留著濃厚的小農(nóng)意識，沒有擺脫傳統(tǒng)文化中某些不健康文化的影響，比如互相猜疑、謀權、急功近利、陽奉陰違從而不忠、拉幫結派、自由散漫等。

　　2004年9月，接收襄陽軸承的企業(yè)再造工程后，彭玉冰開展了襄陽軸承公司的文化重塑活動，歷時25天。他把這場文化重塑運動分為三個階段：

　　第一階段：全員學習，員工利用閑暇，以工段、車間、科室為單位，系統(tǒng)學習《你是哪種人》、《自發(fā)自動》、《沒有任何借口》三本文化重塑輔導材料，結合自己工作中的問題，對照新文化的要求進行反思總結；第二階段：文化驗收，學習結束后，公司針對管理和技術人員進行新文化學習成果驗收，對新文化的具體內(nèi)容采取集中考試，不合格者重新學習參加第二輪考試；第三階段：營銷系統(tǒng)文化重塑，12位營銷部分公司經(jīng)理、29位業(yè)務人員會統(tǒng)一進行新文化培訓，每個人根據(jù)公司新文化要求逐條檢討自己的不足，不能講優(yōu)點和進步。在營銷系統(tǒng)文化重塑中，有4位分公司經(jīng)理因為不能適應新文化的要求主動提出辭職。

　　讓明白人當家做主

　　無論企業(yè)組織多么完備，管理手段多么先進，如果沒有優(yōu)秀人才的參與，企業(yè)目標最終無法實現(xiàn)。因此，人才是決定企業(yè)成敗的關鍵因素。

　　2000年，由于管理不善，企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)日益腐敗，看似欣欣向榮的科龍已經(jīng)是弊端叢生。

　　同年3月份，科龍總裁王國瑞上任不久就意識到科龍的問題，決定實施“組織轉型”，實行管理權和經(jīng)營權分離。集團免除幾位副總裁的職務，安排他們?nèi)ナ聵I(yè)部擔任總經(jīng)理，同時從內(nèi)部提拔一名副總裁，從外面空降一位副總裁。另外，從外部空降兩名博士分別擔任集團發(fā)展戰(zhàn)略總監(jiān)和人力資源總監(jiān)。彭玉冰就是在這種背景下?lián)慰讫埣瘓F的人力資源總監(jiān)的。之后，400多名中層管理者被就地免職，實行全員競爭上崗。

　　按照王國瑞的說法，就是要通過這種方式，把那些不符合公司要求的管理干部淘汰出局，徹底打破企業(yè)內(nèi)部各種關系網(wǎng)和“小山頭”。

　　一些原先身居高位的老員工因為能力或者其他原因下崗，一些有知識有能力的年輕人得到重用，一時間“幾家歡喜幾家愁”。不甘心下崗的部分老員工坐在王國瑞的辦公室聲淚俱下。

　　那段時間，王國瑞承受著極大的壓力。面對這些曾經(jīng)的戰(zhàn)友、同事和下屬，他常常緘默無語。從個人感情上講，他對他們有著深厚的感情，但是從企業(yè)發(fā)展上講，他不得不這么做。

　　彭玉冰對這場自我革命的評價是：“在中國企業(yè)界可能是絕無僅有的，王國瑞的無私無畏讓我感動和敬佩?！?/p>

　　王國瑞在完成組織轉型后不到一年就黯然辭職。很多人把王國瑞的辭職歸咎為轉型“動作太大”，得罪太多人，但彭玉冰有不同的看法：“我在合肥美菱、揚州亞星等多家企業(yè)進行人員優(yōu)化時，同樣采取競爭上崗的方法，基本都是成功的。王國瑞的智慧、經(jīng)驗和能力遠非我能比擬，同樣的方法為什么會有兩種截然不同的結果，其原因不在于方法，而在于環(huán)境。”

　　顧雛軍的“董事長培訓班”

　　企業(yè)的并購整合中，能否迅速提高企業(yè)銷售業(yè)績，關系到企業(yè)的穩(wěn)定和員工的士氣。所以，彭玉冰把整頓企業(yè)的營銷隊伍看得尤為重要。

　　“銷售業(yè)績一定要上去，業(yè)績上去了，生產(chǎn)工人加班的次數(shù)多了，大家都覺得在這個企業(yè)干下去有前途?！彼踔琳J為不惜損害利潤率來換取銷量的增長，因為“公司賺不賺錢只有財務部門知道，產(chǎn)品的銷量好不好全體員工都能看得到。”

　　由于中國家電產(chǎn)品同質化十分嚴重，營銷的重要作用在家電行業(yè)體現(xiàn)得淋漓盡致：誰擁有優(yōu)秀的營銷人才，誰就能取得競爭的勝利。因此，家電企業(yè)互挖墻腳已是司空見慣。企業(yè)對營銷人才的渴求加上中國營銷的不規(guī)范與中國宏觀商業(yè)環(huán)境等因素交織在一起，導致家電銷售人員的腐化成為比較普遍的現(xiàn)象?！爸灰斏戏止句N售經(jīng)理，不到半年就可以賺得盆滿缽滿后而全身而退”。

　　2001年格林柯爾并購科龍時，科龍營銷分公司的狀況就是如此。

　　顧雛軍入主科龍后便坐鎮(zhèn)營銷公司，擔任空調銷售總監(jiān)。然后便采用集權式管理，推出兩項強制性規(guī)定。第一項是沒有他簽名同意，任何人不可以批準進場費、促銷費以及賒銷額度；第二項是人力資源部門不得招聘具有家電銷售背景的銷售人員。

　　除此之外，顧雛軍還自己培養(yǎng)營銷人才，在科龍舉辦“董事長MBA營銷培訓班”，自己親自任“校長”，專為銷售分公司培養(yǎng)銷售經(jīng)理。

　　營銷隊伍新鮮血液的注入，給老的銷售人員造成一定的“威懾力”，對改變以往“老油條”工作作風頗為有效。彭玉冰說：“直接開除營銷人員會給企業(yè)帶來很多后遺癥，這也許是比替換他們具有更好的效果?！?/p>

　　顧雛軍對這支營銷隊伍寄予了厚望。直至2005年8月，科龍共招聘了500多名MBA，留任的只有25%。留下來的120多名MBA中，30多人擔任分公司產(chǎn)品經(jīng)理，70多人擔任分公司營銷主任，余下的則成為分公司綜合支持科長、董事長營銷助理等。

　　但是，MBA的特殊身份導致了新老營銷人員之間的分化。分公司原有的老銷售人員、甚至包括總部營銷管理者都對這些MBA比較抵觸。一些MBA甚至名片上印著“顧董事長的學生”，借此抬高身份；有些甚至揚言自己是顧雛軍將來用來替代目前分公司經(jīng)理的人選。這無疑加大了MBA與原有營銷人員的沖突。沖突的不斷加大增加了MBA開展工作的難度，許多MBA在這種對抗中敗下陣來。

　　2005年8月，隨著科龍被海信收購，“董事長MBA營銷培訓班”終止。

　　彭玉冰認為：“MBA培訓班是科龍?zhí)囟ōh(huán)境下的產(chǎn)物，它帶給我們的不僅是如何把MBA培養(yǎng)成合格營銷人員的思考，更有對中國家電行業(yè)營銷人員問題和出路的探討?！?/p>

　　流程重構：解決看不到的問題

　　業(yè)務流程是業(yè)務處理應該遵循的順序和標準?？茖W的業(yè)務流程可以保證企業(yè)完成既定任務時投入最少，效果最好。但是，業(yè)務流程對于中國大多數(shù)企業(yè)來說，依然是薄弱環(huán)節(jié)，許多企業(yè)的業(yè)務處理沒有明確的規(guī)定，而是遵循不成文的約定俗成。

　　彭玉冰還記得這樣一個典型：

　　2003年，天津泰達公司向亞星客車購買45輛公交客車，交付日期在次年4月。可由于種種原因，這批客車實際交貨期比合同期整整晚了一個月。泰達公司要求亞星支付違約金和營運損失費300多萬元。

　　亞星客車新管理層追究責任的時候，卻找不出原因到底出在哪個部門。

　　銷售經(jīng)理說：“延期交貨，不僅導致公司的經(jīng)濟損失，客戶派人到公司催貨，還得負責客人的食宿費用，無形中增加了公司的銷售費用?！?/p>

　　生產(chǎn)總監(jiān)說：“雖然延期交貨是因為生產(chǎn)部門交不出車，但實際情況是發(fā)動機采購遲遲不能到貨。”

　　采購總監(jiān)說：“問題的責任也不在我們，采購進度拖慢是因為財務部門資金不到位。”

　　最后，財務總監(jiān)也很無奈：“采購資金緊張是銷售回款不足造成的?！?/p>

　　“中國大多數(shù)企業(yè)不同程度地存在這上述類似現(xiàn)象，產(chǎn)生這些問題的主要原因是由于企業(yè)業(yè)務流程的混亂，前后工序銜接沒有嚴格的執(zhí)行標準，各部門的工作流程存在等待和誤差時間，由此產(chǎn)生生產(chǎn)周期延長、產(chǎn)品質量不穩(wěn)定、銷售不流暢、資金周轉速度慢等問題”，彭玉冰說：“各個部門看起來似乎都沒什么問題，但其實每個部門都有問題，這種現(xiàn)象的癥結就在于流程的混亂或不規(guī)范。”

　　怎么辦呢？需要流程重構。

　　流程重構說起來不復雜，就是把企業(yè)運行的每個步驟細化、分級、排序并規(guī)范化。但是執(zhí)行起來卻異常復雜，需要流程設計者對公司業(yè)務有透徹的了解。

　　比如在美菱的整合再造中，彭玉冰就為其做了180個業(yè)務流程：其中生產(chǎn)管理系統(tǒng)25個，財務管理系統(tǒng)20個，人事行政37個，物資采購系統(tǒng)19個，急速質量系統(tǒng)35個，營銷管理系統(tǒng)44個。