在平的世界中競(jìng)爭(zhēng)

　　曾有人預(yù)言，全球化將消滅中間商，但作為香港最大的中間貿(mào)易商，創(chuàng)立于1906年的利豐集團(tuán)，卻在全球化的競(jìng)爭(zhēng)中不斷壯大，成為香港最具競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)集團(tuán)。即使在危機(jī)重重的2008年，依然實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額1107.22億港幣，盈利24.22億港幣。在平的世界中競(jìng)爭(zhēng)，

　　利豐的訣竅是什么？

　　□文/馮國(guó)經(jīng) 馮國(guó)綸 耶爾曼·杰瑞·溫德

　　三年規(guī)劃：穩(wěn)定與更新的平衡

　　平的世界首先是快速變化的世界，在地球上某一個(gè)角落的重要革新可能迅速擴(kuò)散至全球，不同市場(chǎng)、客戶的需求都在加速轉(zhuǎn)變，這要求企業(yè)不斷進(jìn)行革新。然而，以維系長(zhǎng)期客戶關(guān)系為重心的企業(yè)又必須保持足夠的穩(wěn)定。因此，在平的世界中競(jìng)爭(zhēng)，平衡更新和穩(wěn)定之間的關(guān)系，顯得至關(guān)重要。

　　西方的企業(yè)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃建立在滾動(dòng)計(jì)劃基礎(chǔ)上。這種計(jì)劃名義上持續(xù)五年，但時(shí)刻都在不斷調(diào)整——這使得企業(yè)能夠應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的不斷變化，但過(guò)于聚焦短期效果。相反，中國(guó)式的五年計(jì)劃目標(biāo)明確，人們可以向著一個(gè)確定的目標(biāo)努力，其執(zhí)行卻顯得過(guò)于像一個(gè)死板的固定流程。

　　結(jié)合這兩種規(guī)劃的精髓，誕生了利豐集團(tuán)三年規(guī)劃。五年規(guī)劃太長(zhǎng)，難以應(yīng)付飛速變化的世界；而一年預(yù)算又太短，難以保持足夠的穩(wěn)定。三年規(guī)劃，對(duì)利豐而言是一個(gè)合適的長(zhǎng)度。在三年內(nèi)，規(guī)劃目標(biāo)不變，有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，但不實(shí)行“中央集權(quán)”。每個(gè)業(yè)務(wù)單位的領(lǐng)導(dǎo)都可以決定如何在給定的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)。

　　Gymboree公司的童裝業(yè)務(wù)是利豐公司重要的業(yè)務(wù)之一，這部分業(yè)務(wù)由馮裕鈞負(fù)責(zé)管理。你可以看到，他幾乎每個(gè)月都會(huì)重新調(diào)整所在業(yè)務(wù)部門的組織結(jié)構(gòu)圖，重新擺放部門內(nèi)的辦公桌椅，重新布置辦公小隔間。為了完成三年規(guī)劃，他不能原地踏步，為了滿足行業(yè)和客戶不斷變化的需求，他只能不斷進(jìn)行革新。

　　同時(shí)，在這個(gè)三年規(guī)劃中，馮裕鈞的團(tuán)隊(duì)和客戶是相對(duì)穩(wěn)定的。他有足夠的時(shí)間在團(tuán)隊(duì)內(nèi)以及客戶間建立良好的人際關(guān)系，來(lái)保證他的業(yè)務(wù)不至于被頻繁重組的機(jī)構(gòu)和管理者所影響。在平的世界中，環(huán)境是多變的，但人際關(guān)系、規(guī)章制度和商業(yè)行為的改變卻很緩慢，這就使得企業(yè)的商譽(yù)更加重要。三年規(guī)劃的相對(duì)穩(wěn)定，保證了企業(yè)商譽(yù)的延續(xù)和增長(zhǎng)。

　　最后，三年規(guī)劃對(duì)于管理者實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)也很有幫助。利豐每三年進(jìn)行一次流程再造，管理者每三年更換一個(gè)新組織，這使得公司管理者盡管幾十年為同一家公司工作，卻能通過(guò)業(yè)務(wù)更新，不斷接受新的挑戰(zhàn)，保持足夠的工作熱情——這也反過(guò)來(lái)促使他們積極地去完成新的規(guī)劃。

　　對(duì)三年規(guī)劃，馮國(guó)綸有一個(gè)非常個(gè)人化的體驗(yàn)。55歲時(shí)，有著一個(gè)摔跤選手體格的馮國(guó)綸決定要用三年時(shí)間，完成馬拉松賽跑。三年不懈的鍛煉是一段孤獨(dú)的旅程，但三年后當(dāng)他跑過(guò)倫敦馬拉松賽跑終點(diǎn)時(shí)，他興奮地感到，這是他一生取得的最偉大的成績(jī)之一——這樣的成就感同樣適用于完成三年規(guī)劃的企業(yè)管理者。

　　三年，是利豐為自己找到的最合適的規(guī)劃長(zhǎng)度，你的企業(yè)，也需要尋找最合適的規(guī)劃周期。

　　用好延伸目標(biāo)

　　三年規(guī)劃的目標(biāo)必須是一個(gè)延伸目標(biāo)：即是一個(gè)無(wú)法輕易達(dá)到的具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。這將使三年規(guī)劃成為一個(gè)戰(zhàn)略性規(guī)劃，為了實(shí)現(xiàn)延伸目標(biāo)，企業(yè)必須進(jìn)行創(chuàng)造性思考，突破既往的心智模式，用全新的方式迎接挑戰(zhàn)。

　　美國(guó)最主要的公共關(guān)系公司MS&L是一個(gè)很好的例子。1997年，這家公司給自己制定了一個(gè)富于挑戰(zhàn)性的延伸目標(biāo)：五年內(nèi)收入增加兩倍，從3300萬(wàn)美元提升到1億美元。用以往的眼光看，這樣的目標(biāo)完全無(wú)法實(shí)現(xiàn)，這迫使公司管理者改變?cè)械乃季S模式，尋找更快的增長(zhǎng)途徑。

　　MS&L的答案是，改變當(dāng)時(shí)公關(guān)行業(yè)內(nèi)重點(diǎn)關(guān)注具體戰(zhàn)術(shù)和交易方法的習(xí)慣，聚焦全面整合的營(yíng)銷傳播方式。代理商不再只是為一家快速消費(fèi)品的紙尿褲品牌開展嬰兒比賽，而是涉及公司的多個(gè)產(chǎn)品品類，并在世界范圍內(nèi)幫助企業(yè)進(jìn)行設(shè)計(jì)、執(zhí)行，以及管理其戰(zhàn)略營(yíng)銷工作。通過(guò)這一創(chuàng)新，MS&L僅用三年時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了1億美元的目標(biāo)，沒(méi)有延伸目標(biāo)的指引，這一成就根本無(wú)法想象。

　　實(shí)際上，延伸目標(biāo)是一個(gè)始于未來(lái)理想狀態(tài)的發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)先確定了未來(lái)的理想狀態(tài)，然后進(jìn)行反向操作，找出實(shí)現(xiàn)理想的途徑?，F(xiàn)代電話系統(tǒng)的誕生正是基于這種“理想化設(shè)計(jì)”流程：從1995年開始，美國(guó)貝爾實(shí)驗(yàn)室的工程師們就試圖設(shè)計(jì)一個(gè)可以避免癱瘓的電話系統(tǒng)。為了實(shí)現(xiàn)這一理想化設(shè)計(jì)，他們先后發(fā)明了按鍵式電話、呼叫等待、呼叫轉(zhuǎn)移、語(yǔ)音信箱、來(lái)電顯示、電話會(huì)議、免提電話、快捷撥號(hào)和手機(jī)等。

　　需要指出的是，在利豐，如果一個(gè)業(yè)務(wù)單位的領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)延伸目標(biāo)，他并不會(huì)因此受到懲罰。事實(shí)上，許多在利豐長(zhǎng)期工作的管理者都有無(wú)法實(shí)現(xiàn)延伸目標(biāo)的經(jīng)歷。公司的激勵(lì)機(jī)制與業(yè)績(jī)緊密掛鉤，卻沒(méi)有具體措施與最終實(shí)現(xiàn)的延伸目標(biāo)相聯(lián)系：這是因?yàn)椋由炷繕?biāo)本身就是一個(gè)挑戰(zhàn)性目標(biāo)，失敗的可能性非常大。

　　根據(jù)常理，如果沒(méi)有適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲激勵(lì)，人們總會(huì)懷疑管理者是否會(huì)給予目標(biāo)足夠的重視。但問(wèn)題是，如果激勵(lì)措施都與最終目標(biāo)相連，管理者往往不愿意接受長(zhǎng)達(dá)三年的規(guī)劃——他們會(huì)轉(zhuǎn)而在既有的制度規(guī)范內(nèi)尋求利益最大化。因此，利豐只對(duì)實(shí)現(xiàn)了或接近實(shí)現(xiàn)延伸目標(biāo)的管理者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，卻不對(duì)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)延伸目標(biāo)的管理者進(jìn)行懲罰，取而代之的，是一年兩次的進(jìn)度匯報(bào)。

　　進(jìn)度匯報(bào)是否有效？除了利豐，紐約市警察局的改革也提供了正面的證據(jù)。評(píng)估和流程匯報(bào)造成了內(nèi)部來(lái)自同行的壓力，因?yàn)檎l(shuí)也不想在會(huì)議上解釋業(yè)務(wù)發(fā)展欠佳的原因。

　　另一方面，如果你用一年時(shí)間完成了三年的目標(biāo)會(huì)怎樣？利豐并不會(huì)馬上給你追加更高的目標(biāo)，剩下的兩年，你的目標(biāo)不變，提前完成就意味著你能用充裕的時(shí)間進(jìn)行重新編組、培訓(xùn)等“奢侈行為”，也可以在緊張拼搏后舒緩放松，凝神聚力，避免工作熱情流失。這對(duì)形成新生產(chǎn)能力、兼顧發(fā)展和思考都至關(guān)重要。

　　謹(jǐn)守30/70法則

　　在平的世界中競(jìng)爭(zhēng)，全球采購(gòu)和網(wǎng)絡(luò)協(xié)作是非常重要的一環(huán)。但你并不擁有供應(yīng)商的所有權(quán)，這是否讓會(huì)你因缺乏控制而感到不安呢？

　　事情并沒(méi)有這么糟糕。在平的世界中，資產(chǎn)沒(méi)有那么重要，重要的是，你采購(gòu)了供應(yīng)商的產(chǎn)品。試想，如果你買下工廠100%的產(chǎn)品，對(duì)工廠的控制力而言，和完全擁有了這家工廠又有什么分別？

　　基于這一狀況，為了從供應(yīng)商和其他合作伙伴中得到更為可靠的承諾，利豐的辦法是，提高自己在供應(yīng)商業(yè)務(wù)中的份額，目標(biāo)是消化特定供應(yīng)商超過(guò)30%的業(yè)務(wù)量。同時(shí)，為了保持足夠的靈活性，同時(shí)鼓勵(lì)供應(yīng)商不斷創(chuàng)新，從其他公司獲取經(jīng)驗(yàn)，利豐的采購(gòu)量不會(huì)超過(guò)供應(yīng)商業(yè)務(wù)總量的70%。

　　Topper是一只全球風(fēng)行的玩具狗，它能分辨多種語(yǔ)言，會(huì)像真的小狗一樣吠叫、轉(zhuǎn)圈、倒立，它是利豐一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的全球協(xié)作產(chǎn)物。Topper的開發(fā)創(chuàng)意來(lái)自于美國(guó)舊金山創(chuàng)新玩具公司，而利豐集團(tuán)則通過(guò)Qualiman Industrial公司實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)新玩具公司的點(diǎn)子。對(duì)Qualiman Industrial公司而言，利豐的采購(gòu)量占其產(chǎn)能的25%～30%，這使它必須重視利豐的訂單和要求，同時(shí)也有機(jī)會(huì)與其他全球頂尖玩具制造商合作，從而獲取其他有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)。

　　在與合作伙伴的連接過(guò)程中，這種新的經(jīng)驗(yàn)和價(jià)值又可能為公司本身所學(xué)習(xí)、吸收。比如，寶潔公司很早就意識(shí)到，通過(guò)與合作企業(yè)的“連接與開發(fā)”，可以實(shí)現(xiàn)自身研發(fā)以外的創(chuàng)新。過(guò)去，寶潔的研發(fā)依賴于內(nèi)部的7500名人員，而現(xiàn)在，他們還能夠有效吸收公司外部1500萬(wàn)人的創(chuàng)新成果。如今，寶潔有35%的創(chuàng)新包涵了來(lái)自公司外部的成分，例如暢銷的電動(dòng)牙刷和速易潔。這種做法使研發(fā)能力增加了60%，創(chuàng)新成功率幾乎翻了一番。

　　在形成供需關(guān)系時(shí)，公司必須決定控制權(quán)和靈活性之間的合適比例。公司要積極評(píng)估具體市場(chǎng)和具體產(chǎn)品所需要的靈活性和承諾水平，而對(duì)于全球協(xié)作中的流程伙伴，信任必然比單純的買賣關(guān)系更關(guān)鍵。因此，根據(jù)市場(chǎng)和環(huán)境調(diào)整采購(gòu)量在供應(yīng)商產(chǎn)能中的比例，是控制合作關(guān)系松緊程度的有效手段。

　　如何賺取“軟3元”

　　在平的世界中，創(chuàng)新、穩(wěn)定都面臨著新的課題，但利潤(rùn)依然是企業(yè)追求的主要方面，因此，如何更好地獲取利潤(rùn)，依然是我們競(jìng)爭(zhēng)的重要考量。

　　近幾十年來(lái)，生產(chǎn)過(guò)程的控制取得了巨大的進(jìn)步，工廠內(nèi)降低成本的空間幾乎被擠壓殆盡，然而，全球化的發(fā)展給了企業(yè)新的機(jī)會(huì)，讓企業(yè)能夠從全局的視角重新審視供應(yīng)鏈。而一旦跳出以往的視角，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，工廠之外存在著大量成本改善的機(jī)會(huì)，企業(yè)完全可以把關(guān)注的焦點(diǎn)從擠壓工廠生產(chǎn)的“硬幾分”，轉(zhuǎn)移到供應(yīng)鏈其他環(huán)節(jié)的“軟幾元”。

　　例如，一個(gè)普通小絨毛玩具的生產(chǎn)成本約為1美元，到達(dá)零售環(huán)節(jié)時(shí)價(jià)值4美元，這之間的差異就是“軟3元”。

　　如何才能賺到“軟3元”呢？從裝配線到零售終端，供應(yīng)鏈上的每個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)導(dǎo)致成本提高或價(jià)值增加，而更合理的設(shè)計(jì)流程，則能給企業(yè)爭(zhēng)取到更多空間來(lái)賺取“軟3元”。

　　使延伸型的供應(yīng)鏈更有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，是賺取“軟3元”的途徑之一。使用標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格的集裝箱是這一途徑的代表。詳細(xì)計(jì)劃集裝箱的使用意味著對(duì)運(yùn)輸貨物進(jìn)行集并，實(shí)現(xiàn)模塊化運(yùn)輸，從而最大限度的利用運(yùn)力，降低運(yùn)輸成本。此外，跨國(guó)運(yùn)輸中的電子清關(guān)，也同樣節(jié)省了這方面的成本。

　　利豐集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)是，將貿(mào)易模式從FOB(貨物至甲板)擴(kuò)展到LDP(貨物運(yùn)輸?shù)疆?dāng)?shù)貛椭尻P(guān))。在新的模式下，利豐不僅負(fù)責(zé)將貨物運(yùn)輸至發(fā)貨港，還要協(xié)助完成清關(guān)并運(yùn)輸至消費(fèi)市場(chǎng)。這增加了利豐在物流活動(dòng)中的責(zé)任，同時(shí)也增加了賺取“軟3元”的機(jī)會(huì)。

　　熊寶寶工作坊則給了我們另一個(gè)重新審視供應(yīng)鏈的視角。這家公司率先開辟了讓客戶參與玩具制造的方法，讓孩子們來(lái)到門店，在30多種未填充的動(dòng)物玩具中進(jìn)行選擇。接著，孩子們可以選擇安裝在玩具體內(nèi)的聲卡——其中錄制著各種個(gè)性化的音頻信息。最后，孩子們要對(duì)填充、縫合并安裝個(gè)性化聲卡的玩具進(jìn)行清洗，并給它們起名、穿衣，賦予玩具個(gè)性化的出生證明。

　　這一改變，讓玩具生產(chǎn)的生產(chǎn)過(guò)程同時(shí)成為了客戶體驗(yàn)過(guò)程，產(chǎn)銷一體的熊寶寶工作坊也據(jù)此實(shí)現(xiàn)了年銷售額4.37億美元(2006年)的驚人業(yè)績(jī)。

　　采取類似的做法的還有蘋果公司，看看如今滿街的iPod，你就可以知道它取得了怎樣的成功。通過(guò)重構(gòu)供應(yīng)鏈，使客戶從被動(dòng)接受者變?yōu)橹鲃?dòng)參與者，公司就有更多的空間去創(chuàng)造“軟3元”。