卓越公司的八大特質(zhì)，你的企業(yè)具備嗎？

在競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)中，恐怕沒有一個(gè)企業(yè)不希望自己的公司是卓越的。在企業(yè)的發(fā)展史中，有很多企業(yè)曾經(jīng)取得了卓越，善于觀察者往往關(guān)注著這些卓越企業(yè)的特質(zhì)，通過他們銳利的目光和深邃的思想看出卓越企業(yè)不同于其他企業(yè)的地方。彼得斯就是這樣一個(gè)觀察者。他和沃特曼通過對(duì)IBM、德州儀器、惠普、強(qiáng)生、3M、DEC、P&G、麥當(dāng)勞、達(dá)納、艾默生電氣等43家美國最成功企業(yè)的觀察，提出了卓越公司的八大特質(zhì)：崇尚行動(dòng)、貼近顧客、自主創(chuàng)新、以人為本、價(jià)值驅(qū)動(dòng)、堅(jiān)守本業(yè)、精兵簡政、寬嚴(yán)并濟(jì)。

崇尚行動(dòng)

彼得斯發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)都善于做經(jīng)營戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和策略分析，善于制定公司的各種規(guī)章制度，善于進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，可是卻經(jīng)常忽視了“起而行之”的重要性。卓越企業(yè)的一個(gè)重要特點(diǎn)就在于它們能迅速采取行動(dòng)，它們對(duì)員工行動(dòng)沒有太多的束縛。用中國的道理來說，就是孫中山強(qiáng)調(diào)的“知易行難”，也是陸游感嘆的“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”。彼得斯指出，卓越公司“采取行動(dòng)”的特質(zhì)主要體現(xiàn)在：（1）溝通；（2）組織；（3）創(chuàng)新。

溝通。卓越企業(yè)注重的是快速行動(dòng)。如果沒有良好的溝通予以保障，行動(dòng)可能會(huì)事倍功半，因此，良好的溝通對(duì)追求卓越至關(guān)重要。彼得斯發(fā)現(xiàn)，在卓越企業(yè)里，有一種“走動(dòng)式管理”足以克服組織的各種正式程序阻礙和繁文縟節(jié)，從而使溝通得以有效進(jìn)行。具體辦法就是讓企業(yè)的管理層走出辦公室，到公司一線進(jìn)行實(shí)地考察，了解信息，擺脫以前那種坐在辦公室里等待下級(jí)冗長的工作報(bào)告和問題陳述的被動(dòng)狀態(tài)。卓越企業(yè)注重溝通的實(shí)質(zhì)，而不重視溝通的形式，倡導(dǎo)的是毫無約束的自由溝通。這需要形成大量非正式的、開放的溝通網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)造寬松有利的溝通環(huán)境，鼓勵(lì)不同工種的人員聚在一起共同討論解決問題的辦法，倡導(dǎo)合適的人員進(jìn)行定期接觸和交換信息。

組織。在傳統(tǒng)的成本效益和規(guī)模經(jīng)濟(jì)理念下，人們往往單純追求規(guī)模擴(kuò)大，而現(xiàn)實(shí)中卻能看到大量的巨無霸組織陷入了僵硬的行政體系之中。卓越企業(yè)在這方面選擇了“切割組織”的做法。凡是卓越的企業(yè)，會(huì)形成很多打破正式組織邊界和層次的小型團(tuán)隊(duì)，這種小型團(tuán)隊(duì)人數(shù)較少，具有極強(qiáng)的靈活性且極富有彈性，自主性強(qiáng)；同時(shí)，它們以任務(wù)為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)跨部門解決問題并積極采取行動(dòng)。彼得斯把它稱為“對(duì)抗矩陣組織缺點(diǎn)最有效的工具”。

彼得斯通過觀察發(fā)現(xiàn)，這種工作團(tuán)隊(duì)一般具有以下特點(diǎn)。

（1）工作團(tuán)隊(duì)只讓主要行為者加入，并且這是以公司其他成員的信賴為基礎(chǔ)的，團(tuán)隊(duì)之外的人都相信團(tuán)隊(duì)的努力能夠?yàn)樗麄儙砝妫?/p>

（2）工作團(tuán)隊(duì)匯報(bào)的層級(jí)以及成員的資深程度，跟現(xiàn)實(shí)問題的重要性成正比。如果問題很嚴(yán)重，幾乎所有成員都必須是資深人員，而且整個(gè)工作團(tuán)隊(duì)直接向CEO匯報(bào)；

（3）工作團(tuán)隊(duì)的存在期通常很短，卓越企業(yè)都不希望工作團(tuán)隊(duì)存在6個(gè)月以上。他們強(qiáng)調(diào)快速行動(dòng)，有效地解決問題；

（4）成員通常是自愿參加的；

（5）一旦有需要能迅速形成團(tuán)隊(duì)，通常沒有正式的組織章程；

（6）工作團(tuán)隊(duì)以績效為導(dǎo)向；

（7）團(tuán)隊(duì)不需要行政人員去處理大量文件，并且文件多是非正式的；

（8）背景環(huán)境是團(tuán)隊(duì)能否有效運(yùn)作的重要制約因素。工作團(tuán)隊(duì)不同于正式組織，它們沒有嚴(yán)格的層級(jí)體系，其有效運(yùn)作依賴于共同的使命感、內(nèi)部張力以及競爭關(guān)系。

嘗試與創(chuàng)新。愿意嘗試并進(jìn)行實(shí)驗(yàn)是卓越企業(yè)采取行動(dòng)的重要表現(xiàn)，要做到卓越必須告別“光說不練”。設(shè)計(jì)構(gòu)想是很多企業(yè)都能夠做到的，但“付諸實(shí)施”卻使很多人畏首畏尾。卓越企業(yè)倡導(dǎo)員工去行動(dòng)，去嘗試，并容忍失敗。如果只求成功不容失敗，那就等于堵塞了新想法的嘗試和實(shí)驗(yàn)通道。此外，還要學(xué)會(huì)及時(shí)放棄。彼得斯指出：“我們見過最好的項(xiàng)目管理以及實(shí)驗(yàn)管理系統(tǒng)，是把這些活動(dòng)視為撲克牌局，把它劃為可以管理的單位，像做實(shí)驗(yàn)一樣迅速（事實(shí)上的確如此），并且具備撲克牌賭客的敏銳思維，看到手上的牌不對(duì)勁，立刻收手展開另外一場牌局。”

卓越企業(yè)利用實(shí)驗(yàn)方面有三點(diǎn)做法很值得玩味。

（1）視實(shí)驗(yàn)為廉價(jià)的學(xué)習(xí)工具。一種做法是否有效，不在于它聽起來怎么樣，而在于它實(shí)施后結(jié)果會(huì)怎樣。實(shí)驗(yàn)可以驗(yàn)證各種貌似“荒謬”的點(diǎn)子。實(shí)驗(yàn)的成本低廉和有用，勝于精密的市場研究或周詳?shù)娜肆Π才拧?/p>

（2）無形。實(shí)驗(yàn)往往要超脫正式組織。在通用電氣和3M，會(huì)抓住規(guī)劃、編制以及管理系統(tǒng)中有意保留的“漏洞”，挪用一些資金進(jìn)行非主流計(jì)劃的實(shí)驗(yàn)研究，這些實(shí)驗(yàn)都是公司在正式規(guī)劃和正式組織外安排財(cái)力和人力進(jìn)行的。

（3）用戶連接。在卓越企業(yè)中，顧客尤其是老顧客，都是實(shí)驗(yàn)的關(guān)鍵參與者。這種做法讓產(chǎn)品的最終消費(fèi)者提前看到并試用產(chǎn)品，然后改進(jìn)產(chǎn)品。而許多企業(yè)卻是等到設(shè)計(jì)、打造出所謂的完美產(chǎn)品之后，才接受顧客的檢驗(yàn)。

彼得斯指出，在實(shí)驗(yàn)過程中，“行動(dòng)遠(yuǎn)比規(guī)劃重要，實(shí)際執(zhí)行比思考重要，人們重視的是具體的成果，而不是抽象的思考。”他認(rèn)為，實(shí)驗(yàn)是一種冒險(xiǎn)，而冒險(xiǎn)能夠提前規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。“如果卓越企業(yè)一點(diǎn)險(xiǎn)都不冒，反而會(huì)變得很危險(xiǎn)。”管理層應(yīng)該鼓勵(lì)下屬去冒險(xiǎn)，要容忍些微的失誤，在實(shí)驗(yàn)成功后，將其樹為標(biāo)桿，同大家一起為之喝彩，并暗中引導(dǎo)、推廣，這樣，嘗試、創(chuàng)新、實(shí)驗(yàn)就會(huì)在企業(yè)中扎根、發(fā)芽，然后茁壯成長。[page]

貼近顧客

卓越企業(yè)在接近顧客上總是快人一步。當(dāng)許多企業(yè)都以市場為導(dǎo)向時(shí)，卓越企業(yè)卻會(huì)直接以顧客為導(dǎo)向；當(dāng)其他企業(yè)空談接近顧客時(shí)，卓越企業(yè)卻在身體力行。在彼得斯的觀察中發(fā)現(xiàn)，卓越企業(yè)貼近顧客的行動(dòng)主要體現(xiàn)在以下方面：（1）服務(wù)；（2）質(zhì)量；（3）利基市場分析；（4）企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向；（5）重視消費(fèi)者的反饋意見。

服務(wù)。在卓越公司里，服務(wù)顧客是一貫的經(jīng)營理念。在它們看來，營銷不是把公司的產(chǎn)品銷售出去，而是得到顧客的滿意，售后服務(wù)才預(yù)示著銷售的真正開始。與其他企業(yè)不同的是，在卓越企業(yè)里，把顧客看作衣食父母而不是干擾人或找麻煩的家伙。在對(duì)員工的考核中，卓越企業(yè)將顧客滿意度作為員工考評(píng)的重要指標(biāo)。注意傾聽顧客對(duì)公司所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的心聲，是卓越企業(yè)的一大特色。卓越企業(yè)必須意識(shí)到“顧客才是取勝的關(guān)鍵”。正如奧美廣告創(chuàng)始人奧格威所言：“在最頂尖的企業(yè)里，不論要耗費(fèi)多少精力和多少時(shí)間，只要是對(duì)顧客所作的承諾就一定要做到。”

質(zhì)量。對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的執(zhí)著是企業(yè)之所以卓越的一件法寶，這主要表現(xiàn)在產(chǎn)品的高品質(zhì)和產(chǎn)品的適用性上。例如，蘭尼爾把他們的打字機(jī)稱作“零故障打字機(jī)”；開拓重工前任董事長威廉諾曼表示，開拓重工制造的機(jī)械設(shè)備，不論在全世界哪個(gè)地點(diǎn)都可以實(shí)現(xiàn)零件互換，決不會(huì)讓客戶使用的機(jī)械設(shè)備成為“零件孤兒”。給顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，同時(shí)給顧客提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，這樣的企業(yè)才能向“卓越”邁進(jìn)。

利基市場分析。顧客導(dǎo)向的具體實(shí)施，是為顧客的需要“量體裁衣”，這就是企業(yè)發(fā)現(xiàn)特殊利基的過程。卓越企業(yè)都擅長于對(duì)市場進(jìn)行細(xì)分，然后按照一定標(biāo)準(zhǔn)為各種類型的顧客提供符合其特殊需求的產(chǎn)品和服務(wù)，從而提高產(chǎn)品的附加值，增加利潤。彼得斯認(rèn)為，通過利基戰(zhàn)略來貼近顧客的公司，通常具有五大基本特質(zhì)：（1）具備敏銳的技術(shù)操作能力；（2）定價(jià)的技巧；（3）市場分析準(zhǔn)確；（4）以解決問題為導(dǎo)向；（5）愿意花錢進(jìn)行市場細(xì)分。

企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向。人們一般都會(huì)認(rèn)為，公司應(yīng)該注重成本、技術(shù)、市場或者利基等，但彼得斯在調(diào)查中卻發(fā)現(xiàn)，公司應(yīng)當(dāng)注重的不是成本，而是獲利的能力，它是以價(jià)值為導(dǎo)向的。彼得斯認(rèn)為，對(duì)大多數(shù)卓越的企業(yè)來說，公司看得最重要的是如何能貼近顧客的特殊方式，這才是公司不斷獲利的捷徑。

重視消費(fèi)者的反饋意見。傾聽使用者的反饋，是卓越企業(yè)的又一法寶。卓越企業(yè)力圖使自己成為顧客的最佳聽眾，樂于惟顧客“馬首是瞻”。他們尊重顧客的要求和建議，把這些要求和建議視為他們進(jìn)行創(chuàng)新的靈感。它們注重與顧客建立真正的合作伙伴關(guān)系，邀請(qǐng)顧客參與產(chǎn)品的開發(fā)，因?yàn)檫@樣他們能更容易了解顧客的需求，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品能更好地為顧客解決問題，滿足顧客的需要。[page]

自主創(chuàng)新

創(chuàng)新是企業(yè)在競爭激烈的市場中站穩(wěn)腳跟的重要條件，是企業(yè)卓越成長最具影響力的因素，同時(shí)也是企業(yè)具有旺盛生命力的最有說服力的證明。彼得斯認(rèn)為，卓越企業(yè)有著完善的創(chuàng)新機(jī)制，它們支撐著組織的創(chuàng)新、產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新。這一機(jī)制包括創(chuàng)新推介人、推介體系和保障機(jī)制。

推介人。企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)新就需要有能夠創(chuàng)新的人才。彼得斯通過觀察提出，企業(yè)的創(chuàng)新力取決于兩個(gè)條件：（1）有沒有“推介人”存在；（2）推介人能否脫穎而出。這兩個(gè)條件需同時(shí)具備，缺一不可。這里，推介人是指具有潛在創(chuàng)造能力的人，他們是推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新的主要力量。但企業(yè)的創(chuàng)新推介人不能太多，原因有二：一是推介人的工作風(fēng)格和大多數(shù)企業(yè)的管理方式相抵觸，是“一小群充滿斗志的員工努力對(duì)抗行政體系并成為公司創(chuàng)新的源泉”；二是創(chuàng)意并不等于創(chuàng)新，創(chuàng)意是構(gòu)思，創(chuàng)新是行動(dòng)，企業(yè)是“完成事情”的機(jī)構(gòu)，有創(chuàng)意而無行動(dòng)并不可取。

推介體系。彼得斯認(rèn)為，創(chuàng)新的過程需要三個(gè)角色的配合：產(chǎn)品推介人，主管推介人以及鼓動(dòng)者構(gòu)成推介體系。產(chǎn)品推介人是指“對(duì)產(chǎn)品充滿狂熱的員工，這類人物不適合一般的行政事務(wù)，相反，他們多半獨(dú)來獨(dú)往，冷傲自負(fù)，脾氣不好，但是他對(duì)腦子中構(gòu)思的產(chǎn)品很有信心。”主管推介人的作用在于保護(hù)具有潛力且務(wù)實(shí)的產(chǎn)品構(gòu)想免遭企業(yè)正式組織的干擾與阻礙。鼓動(dòng)者通常是由公司德高望重的領(lǐng)導(dǎo)者來扮演的，他們能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)立勇于創(chuàng)新的企業(yè)精神和歷史傳統(tǒng)，推介人就是在他們的影響和鼓勵(lì)下才敢于冒險(xiǎn)并創(chuàng)新的。

創(chuàng)新不是某個(gè)人唱獨(dú)角戲，不同角色的配合需要良好的溝通。彼得斯認(rèn)為，卓越企業(yè)的溝通系統(tǒng)有五大特質(zhì)，這些特質(zhì)對(duì)企業(yè)的創(chuàng)新起著重要的推動(dòng)作用。它們包括：（1）溝通系統(tǒng)不拘形式；（2）溝通密度異常頻繁；（3）溝通系統(tǒng)能得到支持；（4）具有促進(jìn)溝通的表現(xiàn)；（5）對(duì)非正式的密集溝通系統(tǒng)有嚴(yán)密的控制。除溝通外，創(chuàng)新還要有組織上的保證。卓越企業(yè)會(huì)進(jìn)行組織變革，形成“小而美”的創(chuàng)新單位，譬如達(dá)納的“工廠經(jīng)理”、3M的“創(chuàng)新小組”、德州儀器的九十個(gè)產(chǎn)品顧客中心等。

創(chuàng)新離不開競爭的推動(dòng)。彼得斯認(rèn)為，創(chuàng)新需要把市場機(jī)制引入公司內(nèi)部，由內(nèi)部市場和內(nèi)部競爭帶領(lǐng)公司成長。卓越企業(yè)鼓勵(lì)內(nèi)部競爭，在競爭中提升自己。不可否認(rèn)，內(nèi)部競爭往往伴隨著自相殘殺、部門和產(chǎn)品重疊等等問題，會(huì)使企業(yè)付出相應(yīng)代價(jià)。但彼得斯認(rèn)為，內(nèi)部競爭為企業(yè)帶來的收益仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了為此付出的代價(jià)。

保障機(jī)制。由于推介人的工作常常與公司現(xiàn)有的活動(dòng)存在距離或存在矛盾，因此，他們的工作難度會(huì)大于一般員工的工作，且容易受到攻擊，需要穩(wěn)健的支持體系。彼得斯說：“沒有支持體系，就不會(huì)有推介人的存在。沒有推介人，就沒有創(chuàng)新。”創(chuàng)新蘊(yùn)涵著可能的失敗，卓越企業(yè)的做法不是躲避這種失敗，而是在一開始就對(duì)創(chuàng)新提供穩(wěn)健的支持體系，對(duì)可能的失敗表示接受，從而鼓勵(lì)推介人進(jìn)行創(chuàng)新。另外，溝通得當(dāng)，即使創(chuàng)新失敗也不會(huì)給企業(yè)造成太大的損失；如果溝通缺失，任由創(chuàng)新項(xiàng)目自發(fā)進(jìn)行，管理層不聞不問，沒有垂詢和指導(dǎo)，后果將會(huì)很嚴(yán)重。[page]

以人為本

“以人為本”的人，既包括組織內(nèi)部的員工，也包括組織外部的顧客、供應(yīng)商和其他社會(huì)成員。僅僅對(duì)組織內(nèi)部而言，彼得斯強(qiáng)調(diào)，以人為本要體現(xiàn)在信賴和尊重方面。

信賴。彼得斯指出，對(duì)員工存在猜忌的企業(yè)中，規(guī)章制度常常是禁令性的，出發(fā)點(diǎn)是告訴員工“不應(yīng)該”做什么；而在存在信賴的企業(yè)中，制度規(guī)定是倡導(dǎo)性的，它告訴人們“應(yīng)該”做些什么。兩種對(duì)人的不同態(tài)度，會(huì)強(qiáng)化人們不同的行為。

尊重員工。卓越企業(yè)對(duì)員工的尊重表現(xiàn)在：（1）相信每個(gè)員工都是優(yōu)秀的，并視之為企業(yè)提高生產(chǎn)力的主要來源，而非成本支出和自動(dòng)化的工具。（2）卓越企業(yè)不僅關(guān)注企業(yè)的績效，而且更加關(guān)注員工的利益。“就算面臨經(jīng)濟(jì)不景氣，他們也堅(jiān)持不裁員，而且在培訓(xùn)還不普遍的時(shí)候，就給員工提供非常多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)；在企業(yè)官僚氣依然相當(dāng)濃厚的時(shí)代，這些企業(yè)的主管就可以叫得出每一個(gè)員工的名字。在卓越企業(yè)里，主管的身體里流著關(guān)懷的血液。”（3）考評(píng)員工的績效不是由領(lǐng)導(dǎo)或復(fù)雜的控制來保證的，而側(cè)重于以人的心理規(guī)律為依據(jù)，采取妥當(dāng)?shù)拇胧﹣砀愫脛谫Y關(guān)系。比如，被需要的感覺或被人尊重的感覺是每個(gè)正常人都渴望得到的，當(dāng)這些渴望得到滿足時(shí)，常常會(huì)激勵(lì)員工積極地表現(xiàn)自己。

彼得斯還歸納出了卓越企業(yè)在以人為本方面的共同做法。（1）用語。用語是加強(qiáng)企業(yè)凝聚力、增強(qiáng)員工忠誠度的重要舉措。同時(shí)，用語還能提升員工的地位。例如，沃爾瑪?shù)?ldquo;同人”、麥當(dāng)勞的“成員”、迪士尼的“演員”等，都凸現(xiàn)出員工在企業(yè)中的重要地位?；ハ嘀焙羝涿脱员胤Q官銜的效果截然不同。（2）靈活的指揮系統(tǒng)。不拘形式的管理作風(fēng)，非正式的交流方式，員工也可以四處走動(dòng)，高層主管同基層員工和顧客頻繁接觸，都能使人的本體地位得以彰顯。（3）挑選適合公司的管理人才。把“斗志高昂的人才分派到公司主流的‘基層’職位，了解公司運(yùn)作的實(shí)際狀況，讓他們效法公司的英雄和傳奇人物來處理工作”。（4）打散組織，小即是美。彼得斯十分強(qiáng)調(diào)組織規(guī)模要小，以人的作用替代龐大的組織體系，激發(fā)員工的工作熱情，給每一位員工展現(xiàn)自己的舞臺(tái)。總之，“尊重個(gè)人”、“讓人人成為贏家”、“讓他們突出”、“把人當(dāng)做成人對(duì)待”等理念是卓越公司根深蒂固的哲學(xué)。[page]

價(jià)值驅(qū)動(dòng)

價(jià)值觀的確立是企業(yè)走向卓越的重要環(huán)節(jié)。彼得斯曾懷疑：如果沒有明確的價(jià)值觀，還能不能成為卓越的企業(yè)？卓越企業(yè)往往會(huì)為公司打造自己特有的價(jià)值觀，來統(tǒng)領(lǐng)組織成員的靈魂。然而，多數(shù)人談到價(jià)值觀往往非常“虛”。彼得斯的不同在于，他是通過搜集各種故事、傳奇和神話，把價(jià)值觀形象化地表達(dá)出來。例如，菲多利講的是有關(guān)服務(wù)的故事，強(qiáng)生講的是質(zhì)量的故事，3M則是講創(chuàng)新的故事。

彼得斯認(rèn)為，卓越企業(yè)的價(jià)值觀雖然內(nèi)容不同，卻仍有某些共同的趨向。第一，價(jià)值觀幾乎都是以“質(zhì)”表達(dá)的而不是以“量”表達(dá)的。第二，價(jià)值觀要能積極激發(fā)基層員工的斗志。第三，卓越企業(yè)往往從企業(yè)中存在的許多重大矛盾（如成本和服務(wù)、經(jīng)營和創(chuàng)新、注重形式和不拘形式、控制導(dǎo)向和人本導(dǎo)向等）中選擇其一，作為公司所有員工的價(jià)值導(dǎo)向。造就卓越的價(jià)值導(dǎo)向有多種，常見的有：相信自己是最好的；相信細(xì)節(jié)的重要性；重視員工的差異性；堅(jiān)持優(yōu)越品質(zhì)以及服務(wù)；大多數(shù)人都應(yīng)該積極創(chuàng)新，而且愿意容忍失??；不拘形式地進(jìn)行溝通；肯定經(jīng)濟(jì)增長和獲利的重要性。第四，在卓越企業(yè)的信念結(jié)構(gòu)中，創(chuàng)新不限于研發(fā)部門，而是涉及各級(jí)人員。第五，能夠營造出欣欣向榮的氣氛。

按照彼得斯的觀點(diǎn)，卓越公司的領(lǐng)導(dǎo)者要能“大處著眼，小處著手”。一方面，公司領(lǐng)導(dǎo)者要為組織成員塑造價(jià)值觀，形成宏偉愿景，激發(fā)員工熱情。另一方面，公司必須將價(jià)值觀落實(shí)在瑣細(xì)的日常工作之中，使價(jià)值觀滲透于員工的言行。“在這樣的角色里，領(lǐng)導(dǎo)者極為注重細(xì)節(jié)，并把握所有的機(jī)會(huì)，直接通過行動(dòng)對(duì)員工灌輸公司的價(jià)值觀念，而不是光說不練，所以要極為注重公司的理念以及各種工作細(xì)節(jié)。”[page]

堅(jiān)守本業(yè)

人們?yōu)榱藴p少風(fēng)險(xiǎn)，總是強(qiáng)調(diào)不要把全部雞蛋放在一個(gè)籃子里。正因?yàn)檫@樣，公司往往偏好多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。然而，彼得斯提出，多元化經(jīng)營的同時(shí)也蘊(yùn)藏著眾多風(fēng)險(xiǎn)。他通過觀察發(fā)現(xiàn)，卓越企業(yè)通常都是堅(jiān)守本業(yè)的。

在多元化戰(zhàn)略與堅(jiān)守本業(yè)的關(guān)系上，彼得斯認(rèn)為，多元化戰(zhàn)略是可取的，但草率的多元化是危險(xiǎn)的。許多公司在多元化中忽視了蘊(yùn)藏的風(fēng)險(xiǎn)。多元化帶來的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：第一，有關(guān)公司性質(zhì)的指導(dǎo)性價(jià)值取向與多元化戰(zhàn)略發(fā)生沖突。第二，多元化經(jīng)營通常會(huì)稀釋價(jià)值觀，被收購的公司往往存在價(jià)值觀的差異從而沖淡核心價(jià)值觀。第三，多元化會(huì)使高層領(lǐng)導(dǎo)者無力親自參與全部產(chǎn)品的經(jīng)營活動(dòng)，進(jìn)而因高管對(duì)產(chǎn)品的不了解和缺乏承諾，無法讓員工相信他的行為是可信的。

那么，如何在多元化中避免這些風(fēng)險(xiǎn)？彼得斯主張以內(nèi)部多元化為主，盡可能減少并購造成的多元化風(fēng)險(xiǎn)。“一般來說，卓越企業(yè)主要是通過內(nèi)部擴(kuò)充逐漸進(jìn)行多元化，每一個(gè)步驟都在其管理能力之內(nèi)。”彼得斯忠告道：絕對(duì)不要收購任何你不知道該如何經(jīng)營的業(yè)務(wù)。即使有少數(shù)幾個(gè)收購成功的案例，也都有同樣的脈絡(luò)可循。成功的收購一般都是并購小企業(yè)，不會(huì)影響到公司本身的特質(zhì)，而且一旦失敗，可以出售或剝離，不會(huì)造成重大的財(cái)務(wù)損失。

彼得斯針對(duì)不同的多元化策略描述了它們成功的可能。他認(rèn)為，以單一技術(shù)為核心進(jìn)行多元化經(jīng)營的企業(yè)最為成功。通過進(jìn)入相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)入多元化經(jīng)營的企業(yè)成功程度次之，如通用電氣渦輪機(jī)擴(kuò)張到制造飛機(jī)引擎（也是一種渦輪機(jī)）。最糟糕的是跨入許多不同類型業(yè)務(wù)的公司，這類企業(yè)采取的并購做法往往會(huì)失敗。

彼得斯的這些觀點(diǎn)實(shí)際上受到了理查德·拉梅爾特（Richard P. Rumelt）的研究啟發(fā)。1974年，拉梅爾特發(fā)表了他的博士論文《戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)》（Strategy, Structure, and Economic Performance）。他以美國大型企業(yè)為樣本進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)其中的“主業(yè)型”及“相關(guān)型”多元化戰(zhàn)略（這是他所分八大類中的兩類）都秉持有限多元化原則，并且都是表現(xiàn)最優(yōu)秀者。這些企業(yè)有幾個(gè)共同點(diǎn)：（1）所從事的銷售僅僅局限于本業(yè)，有助于強(qiáng)化本業(yè)或是核心技術(shù)業(yè)務(wù)；（2）他們雖然會(huì)開發(fā)新的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，但是不愿意投入自己不熟悉的經(jīng)營領(lǐng)域；（3）績效比較突出的企業(yè)，常常將他們的多元化戰(zhàn)略建立在核心技術(shù)或能力之上。顯然，拉梅爾特的研究說明了兩點(diǎn)：第一，企業(yè)不是越單純?cè)胶?，?shí)際上產(chǎn)品單一的企業(yè)表現(xiàn)并不好；第二，多元化后仍能堅(jiān)守本業(yè)的企業(yè)能取得好的績效。[page]

精兵簡政

在對(duì)組織的研究中，組織的靈活程度和分權(quán)程度是考慮組織形態(tài)時(shí)必不可少的因素。企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造更多的利潤，就要擴(kuò)大規(guī)模；而規(guī)模的擴(kuò)大，會(huì)形成更為復(fù)雜的體系或結(jié)構(gòu)；組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜，又會(huì)導(dǎo)致溝通障礙的增加。公司要順利運(yùn)作，就需要事事透明，保持單純，減少溝通障礙。這二者的矛盾是顯而易見的。彼得斯認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)在最廣義上是指組織的溝通模式?；谶@種看法，他認(rèn)為卓越企業(yè)的組織有三個(gè)地方與眾不同：（1）組織的單純化；（2）組織內(nèi)授權(quán)的普遍性和精簡性；（3）最大限度減少管理層級(jí)。

組織的單純化：彼得斯發(fā)現(xiàn)，在卓越企業(yè)里維持組織單純的方法有三個(gè)：一個(gè)是在組織中建立一個(gè)基本單位，以此為準(zhǔn)而建立全公司的框架，每個(gè)人都可以輕易了解這個(gè)基準(zhǔn)；二是利用明確的價(jià)值觀為公司組織建立穩(wěn)定并且簡化的基礎(chǔ)；三是利用工作團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目中心等更富有彈性和流動(dòng)性強(qiáng)的臨時(shí)性小型組織，來應(yīng)對(duì)環(huán)境迅速變遷而產(chǎn)生的問題，避開觸動(dòng)正式的分支機(jī)構(gòu)。

組織內(nèi)授權(quán)的普遍性和人員的精簡性：彼得斯強(qiáng)調(diào)，卓越企業(yè)都有一個(gè)共同點(diǎn)，就是極其重視對(duì)基層人員授權(quán)并極力捍衛(wèi)和充分提高員工的自主權(quán)。而組織形態(tài)的單純性，又對(duì)分權(quán)式組織起著促進(jìn)作用。伴隨著組織的單純性和分權(quán)，公司就不需要太多的人員來從事額外的工作，這樣公司只需要少數(shù)員工就可以把事情辦妥當(dāng)。

最大限度減少管理層級(jí)：長期以來，美國人一直堅(jiān)守著最優(yōu)化控制幅度的概念，他們認(rèn)為沒有人可以控制5－7個(gè)人以上的員工。但在日本，這一“定論”卻被視為是一派胡言，他們認(rèn)為扁平組織是有可能做到的。彼得斯發(fā)現(xiàn)，在日本和美國企業(yè)間，最大的差別就是美國中間管理層的數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于日本的。例如，豐田汽車在董事長和第一線領(lǐng)班之間的管理層只有5個(gè)，可是在福特汽車卻有15個(gè)。所以，彼得斯主張壓縮一切不必要的中層，他認(rèn)為中間主管就像是海綿，“人數(shù)越少，越能夠讓員工積極參與執(zhí)行任務(wù)。”

另外，彼得斯還分析了職能組織、事業(yè)部組織、矩陣組織、特別委員會(huì)、明茨伯格“使命形態(tài)”組織的優(yōu)缺點(diǎn)，對(duì)未來的組織設(shè)想出一種新的構(gòu)思。他主張，這種組織形態(tài)可以響應(yīng)企業(yè)的三大需求：效率、創(chuàng)新、避免僵化。它基于“三大支柱”來分別滿足這些需求：第一是“穩(wěn)定”支柱，以滿足對(duì)基本工作效率的要求；第二是“創(chuàng)業(yè)精神”支柱，以滿足不斷創(chuàng)新的要求；第三是“破處舊習(xí)”支柱，以滿足避免僵化的要求。所謂穩(wěn)定支柱，要能維系單純持久的基本形態(tài)，一般以產(chǎn)品為基礎(chǔ)來建立，同時(shí)要能形成和保持廣泛、歷久彌新又有彈性的價(jià)值觀。所謂創(chuàng)業(yè)精神支柱，其核心是“小即是美”，以發(fā)揮它們溝通性好、富有彈性和靈活性，又有較強(qiáng)的自主性，從而能夠持續(xù)適應(yīng)不斷變革的環(huán)境。所謂破除舊習(xí)支柱，包括定期重整組織和利用臨時(shí)組織解決特定問題兩個(gè)方面。具體包括：（1）當(dāng)原有部門變大并出現(xiàn)官僚心態(tài)時(shí)，定期“分割”出新部門；（2）為充分運(yùn)用特殊的管理人才，或?yàn)檫m應(yīng)市場的需求，在各部門之間變動(dòng)產(chǎn)品或生產(chǎn)線歸屬；（3）從高層人才中抽出適當(dāng)人選，組成臨時(shí)性項(xiàng)目小組，解決跨部門問題或執(zhí)行亟待處理的任務(wù)；（4）在維持基本形態(tài)和核心結(jié)構(gòu)不變的前提下，進(jìn)行組織重組。[page]

寬嚴(yán)并濟(jì)

在組織中，集權(quán)和分權(quán)的程度一直是管理人員需要慎重對(duì)待的。彼得斯認(rèn)為，在企業(yè)的中央集權(quán)與高度個(gè)人自主權(quán)并存的情況下，卓越企業(yè)在緊密控制的同時(shí)也能對(duì)一般員工賦予自主權(quán)，在保持效率的同時(shí)鼓勵(lì)創(chuàng)新，做到“魚與熊掌兼得”。這種“兼得”是通過企業(yè)文化和價(jià)值觀實(shí)現(xiàn)的。

在擁有共同文化和價(jià)值觀的企業(yè)里，以文化和價(jià)值觀取代了集權(quán)式控制來約束成員的行為；同時(shí)，這種軟控制又能為成員的行動(dòng)提供足夠的自主空間。“大多數(shù)卓越企業(yè)都具備極為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓餐瑑r(jià)值觀，以行動(dòng)為中心，強(qiáng)調(diào)經(jīng)常溝通以及非常迅速的意見反饋，所有的事情卻秉持共同的原則。”

盡管《追求卓越》列舉的樣板企業(yè)在其后由于種種原因而衰落了，但是，這是否就能否定彼得斯和沃特曼的觀點(diǎn)卻尚有疑問。起碼，彼得斯他們對(duì)這些企業(yè)當(dāng)初的成功之道探討是有意義的。如果說，遵循彼得斯這些說教的公司仍然有可能衰落，那么，不聽這些說教會(huì)不會(huì)衰落得更快？從彼得斯的尷尬中，我們是否可以悟出這樣一個(gè)道理—追求卓越是一個(gè)過程，沒有永遠(yuǎn)的卓越。正如電影《巴頓將軍》中的一句臺(tái)詞那樣：“榮耀很快就會(huì)消失。”然而，黯然離開軍隊(duì)并不能抹去巴頓在歐洲戰(zhàn)場上創(chuàng)建的輝煌。也許，殘?jiān)票诘墓袍E，更能托襯出過去的文明。比如，美國的通用汽車現(xiàn)在就處于破產(chǎn)的邊緣，然而，誰也無法否認(rèn)通用曾經(jīng)引領(lǐng)美國汽車業(yè)的地位。正如彼得斯后來自己“懺悔”的那樣，他們當(dāng)初在《追求卓越》上，“忘了貼一個(gè)警告標(biāo)簽—注意，沒有永恒的東西！”