楊福：規(guī)避海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn) 惟有不斷實(shí)踐提高收購(gòu)技巧

　　隨著經(jīng)濟(jì)危機(jī)的加深，人們似乎有充足的理由來(lái)重新審視那些誕生在流動(dòng)性過(guò)剩年代的大交易。

　　壞消息看起來(lái)不能再多了。

　　自2005年中海油優(yōu)尼科收購(gòu)案流產(chǎn)以來(lái)，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化之旅—尤其在跨境整合并購(gòu)案中—頗多挫折。而一度披荊斬棘讓人看到曙光的兩家標(biāo)桿企業(yè)—上汽和聯(lián)想—在最近同時(shí)陷入困境，更是讓保守主義者找到了切實(shí)的靶心：前者控股的雙龍汽車(chē)如今正處于破產(chǎn)邊緣；而后者在經(jīng)歷了北京奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)的短暫蜜月后，預(yù)告2008年10-12月的財(cái)政季度將發(fā)生重大虧損。

　　早知今日，何必當(dāng)初？隨著經(jīng)濟(jì)危機(jī)的加深，人們似乎有充足的理由來(lái)重新審視這些誕生在流動(dòng)性過(guò)剩年代的大交易。不過(guò)，這種事后智慧本身并不可取。盡管中國(guó)學(xué)界一直熱衷于爭(zhēng)做最先預(yù)見(jiàn)危機(jī)到來(lái)的“末日先生”，但即便到了雷曼崩潰整個(gè)世界為之改變的2008年9月，也沒(méi)有誰(shuí)能清楚地預(yù)見(jiàn)到今日痛苦的深重。

　　如果把聯(lián)想宣布收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的2004年定義為中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化元年，到如今也不足5年。在如此短的維度來(lái)定義成敗，也未免為時(shí)過(guò)早。

　　很多西方觀察人士都傾向于把今日中國(guó)公司的海外投資雄心，與1980年代在美國(guó)大肆收購(gòu)紐約洛克菲勒中心和加利福尼亞卵石灘高爾夫球場(chǎng)等標(biāo)志性資產(chǎn)的日本公司相比較：中國(guó)和當(dāng)年的日本都是一個(gè)經(jīng)濟(jì)不斷增長(zhǎng)、出口推動(dòng)型的亞洲大國(guó)，都積累了對(duì)美的大量貿(mào)易順差，且把美元儲(chǔ)備大量用來(lái)購(gòu)買(mǎi)美國(guó)的國(guó)債、資產(chǎn)和企業(yè)。而這種比較得出的結(jié)論也非常一致：財(cái)大氣粗卻不諳跨文化整合藝術(shù)的魯莽交易注定失敗。

　　但這只是故事的前半段。事實(shí)上，如果放在一個(gè)更長(zhǎng)的時(shí)間維度來(lái)仔細(xì)比較，對(duì)中國(guó)公司的國(guó)際化后來(lái)者傳遞更多的將是積極的信號(hào)。一個(gè)明顯的例子是索尼在1989年對(duì)美國(guó)哥倫比亞電影公司的收購(gòu)。長(zhǎng)期以來(lái)，觀察人士都把這場(chǎng)創(chuàng)造了當(dāng)年日本公司在美并購(gòu)金額紀(jì)錄的交易視為跨境整合的典型失敗案例：收購(gòu)后第5年，索尼蒙受了高達(dá)27億美元的虧損—這的確是一個(gè)不幸的開(kāi)局。但輿論常忽略的是，索尼并未因此動(dòng)搖創(chuàng)始人盛田昭夫擬定的戰(zhàn)略：將娛樂(lè)內(nèi)容與索尼的電子產(chǎn)品硬件業(yè)務(wù)有機(jī)地結(jié)合到一起。20年后，憑大熱門(mén)電影《蜘蛛俠》系列，索尼終嘗回報(bào)。而正是在影視娛樂(lè)內(nèi)容方面的豐富資源，成為其力推的藍(lán)光標(biāo)準(zhǔn)在去年的高清DVD格式大戰(zhàn)中勝出的一個(gè)關(guān)鍵籌碼。

　　同樣可資對(duì)比的是中日兩國(guó)企業(yè)面對(duì)此輪危機(jī)中的投資機(jī)會(huì)的態(tài)度。以中投公司董事長(zhǎng)樓繼偉前段時(shí)間“不敢投發(fā)達(dá)國(guó)家金融機(jī)構(gòu)”的表態(tài)為標(biāo)志，危機(jī)爆發(fā)前一度大肆狩獵海外資產(chǎn)的中國(guó)公司如今已是噤若寒蟬。而剛剛過(guò)去的2008年則成了日本公司的瘋狂購(gòu)物之年。根據(jù)Dealogic的統(tǒng)計(jì)，日本2008年海外并購(gòu)總額高達(dá)778億美元，是2007年的3倍，位居亞洲國(guó)家之首。除了對(duì)雷曼和摩根士丹利等高曝光率也高風(fēng)險(xiǎn)的投資機(jī)會(huì)果斷出手，日本企業(yè)也在能源、大宗商品、食品和機(jī)械設(shè)備等領(lǐng)域擲以重金。與過(guò)去追逐標(biāo)志性資產(chǎn)的高風(fēng)險(xiǎn)做法相比（一旦國(guó)內(nèi)資金不足，這些資產(chǎn)就必須被盡快脫手），他們?nèi)缃窀珢?ài)中小規(guī)模的交易，而且收購(gòu)的目的是獲得專(zhuān)業(yè)技術(shù)以及達(dá)到在本土無(wú)法企及的目標(biāo)。

　　表面看起來(lái)，日本企業(yè)坐擁大量現(xiàn)金、日元顯著升值都是促使其在低迷時(shí)期下注的有利因素，但更重要的因素則是1980年代的大規(guī)模投資失利讓他們意識(shí)到，行動(dòng)緩慢本身（往往意味著出價(jià)過(guò)高）即是不幸種子的根源之一。要規(guī)避這一風(fēng)險(xiǎn)，惟有在不斷的實(shí)踐中提高收購(gòu)技巧，而非一朝被蛇咬，十年怕井繩。