一罐涼茶沖擊兩“罐”可樂 加多寶如何讓市場“上火”
2008-05-23 08:06:10 s1985
捐款1億元！18日晚，廣東加多寶集團代表手持9位數(shù)字的捐款支票，亮相央視抗震救災募捐晚會，一夜間“紅罐王老吉”隨電視和網(wǎng)絡(luò)紅透全中國。
國際權(quán)威調(diào)研機構(gòu)AC尼爾森關(guān)于飲料市場的一則最新數(shù)據(jù)顯示，在罐裝飲料市場，紅罐王老吉已經(jīng)超越可口可樂和百事可樂，成為中國市場第一名。
低調(diào)耕耘市場13年的加多寶，是如何成為中國市場“第一罐”的？
50億銷售躋身“第一罐”
捐出1億元善款，一直隱身于公眾媒體之外的廣東加多寶集團（下稱“加多寶”），外界紛紛猜測其是何方神圣。
但行內(nèi)人士非常清楚，加多寶和旗下產(chǎn)品紅罐王老吉，是中國飲料業(yè)界公認的“隱形富豪”。
雖然紅罐王老吉為國人所熟悉，但很多人還是被2007年50億元的銷售額嚇了一跳。而港資背景的加多寶作為紅罐王老吉的生產(chǎn)商，一直低調(diào)隱身幕后，公眾更無從了解。
一次慷慨的捐贈，令加多寶這匹中國飲料業(yè)的黑馬首次浮出水面。
《第一財經(jīng)日報》記者翻閱行業(yè)資料，發(fā)現(xiàn)加多寶已經(jīng)穩(wěn)居國內(nèi)飲料業(yè)領(lǐng)導品牌。尼爾森關(guān)于飲料市場的一則最新數(shù)據(jù)顯示， 2007年下半年，王老吉在國內(nèi)罐裝飲料市場的銷售額已經(jīng)超越在中國飲料市場上眾碳酸飲料品牌。與此同時，今年3月國家統(tǒng)計局、中國行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心發(fā)布的數(shù)據(jù)表明，王老吉獲得“2007年度全國罐裝飲料市場銷售額第一名”的稱號。
這意味著，進入市場僅僅13年的紅罐王老吉已經(jīng)超越可口可樂和百事可樂，成為中國市場“第一罐”。
憑一罐涼茶，沖破“兩樂”強大的包圍圈，加多寶的故事顯然多了傳奇的色彩。
“加多寶做紅罐王老吉并非一帆風順，因為涉及到傳統(tǒng)品牌‘王老吉’的商標權(quán)問題，目前加多寶向王老吉藥業(yè)租賃了20年的品牌使用權(quán)。”行內(nèi)知情人稱，目前加多寶與王老吉藥業(yè)分別在罐裝和盒裝王老吉產(chǎn)品上分權(quán)而治。
加多寶的成功，2003年是一個重要的節(jié)點。當時，加多寶經(jīng)營了7年的紅罐王老吉，表面上活得很不錯——在廣東、浙南地區(qū)銷量穩(wěn)定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群，銷售業(yè)績連續(xù)幾年維持在1億多元。
但在“兩樂”、康師傅、統(tǒng)一等數(shù)十億元銷售的強大對手之下，加多寶掌門人看到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的障礙。[next]
獨門法寶“預防上火”
當時名氣并不大的成美營銷，是加多寶品牌塑造的功臣。
21日，成美營銷公司總經(jīng)理耿一誠接受本報記者專訪時稱，依靠定位理論確定“預防上火”的品牌定位，是成就加多寶今日成功的關(guān)鍵點。
“當時加多寶找到成美營銷，是想在贊助2004年雅典奧運會前拍一條氣勢磅礴的廣告大片。”耿一誠稱，從加多寶原來的理解，贊助奧運——大投入的廣告——拉動銷售，國際飲料大品牌似乎都是這樣成功的。
但是成美看到王老吉最大的風險：紅罐王老吉在“涼茶”與“飲料”的定位之間搖擺了7年！
有行業(yè)觀察家也提醒，王老吉的成功有一定的僥幸成分，一方面原因是中國市場還不成熟，存在著許多市場空白；內(nèi)在的原因是這個產(chǎn)品本身具有一種不可替代性，剛好能夠填補這個位置。“在中國，容許這樣一批中小企業(yè)糊里糊涂地賺得盆滿缽滿。但在發(fā)展到一定規(guī)模之后，企業(yè)要想做大，就必須搞清楚一個問題：消費者為什么買我的產(chǎn)品？”
剖析當時的王老吉，兩個重點銷售區(qū)域品牌定位潛藏風險。在廣東區(qū)域，紅罐王老吉擁有“涼茶始祖”王老吉的品牌，但受品牌名所累，并不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經(jīng)常飲用的飲料，銷量大大受限。
而在加多寶的另一個主要銷售區(qū)域浙南，主要是溫州、臺州、麗水三地，消費者將紅罐王老吉與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提并論，沒有不適合長期飲用的禁忌。但是該地區(qū)強調(diào)消費潮流，市場忠誠度不高。“當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁，很快又被新的時髦產(chǎn)品替代，幾乎在一夜之間丟失全部市場。”
紅罐王老吉在“涼茶”和“飲料”之間作一個抉擇，是加多寶和成美營銷當時最困惑的問題。假如定位做飲料，雖然產(chǎn)品適應范圍更廣，但是以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統(tǒng)一為代表的茶飲料、果汁飲料強敵如林。定位做涼茶，王老吉有新品類區(qū)隔的優(yōu)勢，可是產(chǎn)品適應面相對太窄，存在可持續(xù)發(fā)展上的一定風險。
“圍繞著消費者為什么要買王老吉，加多寶進行一系列的市場調(diào)查和行業(yè)分析，發(fā)現(xiàn)‘預防上火’是消費者購買紅罐王老吉的真實動機。”耿一誠稱。此后，加多寶和成美營銷又通過專家訪談等市場研究了解到，中國幾千年的中醫(yī)概念“清熱祛火”已經(jīng)在全國各地深入人心。“這恰恰符合加多寶對‘進軍全國市場’的期望。而當時加多寶高層也堅定了信心，只要有中國人的地方，紅罐王老吉就能活下去。”
耿一誠稱，“食字號”的紅罐王老吉敲定東方功能飲料的定位后，發(fā)現(xiàn)一個個難題都迎刃而解。首先確立紅罐王老吉和可樂、茶、水、果汁等純飲料競爭對手區(qū)分開來，回避與其的正面沖突。
其次是解決口味的問題。“紅罐王老吉以金銀花、甘草、菊花等草本植物熬制，有淡淡的中藥味，對口味至上的飲料而言，是一個較大的障礙。但當‘預防上火’的功能性定下來后，適度的中藥味反而順理成章地變成一個生招牌。”
此外，由于紅罐王老吉用的是中藥蒸煮工藝，比一般飲料成本高，3.5元的定價在飲料業(yè)中并不占優(yōu)勢。“功能飲料的定位確立后，令王老吉3.5元的零售價獲得一個強力的支持點。”
“‘怕上火，喝王老吉’的廣告語，強調(diào)直觀體現(xiàn)產(chǎn)品定位，一定程度上防止了市場上對紅罐王老吉這種東方功能飲料的概念抄襲。”耿一誠稱，雖然2003年碰上全國性的“非典”，但是加多寶當年1000萬元的廣告投入猛增到4000萬元。而2004年更加碼到1億元，并在廣告招標中突圍而出，拿下央視黃金時段廣告位。
加多寶紅罐王老吉的銷售額從2003年1.8億元一下子飛躍至6億元。接下來銷售額更以150％、66%、40％的速度一級級往上跳：2004年銷售額15億元，2005年銷量超過25億元，2006年銷量達到了35億元，2007年銷量50億元。[next]
欲做飲料業(yè)的“格力”
“康師傅、可口可樂、百事可樂、王老吉，是國內(nèi)飲料業(yè)界公認的渠道之王。”國內(nèi)飲料業(yè)界資深人士稱，巨頭們成功的共同點是對終端的強大控制力。
“紅罐王老吉在全國各地一、二、三線城市，大街小巷分布著龐大的‘理貨員’隊伍。這些銷售員直屬加多寶派遣，擔當?shù)氖撬袑哟蔚呐l(fā)商與市場終端的聯(lián)絡(luò)。”耿一誠稱，由于有強大的理貨員隊伍的監(jiān)督，飲料和其他快速消費品在渠道中往往遇到“竄貨”的難題，在王老吉身上幾乎不可能發(fā)生。
“終端控制住了，批發(fā)商的管理就容易多了，不符合公司規(guī)定的，可以毫不猶豫地結(jié)束合作關(guān)系，同時不用擔心因此喪失終端的客戶。”飲料業(yè)界資深人士稱，對終端的直接把控，最終結(jié)果是無論一級、二級、三級批發(fā)商，都成了加多寶一個輔助的物流企業(yè)。“批發(fā)商主要靠產(chǎn)品的大批量銷售和加多寶對其的年終返利實現(xiàn)盈利，這是一個強勢品牌建立的渠道良性循環(huán)。”
“如果說大手筆的廣告投放是加多寶進軍全國市場的空中部隊，那么銷售渠道則是加多寶的陸戰(zhàn)隊。”談到紅色罐裝王老吉的終端策略，接受采訪的加多寶副總經(jīng)理陽愛星如此比喻。王老吉作為飲料的新品類，在新終端渠道開辟上壓力會更大。
以“王老吉誠意合作店”的形式結(jié)盟湘菜、川菜館、火鍋店，令王老吉打開了餐飲的即飲新渠道。“在這些新的即飲渠道，王老吉不但投入資金與店家共同促銷，同時還設(shè)計制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費贈送。”耿一誠稱，渠道商家得到實惠后，王老吉迅速進入餐飲渠道，成為渠道中主要的推薦飲品，另一方面這些終端場所也變成了王老吉廣告宣傳的重要通道。
2004年8月，加多寶聯(lián)手中國電視劇制作中心、盒裝王老吉的生產(chǎn)商廣州王老吉股份有限公司三方共同出資1200萬元拍攝民間傳奇劇《嶺南藥俠》。這部以王老吉創(chuàng)始人為題材的電視劇在中央電視臺乃至全國眾多頻道熱播。加多寶承認，對此王老吉的招商效果受益明顯，許多新的經(jīng)銷商合作伙伴就是沖著這個電視劇來的。2004年，紅罐王老吉的銷售額達到15億元，同比增長150％.
2007年紅罐王老吉銷售額已經(jīng)超過50億元，借著差異化產(chǎn)品定位超越可口可樂、百事可樂成為“中國飲料第一罐”。“加多寶現(xiàn)在最大的風險或許來自自己。在巨大的成功面前，要保證企業(yè)自身不犯錯。”耿一誠所稱的“犯錯”，指的是成功后的企業(yè)最容易高估自己的能力，輕易進入多個領(lǐng)域，盲目多元化。
時至今日，加多寶在飲料行業(yè)是罕見的專一。“很多人想不通，加多寶是如何做到年銷售幾十億元的盤子。因為公司旗下的產(chǎn)品只有紅罐王老吉唯一一個產(chǎn)品，而且只有唯一一種310ML包裝規(guī)格。”耿一誠對此解釋是一種“聚焦戰(zhàn)略”。
“飲料的營銷要比汽車營銷難得多，通過有關(guān)統(tǒng)計，消費者選擇飲料消費通常只用幾秒鐘，而汽車的購買者往往有周密的邏輯思考。從這個角度看，飲料的營銷成敗決定于對消費者的心態(tài)把握。”
耿一誠認為，目前“預防上火”的訴求，剛剛好夠消費者作快速判斷。“太多產(chǎn)品概念，反而令消費者混淆，阻礙判斷。” 加多寶聚集所有資源打造王老吉“預防上火”的產(chǎn)品形象，恰恰獲得了聚集的市場威力。
關(guān)于產(chǎn)品的專一，據(jù)說業(yè)界流傳一個說法。說的是若旗下至少有十幾個產(chǎn)品，一個銷售員做完計算、對數(shù)、陳列等工作，一個便利店估計要花2個小時。而紅罐王老吉只有一個產(chǎn)品、一個規(guī)格，同樣的程序加多寶的理貨員10分鐘就搞完了，這樣王老吉有更多時間去開發(fā)新的客戶。
“當年TCL、長虹、康佳等家電巨頭紛紛建立自己的產(chǎn)品王國，但格力一門心思做空調(diào)。從今天看來，格力的日子過得非常好，還在向世界最大的空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)目標發(fā)起沖刺。”
這也是加多寶堅定做一個涼茶專家，而不是全面鋪開，做一個面面俱到的飲料“全能王”的原因所在。
國際權(quán)威調(diào)研機構(gòu)AC尼爾森關(guān)于飲料市場的一則最新數(shù)據(jù)顯示，在罐裝飲料市場，紅罐王老吉已經(jīng)超越可口可樂和百事可樂，成為中國市場第一名。
低調(diào)耕耘市場13年的加多寶，是如何成為中國市場“第一罐”的？
50億銷售躋身“第一罐”
捐出1億元善款，一直隱身于公眾媒體之外的廣東加多寶集團（下稱“加多寶”），外界紛紛猜測其是何方神圣。
但行內(nèi)人士非常清楚，加多寶和旗下產(chǎn)品紅罐王老吉，是中國飲料業(yè)界公認的“隱形富豪”。
雖然紅罐王老吉為國人所熟悉，但很多人還是被2007年50億元的銷售額嚇了一跳。而港資背景的加多寶作為紅罐王老吉的生產(chǎn)商，一直低調(diào)隱身幕后，公眾更無從了解。
一次慷慨的捐贈，令加多寶這匹中國飲料業(yè)的黑馬首次浮出水面。
《第一財經(jīng)日報》記者翻閱行業(yè)資料，發(fā)現(xiàn)加多寶已經(jīng)穩(wěn)居國內(nèi)飲料業(yè)領(lǐng)導品牌。尼爾森關(guān)于飲料市場的一則最新數(shù)據(jù)顯示， 2007年下半年，王老吉在國內(nèi)罐裝飲料市場的銷售額已經(jīng)超越在中國飲料市場上眾碳酸飲料品牌。與此同時，今年3月國家統(tǒng)計局、中國行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心發(fā)布的數(shù)據(jù)表明，王老吉獲得“2007年度全國罐裝飲料市場銷售額第一名”的稱號。
這意味著，進入市場僅僅13年的紅罐王老吉已經(jīng)超越可口可樂和百事可樂，成為中國市場“第一罐”。
憑一罐涼茶，沖破“兩樂”強大的包圍圈，加多寶的故事顯然多了傳奇的色彩。
“加多寶做紅罐王老吉并非一帆風順，因為涉及到傳統(tǒng)品牌‘王老吉’的商標權(quán)問題，目前加多寶向王老吉藥業(yè)租賃了20年的品牌使用權(quán)。”行內(nèi)知情人稱，目前加多寶與王老吉藥業(yè)分別在罐裝和盒裝王老吉產(chǎn)品上分權(quán)而治。
加多寶的成功，2003年是一個重要的節(jié)點。當時，加多寶經(jīng)營了7年的紅罐王老吉，表面上活得很不錯——在廣東、浙南地區(qū)銷量穩(wěn)定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群，銷售業(yè)績連續(xù)幾年維持在1億多元。
但在“兩樂”、康師傅、統(tǒng)一等數(shù)十億元銷售的強大對手之下，加多寶掌門人看到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的障礙。[next]
獨門法寶“預防上火”
當時名氣并不大的成美營銷，是加多寶品牌塑造的功臣。
21日，成美營銷公司總經(jīng)理耿一誠接受本報記者專訪時稱，依靠定位理論確定“預防上火”的品牌定位，是成就加多寶今日成功的關(guān)鍵點。
“當時加多寶找到成美營銷，是想在贊助2004年雅典奧運會前拍一條氣勢磅礴的廣告大片。”耿一誠稱，從加多寶原來的理解，贊助奧運——大投入的廣告——拉動銷售，國際飲料大品牌似乎都是這樣成功的。
但是成美看到王老吉最大的風險：紅罐王老吉在“涼茶”與“飲料”的定位之間搖擺了7年！
有行業(yè)觀察家也提醒，王老吉的成功有一定的僥幸成分，一方面原因是中國市場還不成熟，存在著許多市場空白；內(nèi)在的原因是這個產(chǎn)品本身具有一種不可替代性，剛好能夠填補這個位置。“在中國，容許這樣一批中小企業(yè)糊里糊涂地賺得盆滿缽滿。但在發(fā)展到一定規(guī)模之后，企業(yè)要想做大，就必須搞清楚一個問題：消費者為什么買我的產(chǎn)品？”
剖析當時的王老吉，兩個重點銷售區(qū)域品牌定位潛藏風險。在廣東區(qū)域，紅罐王老吉擁有“涼茶始祖”王老吉的品牌，但受品牌名所累，并不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經(jīng)常飲用的飲料，銷量大大受限。
而在加多寶的另一個主要銷售區(qū)域浙南，主要是溫州、臺州、麗水三地，消費者將紅罐王老吉與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提并論，沒有不適合長期飲用的禁忌。但是該地區(qū)強調(diào)消費潮流，市場忠誠度不高。“當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁，很快又被新的時髦產(chǎn)品替代，幾乎在一夜之間丟失全部市場。”
紅罐王老吉在“涼茶”和“飲料”之間作一個抉擇，是加多寶和成美營銷當時最困惑的問題。假如定位做飲料，雖然產(chǎn)品適應范圍更廣，但是以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統(tǒng)一為代表的茶飲料、果汁飲料強敵如林。定位做涼茶，王老吉有新品類區(qū)隔的優(yōu)勢，可是產(chǎn)品適應面相對太窄，存在可持續(xù)發(fā)展上的一定風險。
“圍繞著消費者為什么要買王老吉，加多寶進行一系列的市場調(diào)查和行業(yè)分析，發(fā)現(xiàn)‘預防上火’是消費者購買紅罐王老吉的真實動機。”耿一誠稱。此后，加多寶和成美營銷又通過專家訪談等市場研究了解到，中國幾千年的中醫(yī)概念“清熱祛火”已經(jīng)在全國各地深入人心。“這恰恰符合加多寶對‘進軍全國市場’的期望。而當時加多寶高層也堅定了信心，只要有中國人的地方，紅罐王老吉就能活下去。”
耿一誠稱，“食字號”的紅罐王老吉敲定東方功能飲料的定位后，發(fā)現(xiàn)一個個難題都迎刃而解。首先確立紅罐王老吉和可樂、茶、水、果汁等純飲料競爭對手區(qū)分開來，回避與其的正面沖突。
其次是解決口味的問題。“紅罐王老吉以金銀花、甘草、菊花等草本植物熬制，有淡淡的中藥味，對口味至上的飲料而言，是一個較大的障礙。但當‘預防上火’的功能性定下來后，適度的中藥味反而順理成章地變成一個生招牌。”
此外，由于紅罐王老吉用的是中藥蒸煮工藝，比一般飲料成本高，3.5元的定價在飲料業(yè)中并不占優(yōu)勢。“功能飲料的定位確立后，令王老吉3.5元的零售價獲得一個強力的支持點。”
“‘怕上火，喝王老吉’的廣告語，強調(diào)直觀體現(xiàn)產(chǎn)品定位，一定程度上防止了市場上對紅罐王老吉這種東方功能飲料的概念抄襲。”耿一誠稱，雖然2003年碰上全國性的“非典”，但是加多寶當年1000萬元的廣告投入猛增到4000萬元。而2004年更加碼到1億元，并在廣告招標中突圍而出，拿下央視黃金時段廣告位。
加多寶紅罐王老吉的銷售額從2003年1.8億元一下子飛躍至6億元。接下來銷售額更以150％、66%、40％的速度一級級往上跳：2004年銷售額15億元，2005年銷量超過25億元，2006年銷量達到了35億元，2007年銷量50億元。[next]
欲做飲料業(yè)的“格力”
“康師傅、可口可樂、百事可樂、王老吉，是國內(nèi)飲料業(yè)界公認的渠道之王。”國內(nèi)飲料業(yè)界資深人士稱，巨頭們成功的共同點是對終端的強大控制力。
“紅罐王老吉在全國各地一、二、三線城市，大街小巷分布著龐大的‘理貨員’隊伍。這些銷售員直屬加多寶派遣，擔當?shù)氖撬袑哟蔚呐l(fā)商與市場終端的聯(lián)絡(luò)。”耿一誠稱，由于有強大的理貨員隊伍的監(jiān)督，飲料和其他快速消費品在渠道中往往遇到“竄貨”的難題，在王老吉身上幾乎不可能發(fā)生。
“終端控制住了，批發(fā)商的管理就容易多了，不符合公司規(guī)定的，可以毫不猶豫地結(jié)束合作關(guān)系，同時不用擔心因此喪失終端的客戶。”飲料業(yè)界資深人士稱，對終端的直接把控，最終結(jié)果是無論一級、二級、三級批發(fā)商，都成了加多寶一個輔助的物流企業(yè)。“批發(fā)商主要靠產(chǎn)品的大批量銷售和加多寶對其的年終返利實現(xiàn)盈利，這是一個強勢品牌建立的渠道良性循環(huán)。”
“如果說大手筆的廣告投放是加多寶進軍全國市場的空中部隊，那么銷售渠道則是加多寶的陸戰(zhàn)隊。”談到紅色罐裝王老吉的終端策略，接受采訪的加多寶副總經(jīng)理陽愛星如此比喻。王老吉作為飲料的新品類，在新終端渠道開辟上壓力會更大。
以“王老吉誠意合作店”的形式結(jié)盟湘菜、川菜館、火鍋店，令王老吉打開了餐飲的即飲新渠道。“在這些新的即飲渠道，王老吉不但投入資金與店家共同促銷，同時還設(shè)計制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費贈送。”耿一誠稱，渠道商家得到實惠后，王老吉迅速進入餐飲渠道，成為渠道中主要的推薦飲品，另一方面這些終端場所也變成了王老吉廣告宣傳的重要通道。
2004年8月，加多寶聯(lián)手中國電視劇制作中心、盒裝王老吉的生產(chǎn)商廣州王老吉股份有限公司三方共同出資1200萬元拍攝民間傳奇劇《嶺南藥俠》。這部以王老吉創(chuàng)始人為題材的電視劇在中央電視臺乃至全國眾多頻道熱播。加多寶承認，對此王老吉的招商效果受益明顯，許多新的經(jīng)銷商合作伙伴就是沖著這個電視劇來的。2004年，紅罐王老吉的銷售額達到15億元，同比增長150％.
2007年紅罐王老吉銷售額已經(jīng)超過50億元，借著差異化產(chǎn)品定位超越可口可樂、百事可樂成為“中國飲料第一罐”。“加多寶現(xiàn)在最大的風險或許來自自己。在巨大的成功面前，要保證企業(yè)自身不犯錯。”耿一誠所稱的“犯錯”，指的是成功后的企業(yè)最容易高估自己的能力，輕易進入多個領(lǐng)域，盲目多元化。
時至今日，加多寶在飲料行業(yè)是罕見的專一。“很多人想不通，加多寶是如何做到年銷售幾十億元的盤子。因為公司旗下的產(chǎn)品只有紅罐王老吉唯一一個產(chǎn)品，而且只有唯一一種310ML包裝規(guī)格。”耿一誠對此解釋是一種“聚焦戰(zhàn)略”。
“飲料的營銷要比汽車營銷難得多，通過有關(guān)統(tǒng)計，消費者選擇飲料消費通常只用幾秒鐘，而汽車的購買者往往有周密的邏輯思考。從這個角度看，飲料的營銷成敗決定于對消費者的心態(tài)把握。”
耿一誠認為，目前“預防上火”的訴求，剛剛好夠消費者作快速判斷。“太多產(chǎn)品概念，反而令消費者混淆，阻礙判斷。” 加多寶聚集所有資源打造王老吉“預防上火”的產(chǎn)品形象，恰恰獲得了聚集的市場威力。
關(guān)于產(chǎn)品的專一，據(jù)說業(yè)界流傳一個說法。說的是若旗下至少有十幾個產(chǎn)品，一個銷售員做完計算、對數(shù)、陳列等工作，一個便利店估計要花2個小時。而紅罐王老吉只有一個產(chǎn)品、一個規(guī)格，同樣的程序加多寶的理貨員10分鐘就搞完了，這樣王老吉有更多時間去開發(fā)新的客戶。
“當年TCL、長虹、康佳等家電巨頭紛紛建立自己的產(chǎn)品王國，但格力一門心思做空調(diào)。從今天看來，格力的日子過得非常好，還在向世界最大的空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)目標發(fā)起沖刺。”
這也是加多寶堅定做一個涼茶專家，而不是全面鋪開，做一個面面俱到的飲料“全能王”的原因所在。
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