柳傳志故事之最強大腦：經(jīng)營管理智慧值得學(xué)習(xí)

先有班子還是先有戰(zhàn)略

管理三要素——“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”是柳傳志30年經(jīng)營管理智慧的精髓，也被廣泛認為具有普適價值。在聯(lián)想控股公司微信公共號上，回答來自全國各地網(wǎng)友的問題，成為柳傳志一項繁忙而又快樂的工作。

很多人問柳傳志，自己應(yīng)該和什么樣的人合作，應(yīng)該怎樣選人，企業(yè)規(guī)模大了之后怎樣才能夠群策群力，等等。也有人問，一個公司，到底應(yīng)該是定戰(zhàn)略在先，還是建班子在前。

“其實建班子和定戰(zhàn)略，誰前誰后，這個真的是要視你自己企業(yè)的具體狀況而論。打比方說，我最早剛辦起聯(lián)想，十幾個人二十個人，那個時候到底靠什么商業(yè)模式吃飯，還是個很困擾的事。因為手里就這么點錢，當時中關(guān)村一條街上多數(shù)公司都是在搞批文，買賣彩電和買賣電腦。街上其他公司比我們先做幾個月，已經(jīng)摸到門道了。我們真的還完全不知道。所以，我第一次到深圳去，還賣過電子手表、旱冰鞋什么的，什么賺錢賣什么。這個階段就未必要建班子，第一把手腦子里面明白就行。當時我找人討論，其實也是一個形式，表示不是我一個人決定。在當時的那個情況下，同事們也很少敢出主意，或者也沒什么主意，只有我來想辦法、拍板決定。久而久之，無形中就把這個責任擔在肩上了。坦白說，這個階段，建不建班子其實是無所謂的。”柳傳志說。

有一個叫萬吉大豐和的特色飯館。因為雞做得很好，所以生意紅火。柳傳志偶爾也會到那里品嘗一下。飯館不是很大，店堂整潔。雖然是大眾定位，但價格也不算便宜。飯館的老板娘無時無刻不在店堂里值守，眼觀六路耳聽八方，跑前跑后親自指揮。雖然辛苦，但從臉上的表情看得出挺享受這個過程。柳傳志說：“很多小公司和這個飯館一樣，真的無所謂要建班子。只要商業(yè)模式能夠明確定下來，而且很適應(yīng)，一個人說了就算，效率我相信沒準比有班子還高呢！”

柳傳志覺得，這個階段的企業(yè)就是要解決怎樣賺錢怎樣生存的問題，既不涉及戰(zhàn)略，也沒有什么建班子的事兒。問題在于，企業(yè)賺到第一桶金了，要往下發(fā)展，擴大經(jīng)營，這個時候開始，商業(yè)模式就會不斷地變化。產(chǎn)生變化之后，就要往下執(zhí)行落實。這個時候，一個人的力量確實是不夠的。柳傳志提到去年某衛(wèi)視一個熱播節(jié)目“最強大腦”，柳傳志覺得杰克·韋爾奇有點像最強大腦。因為，他既要懂金融方面的東西，懂得挺深，還能夠?qū)瘜W(xué)方面也很精通。那怎么可能呢？但杰克·韋爾奇確實可以。

柳傳志特意見過幾個自己認為可能有最強大腦的人，其中一個是當下正紅的音樂人高曉松。柳傳志曾經(jīng)找了個機會和高曉松聊天。一聊，還真把柳傳志嚇了一跳。高曉松一個音樂人，讀書讀史還真琢磨得挺深。高曉松認為，戰(zhàn)國時期，秦國和趙國打仗，說趙括兵敗被活埋了40萬兵，純粹是瞎扯。高曉松這個結(jié)論的依據(jù)，是當時的人口基數(shù)，就不可能有這么多兵。接著，高曉松又說，三國打仗，曹操有80萬大軍，也是不可能的。因為，宋朝沈括曾經(jīng)做過詳細計算，古時候長途跋涉的大部隊作戰(zhàn)，一個士兵打仗要有兩個人為他背給養(yǎng)。而且，這兩個背給養(yǎng)的人，行進二三十里就要歇息，又要有輪換的人跟上。據(jù)此分析，幾十萬大軍奔襲幾百里作戰(zhàn)，完全不可思議。高曉松說自己查過明史，明史記載，朱元璋有規(guī)定在軍營內(nèi)不讓拉屎。如果那樣的話，幾十萬人一個軍營，所有人都要走出去5公里以外才可以方便，跑到5公里外拉一泡屎再回來，這也是不可能的。

柳傳志說高曉松確實比自己聰明多了。柳傳志覺得做企業(yè)家本身必須經(jīng)常反省，到底要具備哪些特質(zhì)才能成為企業(yè)家?？赡芤幸欢ǖ闹巧?，要有堅定的目標、堅強的毅力，這些東西對于企業(yè)家的成長可能會占相當大的比重。企業(yè)家如果不是最強大腦，這時候就要有很多人在一起商量討論事情。

柳傳志認為，初創(chuàng)企業(yè)建班子的必要性不大。而那些機制不太好的企業(yè)，一把手如果是職業(yè)經(jīng)理人，他們很容易把權(quán)力集中在自己手里。這是他們下意識的自我保護，因為，替換他們的時候會很困難。從他們狹隘的個人利益維護而言，不建班子是最好的選擇。

“初創(chuàng)的公司，規(guī)模小，一上來就是活下去的問題，先有班子還是先有戰(zhàn)略，倒也真的無所謂?？赡苁窍扔匈嶅X能力吧！互聯(lián)網(wǎng)公司是不是這樣，真不好說。”柳傳志說。

由一到十

從上世紀90年代開始，全球PC行業(yè)開始出現(xiàn)困難。一些領(lǐng)先企業(yè)接二連三陷入泥潭。柳傳志覺得，這些企業(yè)倒下去的原因中，CEO是一個主要原因。他們天天忙著如何去銷售電腦，如何拉大客戶，如何把采購成本降低。而沒有具有前瞻性的戰(zhàn)略安排。形勢不好的時候，辦法就是裁員和減少采購設(shè)備；形勢好的時候，就收購兼并。他們在建班子、群策群力方面做得不夠。

柳傳志還是拿聯(lián)想舉例子。他認為，楊元慶的做法是聯(lián)想的標準做法：和小范圍的人在一起務(wù)虛，討論研究問題。到了中等和大范圍的時候，主要是聽意見和反饋。這個做法，即便聯(lián)想系的企業(yè)，也未必全是這樣。所以聯(lián)想控股會通過研討和培訓(xùn)，向新加入的子公司領(lǐng)導(dǎo)介紹這些方法。

為什么一定要小范圍進行研討呢？柳傳志覺得戰(zhàn)略本身的討論，光靠一個人的能力是不夠的。也許最強大腦夠，一般人都會有問題。最強大腦有的時候也會有問題。因為形勢本身的發(fā)展，最強大腦如果他強到不僅是聰明，而且知道要學(xué)習(xí)，那行；但有的人聰明到認為，我這個就是固定標準模式，這個時候是會有危險的。

國外最典型的就是福特。老福特把他那種生產(chǎn)線的模式定義下來以后，就認為是一種最先進的模式，于是出現(xiàn)了問題，后來才改成新的量身定制的制造方法。如果他不改，一直很堅持原來的那種方式，那肯定會有很大麻煩。所以，共同務(wù)虛來研究新的方式，還是非常重要的。

柳傳志回顧楊元慶接替了阿梅里奧之后的一些挑戰(zhàn)，“除了戰(zhàn)略問題需要討論以外，當時更重要的是，那么大的一個公司，當制訂了任何一項東西以后，怎么能保證各個齒輪對到一塊，形成一臺機器。這其實是非常困難的。國外CEO可能就是強行發(fā)命令，大家去做。有一點在國外我覺得比在中國好做一點。國外職業(yè)經(jīng)理人的態(tài)度更端正一些，布置下去有人可能陽奉陰違，但總體還是做。中國的風(fēng)氣要比國外差一些。比如說一家公司，上面研究了一個決定，往下一貫徹，如果沒有事前和各個主要領(lǐng)導(dǎo)人在一塊統(tǒng)一思想，做起來可能就很不順利。比如說香港人，你讓一個部下把一件東西從一樓扛到九樓，再從九樓扛回一樓。人家給你扛，人家不問為什么，這個是人家的職業(yè)操守。國內(nèi)的人不但要問為什么，而且還要知道你給多少錢等等。所以，班子里的人怎么能夠統(tǒng)一思想，各自把各自的那一塊弄好，就很重要。元慶和他的班子（里面既有中國人士也有國際人士），每個月都會在全球的某個城市開一次會，每次3天，大家一起討論重要的工作、交換思想，這起到了非常重要的作用。大家一起弄清楚了為什么我們要這么做，每個人的責任是什么，然后再分工落實，保證了任務(wù)的執(zhí)行。聯(lián)想的說到做到，才有可能實現(xiàn)。”

柳傳志覺得，務(wù)虛是班子建設(shè)的一個方法。而真正建好班子實際上要解決好幾個問題：一是什么樣的人合適進班子，這個標準一把手必須心中有數(shù)；二是班子成員憑什么會賣力氣地工作，這要有一個好的文化體系；第三個是班子里有不合適的人怎么調(diào)整。

而班子建設(shè)中的所有這些問題，一把手自身是龍頭。柳傳志說：“首先，一把手你自己要做得特別正，沒什么私心；然后，在索取和回報問題上，一把手一定要記住，當你覺得和別人比很公平的時候，別人可能覺得你拿的是7、他拿的是3，他不一定覺得公平。當你拿的是3，人家才可能覺得是公平的。所謂公平，首先是一把手要把自己放在多干少得的位置，要站在別人的角度看和想。”

柳傳志認為，除了正直、公平之外，一把手還要有很強的勢能，“就是當你說完了以后，別人從心里得信。所以這確實對一把手有很高的要求。而且除了正直、公平，一把手還要有很強的溝通能力。”