愛拼車楊洋揭猝死原因：百億大市場 沒錢就別玩

5月底，杭州福地創(chuàng)業(yè)園三層，愛拼車辦公室人去樓空。2014年圣誕節(jié)的宣傳海報散落墻角，三兩員工在LOGO前留念。辦公室的深處，三位創(chuàng)始人和財務(wù)人員還在做最后的收尾。

在出租車市場“淘汰賽”之后，搖搖招車創(chuàng)始人反思：“假如我敢投那1000萬，今天臺上也許就是我了。”但是，他沒有。相比之下，愛拼車楊洋的理由更直接，“做不成行業(yè)第一，干脆退出。”

5月25日，愛拼車發(fā)布公告停止服務(wù)。6月1日12點關(guān)閉發(fā)布線路和搶單服務(wù)。6月5日關(guān)閉所有服務(wù)器，停止所有服務(wù)與支持。面對資金鏈斷裂、融資受阻等種種解讀，楊洋接受《中國企業(yè)家》獨家專訪，深入解析愛拼車之死。

CE：為什么選擇退出?

楊洋：不繼續(xù)做拼車，不代表我們不看好這個行業(yè)。這個行業(yè)還是有蠻大機會的，我把出行市場分為兩大類，職業(yè)和非職業(yè)的。在今天的出行市場，巨頭燒錢會讓玩家們壓力很大。小玩家要么提早退出，要么一路熬到底。愛拼車的想法是要么第一，要么不做。

CE：你說有一些不甘心，怎么說服自己?

楊洋：沒有那些強烈。這個事情演變的過程是這樣的，當你推進工作困難的時候，當決策很亂的時候，心里很焦躁要怎么辦?只有兩條路，繼續(xù)原樣不動或者改變現(xiàn)狀。我們開始著手變化，但在摸索調(diào)整方向的時候發(fā)現(xiàn)，沒有什么好調(diào)整的，最后決定退出。大家是一步步走過來的，大概用了一個月時間。我們先抽回補貼，再收縮城市的覆蓋，最后很自然的對外發(fā)布公告。

CE：你預(yù)測拼車市場還要打多久?

楊洋：今年下半年會持續(xù)打下去。拼車市場的競爭和當年的打車市場已經(jīng)不是一個級別，打車市場是十億美金的玩家，拼車市場是百億美金的玩家，會打的更厲害。

CE：什么時候有了退出的想法?

楊洋：四月底，我們綜合考慮了多方面條件，覺得沒必要拖了。大家在這件事情上有一個默契，認為團隊不適合熬下去了。

CE：主要考慮了哪些條件?

楊洋：第一判斷巨頭的打法和趨勢，第二看自己的產(chǎn)品、技術(shù)、資金和團隊的實力。如果這樣熬下去，最終結(jié)果會怎么樣。如果要撐還是可以撐，但整體來說，這個團隊勝算不大，沒必要再拖累團隊和投資人。

CE：如何和投資人達成和解?

楊洋：投資人對這件事情會更理性。我們選擇退出，投資人覺得很正常。對于他們來說，是止損。團隊轉(zhuǎn)型后，在下一個項目中會有更多的機會。投資人很開放也很理解，他們知道很多創(chuàng)業(yè)團隊都是經(jīng)歷過一兩個項目才成功的。他們見多了。

CE：融資受阻是你們選擇退出的主要原因嗎?

楊洋：我們?nèi)绻^續(xù)融資，還是有希望的。可問題是，拿了錢又怎么辦呢?我們心里沒底，后面都是問號。我們拿了錢也不會和巨頭對干的，沒用?；ㄥX這件事情應(yīng)該學(xué)美團。別人花的時候我不花，努力練好內(nèi)功。別人打得差不多了我再花，錢要選擇適當?shù)臅r候花才有價值。

CE：愛拼車在滴滴快的之后上線，當時有無預(yù)料到未來的正面競爭?

楊洋：那個時候只有一丁點的感覺，但我們覺得出租車一仗還要打很久，所以就想先把拼車這塊業(yè)務(wù)做起來再說。滴滴快的切入拼車，跟Uber的關(guān)系非常大。如果Uber沒有這么早發(fā)力，滴滴快的今年的重點應(yīng)該是專車。

CE：在杭州起家是否制約了公司發(fā)展?

楊洋：每家的成長歷程不一樣，發(fā)力的階段也不一樣，導(dǎo)致最后的格局不同。我們知道，應(yīng)該把北京作為先發(fā)市場。但我們出身杭州，肯定會在杭州做試驗田，跑通或者有一定基礎(chǔ)后再去打其他市場，這是規(guī)律。假設(shè)我們在北京起，效率肯定會不一樣。同樣的資金和人力投進去，在杭州抓一個用戶，在北京可能是五個，公司體量就會大五倍。但是，每家所受限的條件和推動力不一樣，都要根據(jù)自己的條件去做判斷。

CE：多諾租車影響了愛拼車的發(fā)展節(jié)奏嗎?

楊洋：孵化新項目這件事，從一個公司的長遠發(fā)展來看，這樣部署是對的，只是結(jié)果不對。我們在孵化愛拼車的時候，政策和行業(yè)風(fēng)險很高，孵化多諾租車是為了降低風(fēng)險，但沒想到這個項目的風(fēng)險更高。多諾租車對愛拼車的影響不大，我們關(guān)閉多諾租車后，拼車業(yè)務(wù)在行業(yè)內(nèi)還是領(lǐng)先的。但我們的動作決定不了巨頭的動作，不管我們的進度怎么調(diào)，巨頭照樣像洪水猛獸般沖過來，我們強一點或弱一點都不重要。

CE：對于燒錢這件事，我們猶豫過?

楊洋：沒有。2015年春節(jié)之后我們是最先補貼的，補貼也是最高的。燒了一個多月后，我們發(fā)現(xiàn)這樣干不對，遭遇到了很多條件限制，比如技術(shù)扛不住高頻發(fā)，到了峰值的時候就會宕機等等。

CE：如何評價目前拼車市場的小玩家們?

楊洋：每家都有自己的特征。嘀嗒團隊比較成熟，經(jīng)過這么多年的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)役，團隊不太容易犯錯誤。51用車的產(chǎn)品很強，從產(chǎn)品支撐、設(shè)計邏輯到流程都很順。天天用車在運營策略上比較靈活。微微拼車的創(chuàng)始人有極強的品牌力量，能夠吸引用戶。未來的拼車市場，哪怕只剩下百分之個位數(shù)的份額，都足夠大了。

CE：巨頭來了，小玩家如何堅持下去?

楊洋：巨頭很厲害，但它很可能顧此失彼，攤子鋪的太大就不可能把所有資源向一個業(yè)務(wù)傾斜。拼車市場的小玩家們手上是有錢的，只是跟巨頭不能比。保持現(xiàn)有的訂單量不成問題。如何做差異化，給用戶提供不同的用車感受，是大家都在考慮的問題。就像之前58趕集、攜程藝龍，這些年都在打，但誰都不會把自己手上的錢打干。Uber和滴滴快的打仗，最長不會超過今年，最終要么和解要么走差異化。如果小玩家們熬過今年，形勢一定會變。到那個時候，拼車會迎來第二春。

CE：未來，滴滴快的和Uber會不會收購拼車公司?

楊洋：邏輯是這樣的，今天的互聯(lián)網(wǎng)公司都是殼，殼里面的水才是有價值的，收了殼但是用戶不一定會過來。大公司直接燒錢把用戶搶過來就好了。如果收購公司要花兩次錢，先收殼再燒錢導(dǎo)用戶，浪費嘛。

CE：拼車未來的商業(yè)模式?

楊洋：商業(yè)模式，是今天這樣說明天那樣說的事情，能讓公司一直往前走就是最好的商業(yè)模式。出行市場最直接的商業(yè)模式就是。

如果打到剩一家了，擁有大的交易量就有議價權(quán)，收傭金做杠桿經(jīng)濟是最直接的商業(yè)模式。汽車后市場、汽車保險、汽車旅游甚至汽車目的地營銷，都是建立在擁有很強的行業(yè)把控力的基礎(chǔ)上，做這些延伸業(yè)務(wù)并不容易。對于小公司來說就更難，這也是我們頭疼的事情，盈利遙遙無期。