三個跡象表明你的創(chuàng)業(yè)公司已經(jīng)成熟 IPO是標志？NO

早年在我冒險計劃著成立創(chuàng)業(yè)公司的時候，我精心開辦了一個初期的技術公司。

剛剛起步的時候，我們在一個車庫里就把公司辦起來了。而現(xiàn)在，它已經(jīng)變成一個有著上百萬美元收入的國際商務公司。然而，從未有人質疑過存在于這么一個抽象的微觀經(jīng)濟體制背后的根本原因。更可喜的是，公司成立之后就一直有資本源源不斷的流入。

盡管蘋果和網(wǎng)景它們都設立了創(chuàng)業(yè)公司擴張的標準，但在二十多年后的今天有些問題仍然沒有答案，比如“究竟創(chuàng)業(yè)公司成立多久后可以算是一個成熟的技術公司？”、“到底是什么因素導致著這些公司由初期向成熟的轉變？”等等一系列問題。

因此，我曾拿起筆記本記下了我的一些想法，包括我對以上提出的這些的問題的一些猜測性的回答。畢竟我們這個在兩年內由10個員工迅速增長到1600名員工的公司已經(jīng)不能再被算作是創(chuàng)業(yè)公司了。公司的成長之快，以致讓大家都無法辨別我們究竟什么時候由創(chuàng)業(yè)公司轉變成一個成熟的技術公司的，沒人能說得清?；趯Υ蠖鄶?shù)創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展推動力的研究，我做了以下的猜測：

創(chuàng)業(yè)公司向一個成熟有組織的技術公司轉型的背后原因不是簡單的一句話就能概括的，而要考慮來自各個方面的綜合因素，包括法律，經(jīng)濟，公司內部運作，以及產(chǎn)品涉及的領域等。

出于幾乎所有的數(shù)學模型都沒法準確計算出公司轉型的那個時間點，我決定向一些已經(jīng)轉型成功的公司企業(yè)家們求助，畢竟他們的公司都經(jīng)歷過這個過程了。我從世界頂級的創(chuàng)業(yè)公司中選了大概五十個，列出了他們總經(jīng)理的名單。然后一一詢問了他們各自公司的轉型歷程。

包括Facebook，ExactTarget（一家基于云端的營銷工具公司），以及AirBnB在內的大概一半的公司管理人員給我提供了一些建設性的答案?；谶@些少量的信息，我做了一個大致的統(tǒng)計圖。

對于“什么標志著創(chuàng)業(yè)公司成熟化”這一問題，統(tǒng)計數(shù)據(jù)為：

0% 幾乎沒有人認為是IPO導致的；

24% 的公司認為是跟一些大的客戶簽約以及收到大額的交易額所致；

19% 的公司覺得是公司內部結構的變化導致的公司轉型；

接近50%的人認為公司轉型是很多方面綜合因素影響下的公司發(fā)展的自然過程；

10% 的公司認為是其他理由所致。

首先，能有48%的公司管理者意識到公司的轉型是公司內部與外部因素作用下自然發(fā)展的結果，我對此表示很欣慰。其次，也有很大一部分比例的管理者把公司收入大筆營業(yè)額作為轉型的原因。另外，近20%的人還提到了公司內部的領導結構變化也是導致公司轉型的重要因素。令我驚訝的是，幾乎沒有人認為IPO是公司成熟的標志。

觀點1：

公司內部結構的變化與公司的轉型有著密切聯(lián)系，這是顯而易見的。甚至可以這么說，管理層人員的變動是導致公司轉型的最主要的原因。公司組織管理層的結構變動會成為推動公司轉型的主要動力。

“我注意到一種趨勢，大多數(shù)公司剛起步的時候員工幾乎都是工程師，而且甚至所有的員工都會集中研發(fā)一個產(chǎn)品。然后隨著公司日漸成熟，對縱向發(fā)展團隊的需求就會越高，以我們?yōu)槔?，從前期的后端研究發(fā)展到后來的前段銷售，我們也開始考慮消費者們的需求等方面。這種轉變讓我們的每支團隊都保持較小的規(guī)模，運作著公司的一部分，并且有利于他們給消費者提供更加完善的使用經(jīng)歷。”MobileDevHQ（一家為移動開發(fā)者提供應用商店優(yōu)化的公司，總部在西雅圖）首席執(zhí)行官伊恩·塞弗曼如此說道。

“我認為公司的組織結構是公司成熟的重要標志之一。初期的公司可能是所有部門都混在一起，分工不明確的，一旦我們雇傭并提升更多的人來集中管理某個部門，你會發(fā)現(xiàn)那個部門發(fā)展的相當?shù)目臁?rdquo;SPROUT SOCIAL（萌芽社交）首席執(zhí)行官兼創(chuàng)始人賈斯汀•霍華德如是說。

“我們雇傭了更多有經(jīng)驗的管理人員。”AirBnB總經(jīng)理克里斯汀·格斯納透露。

觀點2：

成熟的公司的確更注重收入計劃。我們可以想象一個可以持續(xù)預測出下一個財季收入的公司一定已經(jīng)過渡了其創(chuàng)業(yè)初期階段。

一個創(chuàng)業(yè)公司從“發(fā)展至上”向“賺錢至上”的轉變速度之快是著實令人震驚的。當用戶基數(shù)達到一定的合理的范圍，市場競爭失去了一定的必要性，投資者們一般都會轉向一個新的發(fā)展方向。無論真正的導火索是什么，財政計劃無疑都影響著公司的成熟。

“我們已經(jīng)正式實行了把銷售和分配能力與財政計劃以及收入預測緊密相連的行政措施。”ExactTarget（一家基于云端的營銷工具公司）首席執(zhí)行官斯科特•麥克科爾說道。

“自從持續(xù)每月預測財政收入之后，我們公司就逐漸成熟了。”FIKSU（一家位于波士頓的公司,旨在幫助移動應用開發(fā)者更有效地獲得新用戶）銷售副總裁克里斯汀•高爾文如此說道。

“未來要讓清晰準確的交易和財政預測成為公司的重要組成。”Kenshoo以色列行銷軟件開發(fā)商首席營銷官亞倫·戈德曼如是說。

觀點3：

地區(qū)差異明顯是存在的。巴西人主要看重人文和公司文化，而亞洲人大多把精力放在大客戶的身上。還有一些公司它們逆向遵循著創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展規(guī)律。

“我們實施了企業(yè)資源計劃。”RIOT（美國網(wǎng)游開發(fā)商）首席執(zhí)行官貝托•布蘭科如此說道。

“執(zhí)行變得更快了。” LINE（韓國互聯(lián)網(wǎng)集團NHN的日本子公司NHN Japan推出的通訊應用）首席執(zhí)行官Shin Joong-ho說道。

“我們總是把區(qū)分產(chǎn)品的優(yōu)先次序放在首位。” InMobi（2007年在班加羅爾建立，是全球第二大移動廣告網(wǎng)絡）創(chuàng)始人之一Abhay Singhal這樣說。

總結一下我的調查結果，一個創(chuàng)業(yè)公司轉型成成熟的技術公司是由眾多因素導致的。即使這些原因各不相同，但他們對于大多數(shù)成功轉型的技術公司而言卻是共同點。首先，成熟的技術公司都有很完備的組織結構，各自分工明確。另外，除了縱向發(fā)展的團隊，一些橫向交錯發(fā)展的團隊也經(jīng)常起著不可或缺的作用。

其次，這些企業(yè)也都有能力準確地計劃并預測下一季度的財政收入。而這恰恰與是否能快速而有效的賺取利潤以及完成大額的貿(mào)易是密切相關的。除此之外，前期的創(chuàng)業(yè)公司確實比較注重公司文化以及人力資源。先進的企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，清晰的關鍵業(yè)績指標和項目管理能力被很多企業(yè)家作為技術公司成熟的三大隱形推動力。

Source:  TNW