悲催的美團(tuán)好日子剛到就要結(jié)束了嗎？

解決了拉手和窩窩團(tuán)這些對(duì)手后，在團(tuán)購市場(chǎng)一家獨(dú)大的美團(tuán)必須想辦法應(yīng)對(duì)真正的勁敵——BAT（百度、阿里和騰訊）。如果美團(tuán)不能迅速建立起自己的商業(yè)生態(tài)閉環(huán)，將難逃被BAT吃掉的結(jié)局。

在團(tuán)購網(wǎng)站紛紛倒閉之后，美團(tuán)網(wǎng)卻令人意外地身價(jià)倍增。

2015年1月18日，中國最大的團(tuán)購網(wǎng)站美團(tuán)宣布完成新一輪7億美元的融資。這輪融資中，美團(tuán)的估值達(dá)到70億美元。

2010年，31歲的福建龍巖人王興，模仿團(tuán)購業(yè)鼻祖美國Groupon公司建立了美團(tuán)網(wǎng)。5年后，學(xué)生的估值超過了老師的市值。Groupon目前的市值大概是48億美元。

最新團(tuán)購市場(chǎng)數(shù)據(jù)顯示，2014年第四季度，美團(tuán)網(wǎng)占有54.19%的團(tuán)購市場(chǎng)份額，牢牢坐穩(wěn)了市場(chǎng)第一的位置。排在美團(tuán)后面的是大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)、百度糯米網(wǎng)、拉手網(wǎng)和窩窩團(tuán)。

就在美團(tuán)成為行業(yè)老大的同時(shí)，團(tuán)購的概念已經(jīng)變得有點(diǎn)陳舊，O2O（Online To Offline）的概念成為新的熱門詞。所謂O2O，原本指的是線下商家通過線上平臺(tái)招攬顧客到線下消費(fèi)，其定義跟團(tuán)購很相似，但隨著BAT（百度、阿里和騰訊）和風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)的密集投資布局，O2O的定義變成了PC和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)來解決本地生活服務(wù)。團(tuán)購跟導(dǎo)航、地圖、外賣和旅行等一起，成為O2O的其中一環(huán)。

BAT順勢(shì)將團(tuán)購納入到O2O戰(zhàn)略中，騰訊投資了大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)，百度投資了糯米網(wǎng)，阿里推出了淘點(diǎn)點(diǎn)。而且BAT還開始投資O2O的新業(yè)務(wù)，比如騰訊聯(lián)合京東一起投資了外賣網(wǎng)站“餓了么”。

整個(gè)團(tuán)購行業(yè)也都在向O2O轉(zhuǎn)型。美團(tuán)也全面發(fā)力拓展外賣等O2O新業(yè)務(wù)。

“美團(tuán)很悲摧，好日子剛到就結(jié)束了。如果沒有BAT的發(fā)力，美團(tuán)在坐穩(wěn)行業(yè)第一之后，是可以憑借市場(chǎng)地位提高毛利，然后通過漂亮的財(cái)務(wù)報(bào)表完成上市?，F(xiàn)在只能被迫卷入新的大戰(zhàn)中去。而且這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)比團(tuán)購大戰(zhàn)還要艱苦。”一位拉手網(wǎng)前中層對(duì)南方周末記者說。

對(duì)于第三次創(chuàng)業(yè)的王興來說，當(dāng)年為了做飯否，把校內(nèi)網(wǎng)低價(jià)賣給陳一舟，后者將校內(nèi)改名人人，拿到數(shù)億美元融資并成功上市。而王興的飯否，卻因?yàn)閮?nèi)容問題而被關(guān)停。

“從某種程度上來說，王興不太可能賣掉美團(tuán)了，畢竟他有個(gè)巨頭夢(mèng)。”高級(jí)分析師孫夢(mèng)飛對(duì)南方周末記者分析說。

但對(duì)王興來說，避免被BAT吃掉的唯一辦法就是建立起跟BAT一樣的商業(yè)閉環(huán)，即美團(tuán)自己的商業(yè)生態(tài)圈。

而要建立這個(gè)閉環(huán)，王興還有很長(zhǎng)的路要走。據(jù)美團(tuán)網(wǎng)官方數(shù)據(jù)顯示，2014年美團(tuán)網(wǎng)全年交易額突破460億元。這僅僅相當(dāng)于雙十一那一天阿里平臺(tái)上的交易額，以及去年京東平臺(tái)交易額的四分之一。

拉手捕蟬，美團(tuán)在后

王興是Groupon忠實(shí)的學(xué)生。美團(tuán)一開始的模式完全拷貝自Groupon，即每天只推出一款團(tuán)購產(chǎn)品，先在北京開展業(yè)務(wù)，傭金比例也比較高。美團(tuán)告訴跟自己合作的商家，團(tuán)購是一個(gè)新的市場(chǎng)推廣渠道，他們給美團(tuán)用戶的折扣價(jià)，相當(dāng)于廣告費(fèi)。

這一模式很快遭到了拉手網(wǎng)為代表的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的沖擊。一位拉手網(wǎng)前員工對(duì)南方周末記者回憶說，拉手當(dāng)時(shí)采取了跟美團(tuán)完全不同的發(fā)展策略：推出一日多團(tuán)，在多個(gè)城市同時(shí)建立站點(diǎn)，對(duì)商家采取大手筆補(bǔ)貼甚至零傭金的政策。

拉手網(wǎng)的目的很簡(jiǎn)單，找風(fēng)險(xiǎn)投資要來錢，大量砸廣告，迅速把品牌和市場(chǎng)份額做上去。

這些辦法很奏效，拉手風(fēng)頭蓋過美團(tuán)。被逼無奈之下，美團(tuán)迅速跟進(jìn)，復(fù)制拉手的模式，“拉美雙寡頭大戰(zhàn)”的市場(chǎng)格局形成。

2011年底，Groupon成功上市，中國的團(tuán)購行業(yè)也達(dá)到頂峰。當(dāng)時(shí)易觀的統(tǒng)計(jì)是，市場(chǎng)上有大概5000家團(tuán)購網(wǎng)站。也就在那時(shí)，拉手網(wǎng)拿著一份虧損嚴(yán)重的財(cái)務(wù)報(bào)表去美國申請(qǐng)上市，卻擱淺了。

上述拉手網(wǎng)前員工對(duì)南方周末記者回憶說，公司上市受阻后，投資人開始介入日常管理，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)被邊緣化，整個(gè)公司從業(yè)務(wù)導(dǎo)向開始轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向，即壓縮開支，裁減人員，對(duì)商戶的補(bǔ)貼也削減甚至取消了。

“這相當(dāng)于自廢武功，以前投的錢都白投了，市場(chǎng)份額隨著戰(zhàn)略的收縮而減少。”上述拉手前員工說。

在拉手網(wǎng)燒錢時(shí)，美團(tuán)要克制得多。行業(yè)寒冬來臨時(shí)，美團(tuán)反而逆勢(shì)而上，“接收”了拉手網(wǎng)放棄的市場(chǎng)份額。

“美團(tuán)的優(yōu)勢(shì)是用戶體驗(yàn)，拉手的優(yōu)勢(shì)是銷售。當(dāng)拉手的優(yōu)勢(shì)被自己閹割之后，美團(tuán)的優(yōu)勢(shì)還在，而且把拉手的優(yōu)勢(shì)也給繼承了下來。于是美團(tuán)很快就成為行業(yè)老大。”上述拉手前員工說。

一位資深團(tuán)購從業(yè)者對(duì)南方周末記者回憶說，當(dāng)時(shí)排名前十的團(tuán)購網(wǎng)站，除了美團(tuán)外都是玩命做市場(chǎng)和投廣告的策略。

這也是當(dāng)時(shí)電商的策略，事實(shí)證明，燒錢燒得最厲害的電商網(wǎng)站和團(tuán)購網(wǎng)站最后真的都死了。比如24券和樂淘網(wǎng)。

那時(shí)大量團(tuán)購網(wǎng)站都是幾十元甚至幾元的團(tuán)購商品，但美團(tuán)的客單價(jià)一直比較高，幾乎很少有100元以下的產(chǎn)品，這讓美團(tuán)的毛利要比同行稍高一些。

“美團(tuán)的路線是農(nóng)村包圍城市，大家燒錢最兇猛的時(shí)候，美團(tuán)不開新站。它當(dāng)時(shí)砸錢也拼不過人家。等到別人的站點(diǎn)不行了，第一批的商家也被教育出來了再進(jìn)去。”易觀智庫高級(jí)分析師孫夢(mèng)飛說，美團(tuán)的優(yōu)勢(shì)是技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)基因。相比其他團(tuán)購創(chuàng)業(yè)者而言，王興的互聯(lián)網(wǎng)資歷要深很多。

行業(yè)大洗牌

一開始，團(tuán)購網(wǎng)站們的模式都差不多。都是學(xué)習(xí)美國Groupon，先從餐飲行業(yè)入手，一家一家去找商家談，讓商家拿出一個(gè)套餐，在平時(shí)的基礎(chǔ)上打折，用戶從團(tuán)購網(wǎng)站下單，錢交給團(tuán)購網(wǎng)站，然后團(tuán)購網(wǎng)站扣掉傭金提成后，把剩下的錢給結(jié)算給商家。

傭金比例一開始還比較高，因?yàn)樯碳也欢畧F(tuán)購，團(tuán)購網(wǎng)站們向商家鼓吹美國Groupon模式。Groupon在剛開始的幾年里，確實(shí)能拿到30%的傭金，商家把這些傭金當(dāng)做廣告支出。

風(fēng)險(xiǎn)投資的涌入，造成了中國百團(tuán)大戰(zhàn)，然后是千團(tuán)大戰(zhàn)的格局。拿到投資的團(tuán)購網(wǎng)站們，紛紛砸錢做廣告，高成本獲取用戶。當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最瘋狂的兩個(gè)行業(yè)，除了電商就是團(tuán)購。

“當(dāng)時(shí)只有廣告公司和團(tuán)800這樣的團(tuán)購導(dǎo)航網(wǎng)站賺到了錢。后來團(tuán)購網(wǎng)站倒閉了，很多廣告公司甚至廣告費(fèi)都沒有收齊。”一位窩窩團(tuán)的前員工對(duì)南方周末記者回憶說。

當(dāng)團(tuán)購網(wǎng)站們好不容易把商家和用戶培養(yǎng)起來了，市場(chǎng)也亂了。團(tuán)購網(wǎng)站越來越多，但商家數(shù)量相對(duì)固定，于是出現(xiàn)搶奪商家的情況，商家的議價(jià)能力開始提升，要求降低傭金比例。像拉手這樣的大網(wǎng)站，憑借資本實(shí)力，采取了零傭金模式來搶奪商家。

而有些商家跟多個(gè)團(tuán)購網(wǎng)站合作，吸引了天量的訂單，但自身接待能力和服務(wù)能力有限。造成消費(fèi)者排隊(duì)現(xiàn)象，商家被迫出臺(tái)限制消費(fèi)時(shí)間的措施，嚴(yán)重影響了用戶體驗(yàn)。商家以次充好，用剩飯剩菜來招待團(tuán)購用戶，團(tuán)購用戶只能在固定時(shí)間和餐廳位置最差的座位區(qū)域就餐等現(xiàn)象被媒體大量報(bào)道。很多用戶也抱怨說，自己成了餐館的二等顧客。

在中國團(tuán)購行業(yè)最火的時(shí)候，“老師”Groupon也來湊熱鬧了。

Groupon在2011年通過與騰訊成立合資公司的方式在中國推出了“高朋網(wǎng)”，取高朋滿座之意。但高朋卻出現(xiàn)了水土不服。

上述拉手前員工告訴南方周末記者，Groupon每進(jìn)入一個(gè)國家，都是通過從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接挖人、大面積高強(qiáng)度的廣告、對(duì)商戶的高昂補(bǔ)貼這三板斧來迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。

高朋上線之初也是這個(gè)打法，但當(dāng)時(shí)中國團(tuán)購網(wǎng)站廣告大戰(zhàn)很激烈，高朋的廣告成本大增。在管理上，騰訊和Groupon兩派人馬內(nèi)斗嚴(yán)重。

當(dāng)時(shí)國內(nèi)團(tuán)購網(wǎng)站上線的產(chǎn)品主要是強(qiáng)需求的餐飲、電影票和KTV等產(chǎn)品，但高朋的產(chǎn)品過于非主流，難以吸引用戶。最終高朋輸給了美團(tuán)和拉手。

隨著資本開始進(jìn)入寒冬，很多團(tuán)購網(wǎng)站拿不到投資，紛紛倒閉，比如24券。中國團(tuán)購市場(chǎng)進(jìn)入“拉美大戰(zhàn)”的雙寡頭時(shí)期，行業(yè)完成了洗牌。同時(shí)，團(tuán)購網(wǎng)站和商家的關(guān)系也發(fā)生了微妙的變化。

最典型的是電影院。最早的時(shí)候，團(tuán)購網(wǎng)站從電影院收取較高傭金。后來競(jìng)爭(zhēng)激烈，電影院不再愿意把團(tuán)購當(dāng)做推廣渠道，而是當(dāng)做新的銷售渠道。于是電影院要求團(tuán)購網(wǎng)站先出錢包銷一部分影廳，至于座位是否賣得出去由團(tuán)購網(wǎng)站負(fù)責(zé)。

這幾年，美團(tuán)的電影業(yè)務(wù)做得很好。成立了專門的電影業(yè)務(wù)部門“貓眼”。王興稱，中國每年銷售的所有電影票中，貓眼占到了三分之一。美團(tuán)在電影市場(chǎng)的話語權(quán)也提高了。

對(duì)影片發(fā)行方來說，過去在線下做戶外廣告，成本高，用戶少。但跟美團(tuán)合作，用戶精準(zhǔn)。而且電影院的影片排期是按照前三天的影片上座率安排的。

美團(tuán)還打算在KTV和外賣等新業(yè)務(wù)上，復(fù)制電影業(yè)務(wù)的成功，把這些新業(yè)務(wù)以獨(dú)立的形式發(fā)展。但外賣行業(yè)是一個(gè)比團(tuán)購更燒錢的行業(yè)，僅僅是外賣業(yè)務(wù)的物流配送成本就是個(gè)大問題。且BAT最舍得花錢的領(lǐng)域，恰恰就是外賣。

如何敵得過BAT？

Groupon在最火的時(shí)候，放棄了Google公司60億美元的收購邀約。但卻在成為行業(yè)第一、市場(chǎng)份額到達(dá)60%左右的時(shí)候開始走下坡路。其市值一度達(dá)到200億美元，但一路下跌到今天48億美元左右。

在孫夢(mèng)飛看來，這是團(tuán)購商業(yè)模式的先天不足，即低價(jià)引流的模式難以持續(xù)，用戶對(duì)團(tuán)購網(wǎng)站的忠誠度很低，對(duì)用戶來說，哪里便宜去哪里。這跟電商的行業(yè)困境很類似。

窩窩團(tuán)曾經(jīng)想過提高毛利，放棄低毛利的單子，但導(dǎo)致自己失去很多老客戶。這與京東在電商行業(yè)成為第一卻依然虧損一樣，美團(tuán)也遇到了類似的尷尬：用戶很多，毛利很低，交易額越大虧損越大。

不同的是，京東的虧損主要是對(duì)物流的投資。而美團(tuán)的虧損主要是目前對(duì)于新業(yè)務(wù)的拓展，比如最近的外賣業(yè)務(wù)。

美團(tuán)維持現(xiàn)狀，盈利不成問題。但如果不參與到BAT的O2O大戰(zhàn)的話，自己將很快被邊緣化。

BAT在生活服務(wù)領(lǐng)域的布局依然是投入期，這些布局確實(shí)對(duì)財(cái)報(bào)有一定的拖累。過去巨頭們也放棄過一些重要但卻多年難見收益的領(lǐng)域。百度和騰訊就最終放棄了電商業(yè)務(wù)。但對(duì)于O2O，BAT是志在必得。

過去幾年的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里，唱主角的是“SOLOMO”的概念，即社交網(wǎng)絡(luò)（Social）、本地化（Local）和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)（Mobile）。其中本地化生活，是BAT目前爭(zhēng)奪最厲害的領(lǐng)域，也還沒有形成巨頭公司。因?yàn)樯缃惶峁┝巳肆?，移?dòng)互聯(lián)網(wǎng)提供了工具和應(yīng)用，但最終要形成消費(fèi)，還得靠本地生活服務(wù)。所以，BAT想要建立一個(gè)商業(yè)生態(tài)閉環(huán)，本地生活服務(wù)這塊必不可少。

但O2O需要有人在線下做地推。BAT往往不屑于也不擅長(zhǎng)做這些事情，所以通過并購和投資來切入O2O。對(duì)美團(tuán)來說，成為BAT追逐的獵物將是很自然的事情。就算王興有自己的情懷和夢(mèng)想，但他的投資人未必有那么多的耐心。