初創(chuàng)業(yè)三寶：頂梁柱、現(xiàn)金牛、北極星

Rob Hayes是First Round Capital合伙人，曾投資多家公司Square、TaskRabbit和Uber。本文就其對首次創(chuàng)業(yè)給出的三個建議展開，給年輕的創(chuàng)業(yè)者們一些參考。Rob Hayes形象地提出了成就首次創(chuàng)業(yè)的三個不可或缺的條件：頂梁柱(人才)、現(xiàn)金牛(資金鏈)、北極星(長遠目標)。

Aaron Patzer 曾處在人生的十字路口，不知何去何從：他知道自己對Mint有責任，但也意識到自己作為CEO并不合格。First Round的合伙人，又與Mint密不可分的Rob Hayes曾說：“Aaron Patzer是我認識的少有的知道適時放權(quán)給新人的創(chuàng)始人。優(yōu)秀的新領(lǐng)導人Aaron Forth被他所雇傭，正因為這個英明決策，Mint得以步入了更高的臺階。要知道，當一個CEO可以為了公司更好的發(fā)展而放棄自己的核心地位的時候，他就已經(jīng)是一名出色的領(lǐng)導者了。”

Rob Hayes在十年前開始投資早期創(chuàng)業(yè)公司，他總是會被創(chuàng)業(yè)者們提問：“我現(xiàn)在應該怎么做?”而他憑著經(jīng)驗將答案概括為三點：招聘合適的人才、絕不出現(xiàn)資金短缺、時刻有著明確的目標。Aaron Patzer 在這三個方面就做得尤其出色。

雖說每一點都很具挑戰(zhàn)性，但這個框架卻是強大的。Hayes引用Mint最終以高價賣給Intuit的案例證明：“能做到這三點的創(chuàng)業(yè)者成功的機率尤其的高。因為如果他們能夠時常思考：‘在最近的工作中，我是否做到了哪怕三件事里的一件事呢?’那他們就不會失敗。”最近，我們和Hayes一起深入探討了做好這三件事的各項策略技巧。

第一 ,“頂梁柱”，要選好

招聘優(yōu)秀人才是創(chuàng)業(yè)者所需做的最困難也是最具革命性意義的事。Hayes表示：“如果你不花費至少50%的時間去招攬人才，那么不夸張的說，你離失敗也不遠了。”盡管如此，他仍看到許多企業(yè)家都在逃避這項責任，但是，總有一天，他們會自食惡果。那么，我們?yōu)槭裁床惶崆白龊谜衅溉瞬胚@項工作呢?

招聘員工是一件很麻煩的事，你會浪費很多時間在上面而不能做需要立馬處理的事了。

長時間一直面試，你肯定會像急踩剎車似的，暈乎乎的。正如Hayes所說：“你面試了一群人，但是里面沒有一個是你想要的，你的思緒也就開始混亂了。這也是你會做出兩種錯誤決定的時候，或許你會為了盡快結(jié)束隨便錄用了某人，或者你會決定不再花時間在招聘上了。你自我安慰說，我現(xiàn)在不能再繼續(xù)做這件事了，我應該去研發(fā)新產(chǎn)品，我需要把我的煩躁壓下去，我的主要任務是服務顧客。但事實上，你正在犯一個巨大的錯誤。”

Hayes說：“有些創(chuàng)業(yè)者，他們總能給自己的暫停招聘找出各種理由，在那樣的情況下，我能做的最有效的事情就是把他們介紹給其他一直在堅持自己招聘的創(chuàng)業(yè)者。他們會相互討論，知道何為公司的精髓，了解到自己的成長和那些給自己動力的人才息息相關(guān)。這在任何時候都是說得通的。”

他還建議，不太愿意招聘的創(chuàng)業(yè)者可以從小處著手。在理想的情況下，員工還會去做本不必要他們做的事。我說：“現(xiàn)在你是否需要招聘一個兼職財務主管來幫助你打理啊，他們一定會立馬說：‘不用，我現(xiàn)在正在處理呢’我就會說：‘是嘛，你這周花了兩個小時為貨架頂板編碼，這是你最佳的利用時間的表現(xiàn)嗎?’照你那樣描述，顯然你沒有。你一天的工作時間是固定的，但是你可以做的，就是最大限度的利用它們。”

CEO們都需要明白，如果員工們不能高效率工作，那他們就是在增加公司成本。既然這樣的話，我們?yōu)槭裁床蝗テ赣每梢愿咝实统杀緸楣拘ЯΦ膯T工呢?當他們真的雇傭了那樣的兼職主管，他們就會發(fā)現(xiàn)：這成效太好了!繼而他們也就更有動力迎接更難的招聘工作了。

Hayes建議創(chuàng)業(yè)者們花一整個月的時間進行招聘工作。為了更廣闊的未來計劃，一個月不算什么。如果你能夠加足馬力招攬到所需要的人才，那么三個月的時間，你就會擁有一個完全不一樣的公司。

在Hayes看來，拋開招聘的困難不說，還有一些創(chuàng)業(yè)者居然會因為招聘的人才可能比自己更有能力而感到不安。這是一個非常錯誤的思路。你要知道，周圍的人聰明才會突顯出你的睿智?？珊芏嗳瞬荒芾斫?。他們認為，不能招聘產(chǎn)品研發(fā)人員，因為他們擔心公司會被帶向一個違背他們意愿的方向，盡管這可能對于公司來說是件好事。

如果你能雇傭比自己還優(yōu)秀的人，那你就是天才。

“我可以就領(lǐng)導能力來解釋這一觀點，如果你身邊都沒有你可以信任的員工，你也不會是一個好的領(lǐng)導者。這也就意味著他們可能不會按照你預期的方式做事。你的工作不是簡單的管理他們，你的任務是招攬最好的人才并最大限度的發(fā)掘他們的潛力。雖然這會讓你感到不痛快，但好事終會發(fā)生的。”Hayes說。

如果一個創(chuàng)業(yè)者害怕甚至恐懼招聘，那他們下次招聘的時候就應該將注意力集中在一個點上。想想對于公司來說什么才是最重要的。Hayes說：“就像是一些工程師的做法，當你知道你要的是什么的人才，然后你再去招聘。一旦創(chuàng)業(yè)者了解了這一點，他們就會擔當起自己的角色，漸漸進入招聘模式。他們感受到節(jié)奏變化之快，就會覺得像注射了腎上激素一樣。所以我告訴他們，花時間去體驗一下面試，看看是什么感覺。”

在你需要的時候再招聘

當Hayes聽說Matt Van Horn辭去了Digg商業(yè)開發(fā)的職位，他立馬通過First Round與他取得聯(lián)系。Hayes把他推薦給了Path的Dave Morin，Dave的第一反應是：“我特別喜歡他，可是接下來六個月我們都不需要有關(guān)業(yè)務拓展的員工了。”但Hayes并沒有放棄，他跟Dave說：“你看啊，難道你打算花更長的時間去找一個可能還沒他好的人嗎?”如果因為六個月的期限而錯失了人才，繼而也就可能失去了潛在的業(yè)務機會。

如果你能了解到招聘人才的潛在作用，就會發(fā)現(xiàn)花費好幾個月高昂的工資來招攬優(yōu)秀的人才并完成你所需要的部分業(yè)務都是值得的。拿Van Horn的例子來說，Morin及時的打了邀請電話，聘請他為副總裁，為公司帶來了極大的收益。當你偶爾遇到那些真正出色的人才的時候，不要因為行程表而錯過，等到明年3月份才后悔。Hayes說：“你會因為明智的舉措而將你花費在招聘上的時間都彌補回來。”

不求最好，但求適合

“你只需要考慮你所招的員工是不是公司的最佳人選，而他們是否是最佳人選取決于你的文化水平、管理風格還有決策方式。你崇尚突出個人貢獻的人嗎?你看人會分階層嗎?你把自己放在消費者還是公司的角度呢?你看重工程、產(chǎn)品、營銷還是銷售呢?這些都是與之相關(guān)的。”

即使你找到了那個符合所有標準的人，事情也不會如想象中那樣順利的。和Hayes合作多年的許多創(chuàng)業(yè)者都有共識：“他們找到了那個他們想要的人，可最終還是決定：我永遠都不會雇傭這個人，他們可能是最好的，可是他們不適合為我的公司工作。”

如果你不能夠使優(yōu)秀的人才信服，為你的公司效力，那你本身就有很大的問題。

“如果你覺得你根本就沒什么好的待遇可以提供給令人驚嘆的人才們，那你以為你的公司還有什么吸引力呢?你總說：‘我的公司沒有那家的好’或者‘我這里所能給你的機會沒有別家所給的好’，在這樣的情況下，誰會愿意為你打工呢?”

總之，如果你不能讓你想要的人才相信你的創(chuàng)業(yè)公司是他最佳的選擇，那你只能找點別的事去做了。許多創(chuàng)業(yè)者都陷入與其他公司互比薪酬的怪圈中，不過，這也有助于你找到最合適的人。如果一個人寧愿選擇有著巨額收入保障的Google，也不愿加入有無限好處的創(chuàng)業(yè)公司，那這個人也不值得你錄用，還不如讓他走。

首先找到你的助手

記住，一旦你確立了領(lǐng)導層，你就不用再全部自己招聘了，你可以讓他們建立團隊幫助你。

Hayes說：“人們總是直截了當?shù)恼f明他們需要招聘三個消費服務代表，而我的第一想法是，為什么不雇個經(jīng)理來管理這些人呢?這樣的話，你就只需要花心思招聘一個人，而不是三個。但同時，如果你這些人先于經(jīng)理進入董事會的話，就會有沖突的可能了。”

對于創(chuàng)業(yè)者來說，你永遠不可能遠離招聘工作。就算已經(jīng)有了核心領(lǐng)導人，你仍然需要確保你可以給予他們一定的支持，以及他們組建團隊所需要的資源和建議。你應該坐鎮(zhèn)面試現(xiàn)場，讓自己可以接觸到保持中立的應征者，但你又是獨立于面試戰(zhàn)場的，這樣你就會突然發(fā)現(xiàn)，你有了更多的時間去關(guān)注其他更迫切的一些需求。

如果你不喜歡招聘這項工作，那么立馬確定你的高管層，讓他們來做接下來的招聘。

也許，一個或者多個你的助手會選擇離開公司，但可能不會是在同一時間。當這種情況發(fā)生的時候，你只需要招聘一個人，讓他來面試剩下的15個人。Hayes的建議是找一個經(jīng)驗豐富的助手，而要盡量避免將這個任務交給比較資歷較淺的人。

在Hayes看來：“不要害怕給年資深厚的人降職。如果他們真的珍惜你的公司和你給他們的機會，他們不會在意的。”

Hayes合作過的年輕人Brett Kopf，就職于Remind，是最年輕的CEO之一。他在招聘領(lǐng)導階層來鞏固和加強公司業(yè)務方面做得很出色。“他招聘了頂尖技術(shù)人員，幫助自己運行公司的工程設計、市場營銷和產(chǎn)品開發(fā)，都取得了不錯的效果，增強了公司的實力。同時，這給他帶來了更多的自信。他知道自己也沒做過CEO，但別人身上的優(yōu)點，他都很樂于學習。我知道他花費所有的時間來招攬人才，并且意識到了自己能為Remind能做的是什么，而這一切都讓他大開眼界。”Hayes說。