這位專家說 小米出了大問題

小米興致勃勃地開發(fā)小米盒子、電視、平板、智能家居，卻被鄧德隆潑了一盆冷水：“雷軍已經(jīng)偏離了戰(zhàn)略軌道”，不僅這些產(chǎn)品不會成功，還會削弱其手機優(yōu)勢。在今天的互聯(lián)網(wǎng)界，很少大佬甘愿只做一件產(chǎn)品，各個廠商都在尋求搭建自己的閉環(huán)生態(tài)。阿里有淘寶、支付寶、高德，騰訊有QQ、微信和微信支付，于是站穩(wěn)腳跟的小米也開始著手構(gòu)建自己的家電生態(tài)圈。但是“二元法則”與實踐經(jīng)驗都告訴我們，最終消費者能記住的只有第一第二。蜻蜓點水式的發(fā)展并不能做到行業(yè)前茅，唯有專注才能出成績。或許小米的目標是三星，可以覆蓋電子業(yè)的大部分產(chǎn)品，但是三星的“厚積”小米并不擁有，想要說服聽眾，小米需要表現(xiàn)出更多的戰(zhàn)略實力。

"小米違背顧客心智去發(fā)展，是必然要經(jīng)歷失敗的。"

采訪伊始，特勞特中國公司總經(jīng)理鄧德隆就先聲奪人。他自信地說：我可以預見到已經(jīng)發(fā)生的未來，小米盒子、電視、平板，是做不好的，很難有很大的作為，我這個擲地有聲的結(jié)論絕對經(jīng)得起歷史的檢驗。因為他沒有一套相應的戰(zhàn)略為之護航。

如果是別人說這番話，八成會被認為是說胡話，或者是借機炒作。因為此時的小米是當下最紅的科技公司。但鄧德隆說出這番話，卻讓人不得不認真對待。因為他曾運用"定位理論，為東阿阿膠集團、加多寶（原王老吉）、方太廚電、香飄飄奶茶等企業(yè)提供一系列成功的品牌戰(zhàn)略服務(wù)，特別是加多寶（原王老吉）的成功，讓鄧德隆的話多了番底氣。

鄧德隆曾在多個場合公開質(zhì)疑一些互聯(lián)網(wǎng)公司的戰(zhàn)略發(fā)展，剛剛在第六屆中國商業(yè)領(lǐng)袖論壇上做了演講的鄧德隆，風塵仆仆從上海飛赴北京接受了搜狐財經(jīng)的獨家專訪。

我特別希望雷軍好，所以才寫文章，寫得比較激烈，希望能夠刺激一下雷軍，讓他知道其實已經(jīng)出大問題了！他想提醒一下互聯(lián)網(wǎng)新貴——你已經(jīng)偏離了戰(zhàn)略軌道。

就是不知道，這次，歷史站在哪一邊。

雷軍要向馬云學習

鄧德隆自信歷史會站在他這邊。

他曾批判TCL花巨資打造企業(yè)"新形象"，曾整體否認娃哈哈的品牌延伸戰(zhàn)略，還一針見血指出春蘭從空調(diào)行業(yè)老大地位滑落的癥結(jié)。他就像個"憤青”，把許多知名的中國企業(yè)都數(shù)落個遍，自信的底氣就源于他從特勞特那里學來的"定位理論，以及踐行的成績。

他和團隊給加多寶（原王老吉）做戰(zhàn)略定位咨詢，花了整整七年時間，幫助偏居一隅、年銷售額只有1.5億的廣東飲料小廠，一躍成為中國罐裝飲料的龍頭老大，10年時間，幫助加多寶做到200億規(guī)模。一年時間，他和團隊協(xié)助香飄飄奶茶將銷量翻了一番，達7億杯，號稱可以繞地球兩圈。方太超越西門子成為高端廚電領(lǐng)導品牌。

但他批判的小米科技，更是近年來被人按像素級復制的商業(yè)奇跡，創(chuàng)始人雷軍用4年時間，將小米手機的銷售額從零變成700多億。

兩個商業(yè)奇跡，一個來自傳統(tǒng)的飲料行業(yè)，一個是科技公司；對壘雙方，一個是“定位理論”的成功實踐者，一個手握當紅“互聯(lián)網(wǎng)思維”。鄧德隆隔空喊話，雷軍未見回應。鄧德隆自詡我沒有讓他請教我的意思，只是提醒他戰(zhàn)略上已經(jīng)出了大問題，而且這些問題是致命的戰(zhàn)略問題。我特別希望小米好，中國這個時代就是靠企業(yè)家。

那么，在鄧德隆看來，小米出了什么“致命的戰(zhàn)略問題”呢？

“我們現(xiàn)在想到小米，會想到什么？一定是手機，而且是直銷的手機。顧客的心智對品牌定位了，那么，所有戰(zhàn)略和其他資源都要圍繞這個定位展開，不能一廂情愿說要做平臺，要做生態(tài)。做企業(yè)不能從自己出發(fā)，一定從顧客、潛在用戶的心智定位出發(fā)。”在鄧德隆看來，小米的平臺和生態(tài)戰(zhàn)略侵蝕的正是小米賴以迅速崛起的"直銷手機“定位。

定位理論源于美國商業(yè)戰(zhàn)略專家杰克·特勞特在1969年的《通用電氣為何不聽忠告》的論文，該論文開創(chuàng)了定位理論，并在四十多年的實戰(zhàn)中不斷完善。因為機緣巧合和不懈努力，鄧德隆成了特勞特的中國合伙人。根據(jù)該理論——企業(yè)競爭的戰(zhàn)場不在貨架，也不在于促銷季，更非廣告公關(guān)戰(zhàn)，而在于消費者的心智，在于消費者對品牌的認知，品牌創(chuàng)建于顧客心智之中。

一語蔽之就是：品牌的意義也即在顧客心智中代表某個品類，進而成為顧客消費某個品類的首選。比如，說到可樂，你會首先想到可口可樂；說到?jīng)霾?，你會首先想到加多寶。企業(yè)要做的就是定位——就如同《盜夢空間》里在最底層意識里植入思想一般，在消費者心中牢牢植入不可磨滅的印象。

鄧德隆認為小米在廣大消費者心目中的定位，就是”直銷手機“。利用互聯(lián)網(wǎng)來直銷手機，省去中間環(huán)節(jié)費用，低價，讓顧客覺得性價比高。低價是直銷手機定位帶來的結(jié)果。也就是說，它是因為作為直銷手機而低價，而并不代表小米等于性價比高的手機，更不意味著它可以將高性價比概念延伸到任何其他產(chǎn)品線。

顯然，這與雷軍一直強調(diào)小米手機的定位不同，在雷軍的定義里，小米是一款”為發(fā)燒而生“的手機。兩人的判斷不同，導致了對其后戰(zhàn)略的分歧。

根據(jù)定位理論，實施品牌延伸，長期來看將導致顧客心智認知混淆，模糊品牌認知，最終破壞品牌苦心培育的心智資源，使品牌貶值。此前，鄧德隆和他的團隊在加多寶、香飄飄實踐中，就曾勸說公司領(lǐng)導人毫不留情砍掉與主攻業(yè)務(wù)之外的業(yè)務(wù)，哪怕那些業(yè)務(wù)的規(guī)模都已經(jīng)過億。香飄飄砍掉了奶茶連鎖店、年糕、房地產(chǎn)。加多寶更是在連續(xù)10年保持鐵罐裝不變。其目的就在于要在消費者心目中牢牢植入品牌認知。在鄧德隆看來，這些細分的市場空間已經(jīng)足夠大，深耕下去，還能牢牢控制市場，這也是加多寶一罐涼茶能賣200多億的秘密。

在擁有數(shù)千億規(guī)模的手機市場中，能堅守好陣地、保住基本面，已經(jīng)尚屬非常不易，在鄧德隆看來，尚未達到行業(yè)領(lǐng)導地位的小米，這時候貿(mào)然將品牌延伸到平板、電視、路由器等領(lǐng)域，甚至做起了智能家居，都以單一品牌全覆蓋，這樣做的后果就是——在各條產(chǎn)品線發(fā)力越猛，消費者對該品牌的認知就越模糊，提起小米卻沒一個清晰的&# 34;做什么的印象，對品牌的根系破壞就越厲害。

事實上，雷軍也一直強調(diào)他的”互聯(lián)網(wǎng)思維“是：專注、極致、快、口碑。強調(diào)打造"爆款”。但當小米手機以驚人速度崛起后，雷軍認為他可以復制小米手機的成功到其他硬件領(lǐng)域，并且圍繞著小米手機，形成一個閉環(huán)的智能硬件生態(tài)圈。

鄧德隆顯然并不這么認為。此前他就表示，娃哈哈與香港達利集團聯(lián)手高調(diào)推出娃哈哈童裝，沒有取得預期成果；茅臺品牌如日中天，無法幫助茅臺啤酒、茅臺紅酒實現(xiàn)市場突破，根本原因也是品牌延伸并不能借用到品牌在另一個領(lǐng)域中的聲譽。更重要的是，這會反噬原品牌的價值——這娃哈哈，到底是賣純凈水的？還是賣童裝的？被搞糊涂了。

同理，單一品牌覆蓋所有產(chǎn)品，也會引來這個認知失調(diào)和形象模糊。

如果主營業(yè)務(wù)做得非常好，需要延伸時，鄧德隆建議“雷軍要向馬云學習，用一個新的定位、一個新的品牌、一套新的戰(zhàn)略把握其他行業(yè)的機會，馬云并不是把所有的產(chǎn)品都冠上淘寶的名字，比如淘寶支付、淘寶旗艦店，而是阿里巴巴、淘寶、天貓、支付寶，在每一個地方都有戰(zhàn)略定位，圍繞它有套環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略配稱，從而建立起強大的品牌群。”

加多寶也是在堅守近10年的紅罐涼茶后，才在2010年，推出昆侖山礦泉水。

在科技界摸爬滾打多年，雷軍不會沒注意到這點。雖然近期以來，小米接連推出平板、手環(huán)、空氣凈化器等諸多產(chǎn)品，但在手機布局上，除了主力的小米手機外，在低端上以紅米為品牌，最近又推出高端定位的小米NOTE。雷軍似乎要打造一個：低端—紅米、最具性價比—小米、高端—小米NOTE的品牌矩陣，覆蓋高中低端，又有一定的隔離。

對此，鄧德隆說："我?guī)缀蹩梢钥隙ǖ母嬖V大家，這是成功不了的，本來在2000、3000元這個中高端市場小米是有一點機會，但是它推出紅米手機后就完全沒機會了。“

他給出了理由：”看小米的成績單就知道，手機臺數(shù)增長3倍，但營業(yè)額只增2倍。就是說紅米增長得太快，這是一種肥肉型增長，實際上把小米的戰(zhàn)略潛力透支掉了。原本，小米在顧客心智中是通過網(wǎng)絡(luò)直銷的手機，是一個比較HOT，有一定時尚的品牌，但是紅米推出，把小米直接拉到是一個便宜貨的認知之中，別忘了，特勞特先生的告誡，商戰(zhàn)不是產(chǎn)品之戰(zhàn)，而是認知之戰(zhàn)。“

他進一步指出，如果品牌在潛在用戶心智中已經(jīng)被定位為”便宜貨“，這時候再推出高價產(chǎn)品，已經(jīng)嚴重違背了潛在用戶的心智定位，是很難成功的。”缺什么，就補什么。越想做高端機，越想證明自己并不是便宜貨，也有旗艦機，但旗艦機熱銷是根本實現(xiàn)不了的，這就導致大家認為小米就是賣不了高端，就越是作實了便宜貨的認知。“

圍繞著小米模式的爭論，鄧德隆試圖在證明——定位理論同樣適用于互聯(lián)網(wǎng)時代，加多寶的傳奇在互聯(lián)網(wǎng)時代依舊可以復制。他曾說，"移動互聯(lián)網(wǎng)時代的來臨，真正開啟了定位時代來臨的序幕。移動互聯(lián)網(wǎng)使競爭與信息猛然劇增，可以說，沒有定位的品牌根本不可能生存，反之擁有定位的品牌，全世界的大門都將被你打開。”

“雷軍正在走在春蘭的路上，我要給董小姐支支招”

因為在鄧德隆看來，商業(yè)本質(zhì)就是搶奪占領(lǐng)人們的心智，無論是在傳統(tǒng)行業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟里。

2013年12月份的”中國經(jīng)濟年度人物“頒獎典禮上，格力集團董事長董明珠與雷軍約賭10億。賭的是，”五年之內(nèi)，如果小米的營業(yè)額超過格力，董明珠輸雷軍10億，反之亦然。“

原本井水不犯河水的"賣手機的”和“賣空調(diào)的”掐了起來。這被很多評論家視為是“傳統(tǒng)行業(yè)”和“互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟”的對掐。一年后，"賣手機的“將戰(zhàn)火燒到了”賣空調(diào)的“家門口。2014年12月14日，格力的”死對頭“美的集團發(fā)布公告，宣布與小米科技有限公司達成戰(zhàn)略合作，美的向小米科技定向增發(fā)5500萬股，發(fā)行完成后，小米科技將持有美的集團1.29%的股份。很多人認為小米和美的的聯(lián)姻，是強強聯(lián)合，會在智能家居領(lǐng)域大展拳腳，目標直指格力。

鄧德隆卻不這么看,”我搞不懂這怎么叫強強聯(lián)合？這種跨界合作并不是不行，現(xiàn)在還要進一步觀察，但這種聯(lián)合，對格力而言卻沒有什么威脅。“

原因還是出在"定位”，以及跨界多元化導致的品牌認知失調(diào)。

“小米和美的合作智能家居。如果用的是小米的品牌，不但這一塊兒做不好，小米手機也都會受到影響。而對于董小姐而言，這反倒是一個機遇。因為董小姐當年的成功就得益于此，當年董小姐就是搶了春蘭空調(diào)跨界的空隙，而走上空調(diào)領(lǐng)導者的。“

鄧德隆的專業(yè)要求研究各國商業(yè)史，因此也見證了太多企業(yè)的興衰。曾經(jīng)的春蘭是空調(diào)領(lǐng)域絕對的領(lǐng)導者，當年市場份額最高峰的時候達到了45%左右，每賣兩臺空調(diào)中就有可能一臺是春蘭空調(diào)，比今天格力整個市場影響力還要大，當時輝煌的春蘭空調(diào)負責人陶建幸也因此成了中央候補委員。

但在耀眼成績中不可自拔的春蘭很快喪失了專注，陶建幸認為必須走多元化道路才能把春蘭做大做強。

”很多年前，汽車還是一個方興未艾的產(chǎn)業(yè)，就像現(xiàn)在雷軍講的智能家居是下一個風口一樣，他（陶建幸）也去賭那個風口，結(jié)果春蘭汽車橫空出世，春蘭摩托車橫空出世。春蘭這邊越在這些產(chǎn)業(yè)發(fā)力，就是把整個戰(zhàn)略定位徹底破壞掉，是自己揮刀自宮把戰(zhàn)略一刀打斷；那邊董小姐發(fā)現(xiàn)機會來了，格力抓住這個機會上位，把春蘭淘汰掉了。“

輝煌的春蘭從此一厥不振，2005年，春蘭空調(diào)業(yè)務(wù)開始下滑，逐漸跌出行業(yè)前十名。2008年停牌前，*ST春蘭連續(xù)三年共虧損超過5億元。*ST春蘭為保住上市公司席位展開了諸多自救行動，并制訂了詳細的重組方案，開展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，通過與春蘭集團資產(chǎn)重組，春蘭股份主營由空調(diào)生產(chǎn)銷售轉(zhuǎn)變?yōu)榉康禺a(chǎn)，*ST春蘭也由家電股逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榉康禺a(chǎn)股。

在2009年春天北京兩會間隙，陶建幸曾躲在賓館房間，任由記者在外敲門而始終不開。

"想當年春蘭這個歷史教訓，雷軍正在走在春蘭的路上。”鄧德隆說。

不過雷軍并不這么認為，認為在雷軍眼里，智能家居是一個可以自洽的閉環(huán)生態(tài)圈，通過移動互聯(lián)網(wǎng)可以將所有家電和家居設(shè)備連接成一個體系。與造空調(diào)的去造汽車有本質(zhì)的區(qū)別。更何況，雷軍一直善于“整合資源”，將最麻煩的制造環(huán)節(jié)將給小伙伴。有評論認為，小米投資美的可以為找到穩(wěn)定的代工者，就像它的手機制造依靠英華達，平板制造依靠富士康，未來小米更多的硬件都可以借助美的制造。小米更可以將美的的產(chǎn)品諸如空調(diào)、電飯煲、電冰箱整合進它的智能家居生態(tài)圈。

面對來勢洶洶的小米+美的，鄧德隆給董明珠的建議是——“完全可以穩(wěn)坐釣魚臺，看他們合作到什么程度。”

因為格力在空調(diào)行業(yè)中是領(lǐng)導者地位，在很多消費者心目中"格力等于空調(diào)，空調(diào)就等于格力”，這是戰(zhàn)略的最佳境界，就擁有了二次機會，第一次沒把握好沒關(guān)系，第二次通過復制、跟隨的戰(zhàn)略，照樣可以把領(lǐng)導權(quán)拿過來。

“戰(zhàn)略就是你一旦在行業(yè)里獲得領(lǐng)導地位或主導地位，就掌握了整個戰(zhàn)略的主動權(quán)，刀把子就拿準了，拿準了刀把子，用力就好”，他說。

“二元法則”與價格惡戰(zhàn)的魔咒

只是，生性要強的董明珠一直以技術(shù)創(chuàng)新為榮，此前在接受搜狐財經(jīng)采訪時就曾闡述自己的“科技創(chuàng)新強國夢”，對抄襲復制深惡痛絕，所以估計"董小姐不會甘于等待第二次機會。

事實上，在鄧德隆看來，格力和小米是兩種不同的發(fā)展模式：“賭增長毫無意義，因為要解讀數(shù)字背后的含金量。小米的增長是一種營業(yè)額的增長，這種營業(yè)額增長的背后利潤有多少？行業(yè)地位有多少？基數(shù)有多少？有一系列的參數(shù)。格力是領(lǐng)導地位，而且它的體量是1000億規(guī)模，增長10%已經(jīng)是非常大了，就比如說，中國經(jīng)濟體量已經(jīng)那么大，增長7%已經(jīng)夠大了，李克強總理在達沃斯論壇上說，我們是世界第二大經(jīng)濟體，增長7%就是嚇死人的增量，大家不要以為這個增量是低增長，其實已經(jīng)很厲害了。小米的增長，是利潤很微薄的增長，和格力非常好的利潤率的增長，后勁是不一樣的。格力為什么有大量的經(jīng)費投入研發(fā)，因為在增長中有大量利潤存下來，可以再投入開發(fā)，投資于未來。如果像小米的增長，利潤率很低，是沒有錢投，只能靠不斷的融資來支撐發(fā)展。”

鄧德隆言及的這兩種增長模式來源于另一個著名的商業(yè)戰(zhàn)略學家邁克·波特一篇經(jīng)典的論文《什么是戰(zhàn)略》，在這篇論文中他非常清楚的告訴企業(yè)家，獲得績效是兩種方式：一種是運營效益，一種是戰(zhàn)略定位。

運營效益，指做同樣的事情我比你做的更好，所謂更好就是成本更低，客戶體驗更好，速度更快，以效率榨取利潤。而戰(zhàn)略定位是與眾不同，我跟你做不一樣的東西，獲取高額利潤。于是波特提出了“戰(zhàn)略就是去創(chuàng)建一個定位”。在2014年年初的達沃斯世界經(jīng)濟論壇上，波特則表達了他對中國目前發(fā)展模式的擔憂，因為缺乏戰(zhàn)略定位的企業(yè)營利不高，不可能建立品牌。

品牌如果沒有差異化，做不到與眾不同就毫無價值，就會很快消亡在價格惡戰(zhàn)之中。中國諸多行業(yè)不能成長為高端品牌，只能在無休止的惡性價格中低利潤率經(jīng)營，某種程度上印證了波特的擔憂。

鄧德隆進一步指出"移動互聯(lián)網(wǎng)時代來臨之后，企業(yè)的經(jīng)營一定要以定位為核心，包括運營效益，首先要確定做一件什么東西做得與眾不同，然后再來講效率才有意義，所以戰(zhàn)略定位其實現(xiàn)在是每一個企業(yè)生存前面的一，如果沒有這個一，后面運營效率這些資源都是零。“

隨著互聯(lián)網(wǎng)更深地滲透到傳統(tǒng)行業(yè)，特別是互聯(lián)網(wǎng)思維廣為人知后，更多的企業(yè)愈發(fā)焦慮會被互聯(lián)網(wǎng)淘汰。鄧德隆卻認為：大家覺得互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)是完全的顛覆，實際上大家不用擔心什么，現(xiàn)在大量被淘汰出去的傳統(tǒng)企業(yè)，即使沒有互聯(lián)網(wǎng)，任何行業(yè)、產(chǎn)業(yè)，總是最后會集中到行業(yè)的數(shù)一數(shù)二，最終慢慢的這些產(chǎn)業(yè)都會消失，都顛覆掉。比如運動品牌現(xiàn)在剩下哪個數(shù)一數(shù)二了？耐克、阿迪。牙膏剩下高露潔、佳潔士。

這就是定位之父特勞特總結(jié)的"二元法則”——隨著產(chǎn)業(yè)的興起，到最終產(chǎn)業(yè)的成熟，只會存留兩匹馬，后面這些都會被淘汰掉。

只不過原來的淘汰過程會慢一些，而到了移動互聯(lián)網(wǎng)時代，這個淘汰的速度會大大加速，大多數(shù)傳統(tǒng)行業(yè)現(xiàn)在出現(xiàn)不景氣核心原因并非因為互聯(lián)網(wǎng)，而是沒有找到自己的定位。鄧德隆說：“這才是要害，沒有互聯(lián)網(wǎng)，最后可樂行業(yè)也會從幾千家變成可口可樂、百事可樂，任何行業(yè)整個規(guī)律都是這樣，這個規(guī)律的原因是顧客的頭腦，只要有一個數(shù)一數(shù)二就夠了，用戶心智中不愿意存儲那么多信息。移動互聯(lián)網(wǎng)時代，碎片化的時間都在里面灌輸信息，這個二元法的規(guī)律更加如此，所以互聯(lián)網(wǎng)只不過加速了這些沒有定位、沒有數(shù)一數(shù)二企業(yè)加速出去淘汰的過程。”

互聯(lián)網(wǎng)加速了二元法則，行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)多了互聯(lián)網(wǎng)渠道，可以入駐天貓、京東等電商渠道。鄧德隆說："傳統(tǒng)企業(yè)首先應該把互聯(lián)網(wǎng)當做一個媒體傳播的平臺延伸過去，其次還可以將之當作一個渠道，把貨鋪過去；第三，企業(yè)可以利用好互聯(lián)網(wǎng)這個技術(shù)，去獲取用戶的信息，可以更多的與顧客交互。最后，互聯(lián)網(wǎng)本身就是一個市場，你可以專門為它確定一個定位，推出一個品牌。“

他認為在線下是領(lǐng)導品牌的，到了網(wǎng)上，消費者想到購買時，還是首先想到那個領(lǐng)導品牌。比如高端廚電的方太，以及加多寶在線上渠道還是熱銷。行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導企業(yè)更具優(yōu)勢。

鄧德隆再次自信地強調(diào)：”如果有定位、有數(shù)一數(shù)二位置的傳統(tǒng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)時代來臨是一個巨大機會，互聯(lián)網(wǎng)時代把整個全球變成了一個市場，只要你有定位，是有差異化的企業(yè)，是行業(yè)里數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，整個全球汪洋大海的市場大門都會向你打開。”