CIO的創(chuàng)新之道

作者 / 托馬斯·科斯特洛 貝弗莉·普里哈斯卡

創(chuàng)新向來有風險，需要消耗大量的金錢和時間。首席創(chuàng)新官CIO 需要在公司里構建起提倡構想、鼓勵探索、支持評估和獎勵實施的創(chuàng)新環(huán)境

技術和商業(yè)雜志上從來不缺少那些建議你對IT 業(yè)務做“創(chuàng)新”的文章。你的CEO 或董事會成員有可能看了其中一篇便追問你是如何為公司實現(xiàn)創(chuàng)新的。

這立刻讓人想起了托馬斯·愛迪生坐在實驗室里創(chuàng)造電燈泡，或者盧克天行者揮舞著光劍的畫面。沒有定義究竟何謂“創(chuàng)新”，大多數(shù)的首席創(chuàng)新官(CIO ：Chief Innovation Officer)一想到要負責制定“創(chuàng)新舉措”就心生厭煩。

創(chuàng)新、改進、發(fā)明：什么才是創(chuàng)新?

究竟什么是創(chuàng)新，你又怎么知道你在做的是不是創(chuàng)新呢?人們在討論業(yè)務創(chuàng)新的時候混淆了三個不同的概念——創(chuàng)新、改進和發(fā)明。創(chuàng)新(innovation)是從拉丁語的動詞“innovare”或“in novus”衍生而來，意思是“成為新的”。最簡單的創(chuàng)新就是做出些不同的東西來。而另一方面，改進則是指做出更好的東西，發(fā)明是創(chuàng)造出一個想法或方法的行為。

不管這三個概念中哪一個適用于某一個情況，其結(jié)果必須給你的公司帶來增益，使你們公司的產(chǎn)品和服務增值并且能夠交付給你們的客戶。舉例來說，從煤氣燈到白熾燈再到LED 燈泡的進展，就可以被定義為一系列的創(chuàng)新。在從煤氣燈發(fā)展到LED 燈的過程中，有很多的舉措或許都跟實用、性價比高、有效甚至有用挨不上邊。參與這個過程的有很多的創(chuàng)新者和一些快速模仿者以及當某項技術具有成本效益后才采用它的大眾。

創(chuàng)新向來有風險，需要消耗大量的金錢和時間。試想蘋果這樣的公司把iPod 帶入市場所做的投入，它把資金從營銷或生產(chǎn)分流到產(chǎn)品研發(fā)可能要擔的業(yè)務風險。當然，當這些投入收到回報時，這份回報將是相當豐厚的。

CIO 該如何創(chuàng)新?

極少有CIO 會負責實際制定一項創(chuàng)新的解決方案。但若是一個CIO 發(fā)現(xiàn)并且實現(xiàn)了一項技術，這項技術在市場中并不具有革新性，但就這家公司而言卻是從未有過的，這可以算作“創(chuàng)新”嗎?如果這項技術是對外面向客戶、合作伙伴和供應商的，會被CEO 或者董事會視為更大的創(chuàng)新嗎?

隨著移動設備不斷擴散到消費者生活的每一個方面，對應用程序和訪問系統(tǒng)(私人的和公共的都有)的需求，為CIO 們提供了解決創(chuàng)新難題的絕佳機會。不論IT 人員是通過調(diào)整現(xiàn)有的消費者網(wǎng)絡體驗使移動設備更加好用，還是安裝一個網(wǎng)絡應用程序使合作伙伴和供應商能更好地為企業(yè)服務，移動設備都為創(chuàng)新性技術提供了良好的發(fā)育環(huán)境。有人問托馬斯·愛迪生，他如何看待自己在制造電燈泡時經(jīng)歷了這么多次失敗，愛迪生回答說，“如果我發(fā)現(xiàn)了一萬種某個東西不行的做法，我就沒有失敗。我不會氣餒，因為每一次錯誤的嘗試都讓我往前又邁了一步。”那么，什么能有助于激勵你的員工繼續(xù)向前呢?

CIO 需要在他們公司里支撐起一種提倡構想、鼓勵探索、支持評估和獎勵實施的文化。在這里，我們回顧了一些創(chuàng)新文化(300336,股吧)的基本要素。

設定現(xiàn)實的目標。以企業(yè)的文化和財務能力為基礎，確立可實現(xiàn)的目標是成功的關鍵。再加上一些基本規(guī)定，明確哪些風險和失敗是可接受的，并且保證最后會有獎勵，員工會更有可能作出有意義的貢獻。公司激勵團隊時向來愛制定一些宏偉的目標，這無異于給人“當頭棒喝”，這種宏偉的目標更容易使人不動，而不是激發(fā)他們行動。

選擇適當?shù)捻椖?。設定實際的目標在一定程度上就包含了抑制沖動，不去追求企業(yè)里冒出的每一個想法的意思。領導者必須篩選各種各樣的機會，創(chuàng)建一個要去實現(xiàn)的目標的組合，在就要出成果、“穩(wěn)拿的事情”與還在初步階段、“夠不到”的項目之間取得平衡。對于剛剛起步向創(chuàng)新文化轉(zhuǎn)型的公司，選擇一小部分試點項目將有助于營造一個基準環(huán)境，從中可以發(fā)展出更加廣泛、覆及全公司范圍的成果。

提供適當?shù)墓ぞ?。提供的工具應當有助于捕捉和拓展想法，從而使我們能夠在某種程度上留住并且再次使用它。這些工具也應當促進參與創(chuàng)新過程的各方及時進行溝通。如今有各種各樣的“合作”工具，從外部的、比如基于網(wǎng)絡的協(xié)作工具和維基工具到內(nèi)部的工具，可以為抓住靈感以及與他人合作提供基本的始發(fā)平臺。隨著創(chuàng)新工作的發(fā)展，企業(yè)可以看一些更復雜的工具來滿足其具體的需求。

投資員工和時間。創(chuàng)新需要投入的不僅僅是錢，還需要給適合的人適當?shù)臅r間，這樣他們就能全身心地投入到解決問題之中。給你的團隊一些時間，讓他們?nèi)?ldquo;玩水”——去研究、琢磨和協(xié)作。鼓勵員工積極參與的一個技巧，是把創(chuàng)新“游戲化”，使創(chuàng)新成為他們的待辦事項表單上最有趣的事情。一個創(chuàng)新的企業(yè)文化需要一個持續(xù)的創(chuàng)新DNA，它展現(xiàn)在領導力上，在參與者、貢獻者和觀察者身上也都有體現(xiàn)。

提供獎勵。獎勵不應該只針對成功的產(chǎn)品，也應當頒發(fā)給那些在創(chuàng)新的過程中顯示出很大的進步和堅持的個人以及項目。獎勵應當結(jié)合實實在在的好處和內(nèi)在的價值，設立獎項是為了激勵現(xiàn)有的參與者，也是為了吸引新的貢獻人(內(nèi)部的和外部的)。不要等到一個項目“結(jié)束”才在職工會議上宣布獎勵或結(jié)果——要將創(chuàng)新當成一個持續(xù)的計劃，抓住每一個機會談論進展和下一步的創(chuàng)新。

實現(xiàn)想法。一個創(chuàng)新性想法有多少價值取決于它能在多大程度上變成一個可實施并使目標組分受益的東西。有時候，最終實現(xiàn)的只是原來想法的一部分或者一個偶然生成的副產(chǎn)品(便利貼和偉哥便是如此)。這時候，就需要一套不同的技能，將原本的概念轉(zhuǎn)換成適銷或適用的產(chǎn)品。企業(yè)職能的整個系列(市場營銷、運營、財會等等)必須都參與進來，推動創(chuàng)新成為產(chǎn)品或打入市場。

優(yōu)化項目。最后，創(chuàng)新的企業(yè)文化必須將創(chuàng)新設想為一個持續(xù)改進的循環(huán)。隨著每一個創(chuàng)新舉措取得進展(不只是最終的那個)，團隊需要好好想想什么有用、什么沒用，還有什么必須改變。設定的目標必須要總結(jié)回顧、做出調(diào)整，項目選擇、資源的確定和分配必須加以完善。最重要的是，企業(yè)必須認識到一個創(chuàng)新文化的成長是循序漸進的，這個過程可能很緩慢。最終，創(chuàng)新將成為企業(yè)核心的一部分，融入日常的行事中。

這些基本步驟為尋找機會在你的公司里創(chuàng)新奠定了基礎。

(托馬斯·科斯特洛：UpStreme 業(yè)務和技術管理咨詢公司CEO。貝弗莉·普里哈斯卡：西氏醫(yī)藥服務公司的全球信息技術副總裁。來源： IEEE IT Professional，微信公眾號：計算人 jisuanren)

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首席創(chuàng)新官(CIO)是Chief Innovation Officer的縮寫，譯作“首席創(chuàng)新官”，是負責公司和組織的創(chuàng)新策略、創(chuàng)新流程和創(chuàng)新工具的主管領導。　Chief Innovation Officer是一個比較新的職位，如今只有在一些全球500強的大企業(yè)才設立職位，如可口可樂， DSM等。但是隨著商業(yè)領域多極化的競爭與發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始將Innovation這一概念作為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力和競爭優(yōu)勢，CIO將成為未來企業(yè)最為重要的職位領導人之一。順應此潮流，國外已經(jīng)開始有各種各樣Chief Innovation Officer培訓，其中最有名的是Langdon Morris，他出版了一本名為《Leading Innovation Workbook》的書，并在世界各地進行巡回演講授課，頗受好評。