創(chuàng)業(yè)公司做大即是做好？錯了！

把生意做大并不意味著回報成正比增加，反而有失去平衡的風(fēng)險。

文 | Paula Andruss

5年前，Dean Cycon接到來自美國著名健康食品超市Whole Foods Market的電話，要收購他的17家Dean’s Beans有機(jī)咖啡連鎖店。Cycon的咖啡店專營公平貿(mào)易咖啡(一種以公正的價格直接和當(dāng)?shù)氐目Х绒r(nóng)進(jìn)行交易的模式，每出售一杯咖啡可以直接支持發(fā)展中國家貧苦農(nóng)民的生活)，而這類產(chǎn)品剛好在巨頭Whole Foods的產(chǎn)品線擴(kuò)張的名單中。

聽起來就像一個美夢成真的創(chuàng)業(yè)故事對嗎?但要把這個起家于馬薩諸塞州的咖啡店賣給大公司時，Cycon猶豫了很久：公司規(guī)模可能會擴(kuò)大3倍，而這會帶來哪些改變?“首先我們得增加晚班，這不是我想要的，工作與生活質(zhì)量的平衡一直是我們堅持的公司文化;其次，要保持現(xiàn)有的利潤水平，我們必須增加50萬美元的投資用來購買機(jī)器設(shè)備，相當(dāng)于我們要付出現(xiàn)在努力的3倍，才能維持和現(xiàn)在同等利潤的水平。為什么要做這件事呢?”

Cycon恭恭敬敬地拒絕了Whole Foods遞來的橄欖枝。之后的10年里，他一直保持著緩慢增長的節(jié)奏，以便能自如地堅持公司理念。“做大是個不錯的結(jié)果，但不應(yīng)該是個目標(biāo)。”他說。

盡管現(xiàn)在主流觀點均認(rèn)為初創(chuàng)公司做大即是做好，但實際上控制擴(kuò)張速度對很多公司來說更好。每個創(chuàng)業(yè)者對成功有不同的定義，不是每個人都需要以越來越多的資金、顧客、雇員為指標(biāo)來衡量。其實保持企業(yè)的小規(guī)模并不意味著滿足于少賺點錢，而是為了在生意和生活之間找到平衡。而且，小企業(yè)還能不斷改進(jìn)你的處境和心態(tài)，下面讓我告訴你原因。

擴(kuò)張可能讓你偏離公司最初的愿景

Adelaide Lancaster是《大公司》一書的作者，她認(rèn)為企業(yè)做大后，多少會向最初既定目標(biāo)妥協(xié)，員工的積極性就會受到影響。“不是每個企業(yè)都在追逐越來越多的客戶。”

對Cycon來說，增加夜間產(chǎn)品線意味著他的12名員工回家的時間變少，會破壞這些人“過有意義的生活”的目標(biāo)。“如果你的生意對你在乎的或者想得到的那些東西來說有利，擴(kuò)張之后這些東西可能就完全變了。”他說，“當(dāng)然你一開始做生意很可能是為了錢，但如果你還想要生活中別的東西，那么擴(kuò)張就有一定風(fēng)險，會讓你失去平衡。”

擴(kuò)張的成本太高

把生意做到下一個階段，通常意味著更多的投資——買新設(shè)備、雇更多人。Lancaster說，生意擴(kuò)張的規(guī)模未必和回報增加的規(guī)模成正比，但很多創(chuàng)業(yè)者在擴(kuò)張時都未預(yù)見到這個問題。“回報的增加通常伴隨著投入的加大。”她說。

紐約在線租書機(jī)構(gòu)Bookswim.com創(chuàng)始人兼CEO George Burke意識到，如果把研發(fā)技術(shù)和推廣以獲取新用戶的錢集中花在留住現(xiàn)有的用戶上，這些人每月將貢獻(xiàn)20美元的訂購費，公司獲得的利潤要高得多。

“在調(diào)整之前，我連薪水都不要了，這真是讓人沮喪。但調(diào)整之后，現(xiàn)在我個人的薪水有6位數(shù)。”Burke說。2010年，Bookswim擁有15名員工，年收入110萬美元，比競爭對手Booksfree.com更快地達(dá)到了這個數(shù)字。“我慶幸當(dāng)時收回了戰(zhàn)線。”

保持小規(guī)模能讓你做真正熱愛的事

華盛頓顧問公司Jennifer Schaus & Associaates的Jennifer Schaus認(rèn)為，小企業(yè)擴(kuò)張后，創(chuàng)始人的責(zé)任就轉(zhuǎn)向行政工作，漸漸磨滅了激情。為了讓生意持續(xù)增長，你最初喜歡做的那些事的時間勢必會被占用。

“假設(shè)你做這門生意最專注于服務(wù)方面，或者興趣點在設(shè)計、銷售、寫程序或者創(chuàng)新。”Lancaster說，“做大之后你就無法再專注于自己最想做的事，而必須重點構(gòu)筑商業(yè)模式。”

Schaus就體驗過這種壓力。“也許作為一個總裁或者執(zhí)行人員，做出大大小小的商業(yè)決定，或者研究薪水、利潤等都是企業(yè)發(fā)展到一定程度合理的階段，但我最喜歡的仍然是與客戶互動，我做在這個位置上能創(chuàng)造最大的利潤。這就是我能做的事，而且我也喜歡這樣。”

管理你自己的時間

很多人創(chuàng)業(yè)不僅是為了付賬單，更希望以自由自在的方式生活。在芝加哥開了一間個性化打印店Tweedle Press的Nina Interlandi Bell對此深以為然。2012年，從一家包裝公司辭去創(chuàng)意總監(jiān)職位后，Nina把全部精力投入到Tweedle Press中。除她之外，小店只有一名員工——Nina的丈夫，這樣反而比雇用兼職更容易達(dá)到工作與生活的平衡。

“雇人當(dāng)然能幫很多忙，但是我們更青睞對時間的自主靈活性。”她說，“我們調(diào)整時間不會影響到其他人，讓店就保持這么大，我們就能控制自己的時間表。”

你未必適合雇很多人

加州小型研究顧問公司Lafayette合伙人Steve King認(rèn)為，雇人反而是一個阻礙創(chuàng)業(yè)者擴(kuò)張的因素。

“許多小企業(yè)主不想做大，因為他們發(fā)現(xiàn)招太多人只是增加了工作量而已，與換來的利潤增長不成正比。”他說，“他們也不知道擴(kuò)大規(guī)模最終是否對利潤增長有用。”

讓創(chuàng)業(yè)者對招聘望而卻步的原因還包括，“法律條例上有很多限制。另外，雇主和雇員之間存在不信任問題，雇主也不想為員工的職業(yè)生涯背負(fù)太多責(zé)任”。還有的人認(rèn)為自己管理自己遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于管理他人。“我從不覺得自己可以成為一名領(lǐng)導(dǎo)。”BookSwim.com的Burke說，“我可能是個創(chuàng)新者，但對我來說領(lǐng)導(dǎo)和管理員工并不容易。”

分工也是一項挑戰(zhàn)。Interlandi Bell就很頭疼如何為其團(tuán)隊培訓(xùn)和分配任務(wù)。“很多時候我自己來完成還容易一些。”她說，“也正因為公司規(guī)模不大，所以我親力親為也做得過來。”

債務(wù)風(fēng)險可能無法控制

不是每個創(chuàng)業(yè)者都覺得有必要借錢去買不動產(chǎn)、設(shè)備或擴(kuò)大辦公室。King認(rèn)為，做大企業(yè)會帶來更多風(fēng)險，借更多錢意味著要放入更多自己的資產(chǎn)。“但如果擴(kuò)張不成功，公司會崩潰。”他強(qiáng)調(diào)，很多公司倒閉的原因都在于擴(kuò)張?zhí)欤F(xiàn)金流斷裂 。“保持小規(guī)模意味著你不必承擔(dān)太大風(fēng)險，也不用為擴(kuò)張帶來的成本風(fēng)險愁眉不展。”

Cycon已經(jīng)運(yùn)營Dean’s Beans有機(jī)咖啡店20年了，他的小公司緩慢、有序地發(fā)展著，全靠他的個人存款和房屋抵押支撐。房屋抵押是公司要買第二臺生產(chǎn)設(shè)備時去銀行辦理的。今天，Dean’s Beans的收入已超過400萬美元，債務(wù)有50萬美元，用現(xiàn)金就可以還清。“在你能掌控債務(wù)的前提下，它會是你的朋友。”Cycon說，“但它吞噬你同樣很容易。”

法規(guī)因素

美國的很多條例使創(chuàng)業(yè)者寧愿將企業(yè)保持在小規(guī)模，也不愿面對增長的成本和帶來的各種管理問題。最著名的是《合理醫(yī)療費用法案》，它要求50名員工以上的企業(yè)在次年為員工提供健康保險;《家庭與醫(yī)療假期法案》則要求50名員工以上的企業(yè)雇主提供基于家庭或健康原因而申請的停薪留職假期;《美國殘疾人法案》則規(guī)定15名員工以上的企業(yè)不得歧視殘障人士。

還有很多法規(guī)在其他方面限制了創(chuàng)業(yè)者。例如美國環(huán)境保護(hù)署的《工業(yè)有毒廢氣條例》，規(guī)定將對每月排放廢氣超過220磅的公司征稅。“要搞定這些條款，企業(yè)還得再另雇員工。有的企業(yè)寧可將規(guī)?？刂圃谝?guī)定數(shù)字之下。”King說。

美國食品和藥物管理局對食品供應(yīng)商也出臺了相似條例，12個月內(nèi)制造商品不超過10萬件的食品供應(yīng)商，要承擔(dān)的法律義務(wù)將小得多。“假如你就是一個手工食品制造者，顯然能省掉不少麻煩。”King說，“所以，沒必要越過規(guī)模這道門檻。” （譯 | Yelena Xu）