張黎剛的“否定之否定”

他最初的夢想是用互聯(lián)網(wǎng)的方式做中國人的健康管理，但面對現(xiàn)實，他不得不妥協(xié)，轉(zhuǎn)向重資產(chǎn)的連鎖模式。在別人以為他要順著這條路走下去的時候，張黎剛又回到了夢想的原點……

文 | 曲琳

張黎剛又殺回來了。

2013年，“愛康國賓”得到高盛集團(tuán)與GIC投資1億美元，借此機(jī)會，張黎剛向外界宣布，自己要重新做回健康行業(yè)的“平臺公司”。

投資方“用錢投票”，認(rèn)定這塊市場大有前景：在美國，它占總GDP的18%，它改變了美國人的生活方式、求醫(yī)手段，況且“軟硬結(jié)合”、“可穿戴設(shè)備”正在繼續(xù)延展它的空間。

而在中國，空氣污染與食品安全逼得人無路可走，中國人前所未有的健康危機(jī)、巨大的人口基數(shù)使得這樁生意充滿了想象。

張黎剛曾是最早拿到金鑰匙的人之一。

八年前，他離開藝龍網(wǎng)(eLong.com)選擇再度創(chuàng)業(yè)，在媒體面前他豪言壯語，“健康管理是互聯(lián)網(wǎng)之后的又一座金礦”，“這是我將理想和現(xiàn)實結(jié)合起來的一次創(chuàng)業(yè)”，“是我希望做一輩子的事業(yè)”。

為了做到他所認(rèn)為的名副其實的“健康管理”，他從“藝龍”模式開始嘗試，商業(yè)模式一轉(zhuǎn)再轉(zhuǎn)，最后“鼠標(biāo)”變成“水泥”，落腳于經(jīng)營體檢中心。2013年，在擁有幾百萬用戶的健康數(shù)據(jù)之后，愛康國賓又將以另一個品牌推出體檢外的第二大業(yè)務(wù)，嘗試移動醫(yī)療甚至健康保險。

張黎剛又回到了夢想的起點。他已經(jīng)等待與嘗試了至少八年的時間。坐在位于北京燈市口的辦公室，他忍不住又波瀾壯闊起來：“愛康國賓擁有幾百萬用戶的健康數(shù)據(jù)，我們坐在巨大的金礦上面。我們希望成為健康行業(yè)的阿里巴巴。”

健康管理到底是怎樣的生意?

從悄無聲息到重新殺回來的那些年，張黎剛究竟做了什么?

從“藝龍”做起

張黎剛在復(fù)旦大學(xué)讀生物系，到美國又讀了遺傳學(xué)，說到醫(yī)療，他是個不折不扣的科班出身。

1998年，在美國哈佛大學(xué)醫(yī)學(xué)院就讀研究生的他遇到了張朝陽，迫不及待地回國加入了搜狐。10個月后，他又創(chuàng)辦了藝龍，并把它送到納斯達(dá)克跟前。所以，他還是一個互聯(lián)網(wǎng)人。

2003年，他離開藝龍，偶然的機(jī)會，看到一本健康雜志倡導(dǎo)女性記錄“健康日記”，便考慮在中國創(chuàng)辦一家健康管理公司。

張黎剛和很多朋友掰著手指算市場容量，越講越慷慨激昂：“健康醫(yī)療在美國、歐洲都占到GDP的百分之十幾，在中國不到5%。”

有一次，他向上海創(chuàng)投合伙人林慧娟兜售過自己對健康管理的早期理解：用互聯(lián)網(wǎng)手段改變醫(yī)療服務(wù)。林慧娟當(dāng)時想：“Lee(張黎剛英文名)在美國學(xué)的是genetics(遺傳學(xué))，回來做的是互聯(lián)網(wǎng)，對美國的健康管理行業(yè)與中國醫(yī)療行業(yè)并不了解。”

2004年2月，愛康網(wǎng)成立。張黎剛選擇了一個最不酷的開始：賣卡。說白了就是賣資源。

而這是藝龍模式的精華。藝龍與攜程相繼誕生，模式類似，以“卡”為載體，在互聯(lián)網(wǎng)上販賣機(jī)票、酒店資源;在愛康網(wǎng)剛剛誕生的時候，藝龍在納斯達(dá)克上市。這種模式在互聯(lián)網(wǎng)分銷領(lǐng)域開創(chuàng)先河，這也是大家把攜程稱作“鼠標(biāo)+水泥”的第一代的原因。

愛康網(wǎng)的第一張卡叫“君安卡”，它所蘊含的資源，來自于涉外醫(yī)療服務(wù)。回國后，張黎剛每年都會到涉外門診體檢和洗牙，他把自己常去的幾家醫(yī)療機(jī)構(gòu)整合在一起談了個折扣，還拉來一位酒店售卡經(jīng)理，在北京酒仙橋附近租了一間辦公室。

每天早上，這間辦公室放著震耳欲聾的音樂，由那位售卡經(jīng)理為招到的20名銷售進(jìn)行勵志型培訓(xùn)，然后大家窩在辦公室打電話做推銷。一個月之后，終于，愛康網(wǎng)售出了一張卡。買主是一位阿姨，孩子在美國讀書，平時很清閑，與愛康網(wǎng)的銷售煲了一個月的電話粥，不好意思不掏錢。

張黎剛又推出了第二張卡，這次是請北京幾家醫(yī)院的婦產(chǎn)科專家講孕婦課程，持卡免費聽課。銷售們又開始往醫(yī)院產(chǎn)科跑，圍著排隊產(chǎn)檢的孕婦聊天，銷量有所提升，而且開始收到廣告贊助費，第一年營收到了差不多100萬元。

“愛康網(wǎng)和藝龍一樣，本質(zhì)都是中介。”張黎剛說。他沒打算觸及到更遠(yuǎn)的地方，那太耗費體力了。

但他的資源不夠用了。合作的專家各自還要去醫(yī)院為患者看病，已經(jīng)忙不過來了。出乎他意料的是，2005年初，竟然有風(fēng)投找到他，但對方看上的不是愛康網(wǎng)，而是他本人。上海創(chuàng)投董事長華裕達(dá)是上海創(chuàng)投界的元老，也是林慧娟的老領(lǐng)導(dǎo)。他本想邀請讀遺傳學(xué)的張黎剛來管理他投過的一家公司，張黎剛卻建議他投資自己，華裕達(dá)欣然應(yīng)允。林慧娟從朋友變成投資人，她為張黎剛介紹了幾位“線人”，幫他拓寬思路，其中包括一家頂級保險公司的醫(yī)療總監(jiān)。

與張黎剛接觸之后，那幾位線人給她的反饋是：Lee簡直就像塊海綿，對信息的汲取能力極強(qiáng)，反應(yīng)非?？?。

融到資金、拓寬視野的張黎剛改變了模式——他要做B2B生意。他先看的不是資源方，而是需求方：中國有很多大型外資企業(yè)，在各地都有分公司，它們很重視員工健康問題，但是員工體檢往往會在各地分散執(zhí)行，也沒有匯總報告，公司的HR不清楚員工健康狀況，這是一個管理缺口。

轉(zhuǎn)型后的愛康網(wǎng)賣的是體檢資源加服務(wù)。經(jīng)過預(yù)約，員工可以在愛康網(wǎng)合作的體檢機(jī)構(gòu)或醫(yī)院檢查身體，愛康網(wǎng)給員工提供電子報告，最后整合出匯總報告，還會為每家公司專門打造一個網(wǎng)站，甚至還有呼叫中心。此外，在北京的寶迪沃、誠志等體檢中心，常會看到一群駐場“健康顧問”為員工解讀體檢指標(biāo)，他們是與愛康網(wǎng)簽約的退休醫(yī)師。英特爾、GE、新浪、百度、亞信都是愛康網(wǎng)最早的集團(tuán)客戶。

打動客戶的重要原因是，愛康網(wǎng)提供了一站式的標(biāo)準(zhǔn)化外包服務(wù)，而且不會增加客戶的預(yù)算。此時各地的民營體檢中心不多，愛康網(wǎng)還簽約了一些三甲醫(yī)院體檢部，但它們服務(wù)意識不強(qiáng)。

其實張黎剛還在做更多的嘗試。說到醫(yī)療資源，老百姓最發(fā)愁的就是掛號(想展開這一業(yè)務(wù)也并不容易)，張黎剛與醫(yī)院對接過，還期待與醫(yī)院做“更深入”的合作。為了一個不到20萬元的合同，一家醫(yī)院竟然與他耗了兩年時間。“跟國有醫(yī)院去嫁接太難了，想盤活(醫(yī)院)這些壟斷者，找死。之后我就再也沒有打過醫(yī)院的主意。”

他沒有透露合作的具體內(nèi)容。實際上，近幾年有無數(shù)創(chuàng)業(yè)者希望與醫(yī)院達(dá)成數(shù)據(jù)共享，期待與醫(yī)院HIS系統(tǒng)、病歷系統(tǒng)相連，最后都以失望告終。美國總統(tǒng)奧巴馬力推醫(yī)改，其目的就是打通所有醫(yī)療資源的數(shù)據(jù)，而在中國，這顯然不是創(chuàng)業(yè)者做的事兒。

張黎剛還與保險公司簽署了合同。這其實正在靠近國外的健康管理模式：美國家庭投保時，可以從保險公司選定私人醫(yī)生(或稱為家庭醫(yī)生)，后者提供健康管理服務(wù)，而保險公司則因此降低了理賠風(fēng)險。美國人認(rèn)為，在健康管理上投資1元錢，將來在醫(yī)療費用上可減少8至9元錢，健康管理公司是伴隨著保險業(yè)的發(fā)展而出現(xiàn)的。

私人醫(yī)生是重要資源，而保險公司是健康管理的驅(qū)動者。但全面的健康保險在中國還處于初級階段，而且醫(yī)生只能在執(zhí)業(yè)地進(jìn)行醫(yī)療行為，“離開執(zhí)業(yè)地一只腳跨出去，再看病都算是違規(guī)的”。

此外，張黎剛還發(fā)展了為銀行與保險公司VIP客戶提供的增值服務(wù)。

最后，張黎剛主要“扶正”了兩項業(yè)務(wù)：B2B體檢外包，以及銀行、保險公司的VIP客戶服務(wù)。這兩塊能夠賺到現(xiàn)金、較有可持續(xù)性的業(yè)務(wù)開始被同行介入并瓜分，如總部在上海的元化醫(yī)療與總部在廣州的國康網(wǎng)，收入規(guī)模一直咬得很緊。

鼠標(biāo)變水泥

2005年底，在拿到美國中經(jīng)合與上海創(chuàng)投共300萬美元投資，并且年收入超過1000萬元之后，“杯具”又一次上演。三甲醫(yī)院的體檢部費用高昂，而且服務(wù)很成問題，民營體檢機(jī)構(gòu)數(shù)量有限，但它們會把愛康網(wǎng)當(dāng)做競爭對手而不愿意落單——資源又一次不夠了。

用如今的概念來形容，愛康網(wǎng)做的是O2O。張黎剛一下子覺悟了。他想做的是健康管理，但這又觸及到醫(yī)療資源。“醫(yī)療是稀缺資源，用現(xiàn)在的話說，我做的是O2O，如果服務(wù)資源處于稀缺狀態(tài)，而且體檢這種服務(wù)在那個時候又沒有標(biāo)準(zhǔn)化可言，O2O就很難做。

痛定思痛，他準(zhǔn)備自己搭臺唱戲。

上海國賓健檢(下簡稱“國賓”)是愛康網(wǎng)的一直想合作的體檢中心。這是國內(nèi)最早的民營體檢公司之一，而且很高端，在上海有三家店，廣州有一家，創(chuàng)始人周雅芳思路開放，對借助互聯(lián)網(wǎng)來提升自己的發(fā)展空間非常感興趣。

愛康網(wǎng)的另一個潛在合作伙伴是北京的慈銘。當(dāng)時慈銘在北京的網(wǎng)點比較多，員工體檢比較方便。張黎剛通過投資人找到了慈銘的老總。“人家根本不屑于見我，派下面的副總裁拿了把椅子出來，在這家公司的樓道里聊了半個小時。”

他很受打擊。“我相信這家公司(他一直不愿正面提起競爭對手的名稱)會后悔一輩子。如果它足夠開放、足夠精明，應(yīng)該能意識到，我是幫它輸送生意的平臺公司，不是對手。”

元化等公司在考慮做實體體檢中心，再加上來自慈銘的“刺激”，2006年10月，張黎剛打算把自己變成資源提供方。他收購了坐落在日壇使館區(qū)的一家港資醫(yī)療中心。

2007年中，他考慮并購國賓。

這成了體檢行業(yè)里的大動作。首先，這是一次異業(yè)合并，“愛康”脫胎于網(wǎng)絡(luò)公司，從2004年的營收100萬元，不到三年就發(fā)展到接近2000萬元規(guī)模，由一群“攻城獅”與強(qiáng)悍的銷售團(tuán)隊組成;國賓的營收比愛康網(wǎng)多約四倍，但它是實體生意，每年增速緩慢，顧客多是回頭客。

而張黎剛一向認(rèn)為，“鼠標(biāo)”和“水泥”的基因有很大差別，他自己就是“鼠標(biāo)”出身。

這兩家的定位也不同。愛康國賓集團(tuán)助理營銷副總裁兼北京區(qū)總經(jīng)理劉華形容，在正式宣布并購之前的內(nèi)部工作會上，所有人都擔(dān)心，“國康就像香格里拉，而我們類似攜程，合并之后，還希望共同培育一個如家出來。這能容易嗎?”

由于兩家公司的合并比例不斷變動，張黎剛已經(jīng)打算放棄了。但公司董事之一，原中經(jīng)合負(fù)責(zé)投資愛康網(wǎng)的張穎仍請江南春給張黎剛打電話。

江南春建議他，創(chuàng)業(yè)者要懂得利用資本才能成功。張黎剛后來總結(jié)：“生意就是生意，不管你喜歡還是不喜歡，對企業(yè)是有利的就應(yīng)該去做。”

合并之后正式更名“愛康國賓”，張黎剛一下就擁有了五家體檢門店：四家老國賓店與一家涉外體檢“庇利積臣醫(yī)療中心”。此后，張黎剛還收購了曾經(jīng)合作過的“北京寶迪沃”、“北京正清源”等。

他的生意產(chǎn)生了質(zhì)變。最淺顯的變化，莫過于變成了“重資產(chǎn)”。“愛康網(wǎng)當(dāng)時是50萬起家，而開一家愛康國賓，50萬人民幣連買個X光機(jī)都不夠。”張黎剛修煉成了融資高手。2007年，合并后的“愛康國賓”即獲得6家投資機(jī)構(gòu)聯(lián)合注資2000多萬美元;2013年，又是一次巨額融資。

“愛康”吸收了“國賓”的實體服務(wù)經(jīng)驗。林慧娟在2002年曾到過國賓體檢。“服務(wù)態(tài)度好，體檢完還提供面包。在醫(yī)院體檢就很匆忙，護(hù)士總是在催‘下一個，快點’。誰去體檢都喜歡慢聲細(xì)語的服務(wù)。”

張黎剛也動用了在哈佛醫(yī)學(xué)院讀書時學(xué)到的醫(yī)學(xué)知識，在一些場合，對各項體檢的專業(yè)設(shè)備和技術(shù)說得頭頭是道。

但新孕育出的愛康國賓門店與老國賓的價格體系還是無法融合。“愛康國賓”后來實行了“雙線戰(zhàn)略”，保留上海最早的兩家老國賓體檢中心的運營模式，與其他體檢中心只做IT系統(tǒng)對接。目前愛康國賓的近40家店鋪中，只有兩家系統(tǒng)不太一樣，其他體檢中心完全統(tǒng)一化。

愛康國賓的競爭對手也隨之改變。2011年，行業(yè)內(nèi)排名第三、第四的“美年”和“大健康”合并，愛康國賓、慈銘、美年大健康成了三足鼎立狀態(tài)。

2012年8月，正在意大利休假的他了解到，另外兩家公司，一家(“慈銘體檢”)據(jù)說剛剛過會，另一家(“美年大健康”)成功融資一個多億人民幣。這嚴(yán)重地破壞了他的心情。他很擔(dān)心競爭對手上市融資，在資本角度蓋過愛康國賓，于是迅速決定開啟融資。

隨著愛康國賓獲得高盛集團(tuán)與GIC投資1億美元消息的宣布，三家公司的“融資戰(zhàn)”告一段落。張黎剛表示：“2012年我的體檢中心數(shù)量是不到40家，收入規(guī)模翻了8倍多，銀行還有1個多億的現(xiàn)金，增加了那么多網(wǎng)點，都是靠自有資金滾動起來的。”

他又說：“我們的一些同行如果現(xiàn)在IPO，也就融幾億人民幣，可能還沒有我們私募融的錢多。我根本不著急IPO。你想要成為怎樣的公司，就需要跟怎樣的投資人打交道，高盛和GIC這個時候進(jìn)來，比上市時作為基石投資人進(jìn)來更有意義。愛康國賓應(yīng)該是它們投資的公司里面規(guī)模比較小的，1億美金根本不算什么。他們見過小公司成長為偉大的公司，從幾億到幾十億、幾百億。我們也希望能夠這樣。”

三家中，愛康國賓體檢中心網(wǎng)點數(shù)量最少;截至2012年底，美年大健康店數(shù)甚至超過了100家。“雖然愛康國賓主要經(jīng)營的是體檢門店，但Lee不急著開店，”與張黎剛相識超過十年，一直在五百強(qiáng)企業(yè)任高管，被前者挖了八年才挖到的CFO陳陽說，“你看這幾年另外幾家店鋪數(shù)很多，開店速度這么快，它們會漸漸開始往加盟轉(zhuǎn)型。而Lee更希望先保證質(zhì)量。”

張黎剛反倒更重視銷售。這幾年，他已經(jīng)把公司塑造成一家重視客戶體驗，但在銷售上頗為彪悍的B2B公司。競爭對手會在私下抱怨：愛康國賓很強(qiáng)，想要說動客戶，換成其他體檢中心的卡，根本沒戲。目前體檢收入占到愛康國賓整體業(yè)務(wù)的約九成，而集團(tuán)客戶又占到了體檢業(yè)務(wù)的八成。

“即使是體檢，也只能被作為公司福利發(fā)給員工，從C那端，老百姓對健康管理沒有很迫切的驅(qū)動力。”銷售出身的劉華說，“誰都想直接來做B2C的業(yè)務(wù)，但是又很難，既然企業(yè)已經(jīng)給員工買單了，為什么放著更容易的B2B不去做?我記得史玉柱說過，營銷高手善于發(fā)現(xiàn)市場的需求并滿足，而非改變客戶的需求。”

下一步，成為阿里巴巴?

不著急IPO，不太在乎店鋪數(shù)量，張黎剛想要的究竟是什么?

2002年，在國內(nèi)醫(yī)療行業(yè)的各種會議中曾刮起一陣“健康管理”的風(fēng)潮。“康復(fù)之家”創(chuàng)始人柏煜記得：“那時候‘健康管理’就像現(xiàn)在的‘移動醫(yī)療’一樣火爆，沒人知道怎么做，大家東扯西扯，都不在一個頻率上。但所有人都確信，它是趨勢。為了實現(xiàn)它，有人去做保健品了，我去賣輪椅了，張黎剛可能就去做體檢了。”

張黎剛前不久與一群醫(yī)療行業(yè)創(chuàng)業(yè)者發(fā)起了“螢火蟲”組織，這是一個探討醫(yī)療健康行業(yè)中的實際需求的活躍民間團(tuán)體。大家認(rèn)為，是時候?qū)?ldquo;醫(yī)療”與“健康”作為兩塊分隔的市場來看了。

“以前體檢是終點，其實它只是起點。”張黎剛向外界宣布，他打算在此時重回“平臺”生意，“當(dāng)然，我的夢想也回到了起點。”

所謂“平臺”，張黎剛勾勒出這樣的一套“閉環(huán)”：用戶拿到體檢卡，在網(wǎng)上預(yù)約并補充自己的信息，來愛康國賓體檢后，檢查結(jié)果保存在愛康國賓這里(甚至云端)，經(jīng)過跳槽，在多年后可能還會使用愛康國賓的服務(wù)。這是已經(jīng)成型的部分。等數(shù)據(jù)一點點充實后，下一步，愛康國賓成為一個擁有從幾百萬級到幾千萬級數(shù)據(jù)的平臺，通過對用戶各種生理指標(biāo)的分析，可以提供對應(yīng)的各種服務(wù)，進(jìn)而開發(fā)商業(yè)價值。

以慢性病管理為例，張黎剛認(rèn)為，治療糖尿病和管理糖尿病并不一樣，治療是個階段性的醫(yī)療服務(wù)行為，但管理是個全程參與的過程。在體檢之后，愛康國賓會同合作伙伴一起為用戶提供“解決方案”，它可能是體重管理，也可能是保險或其他新產(chǎn)品，甚至——“其實治療也是解決方案當(dāng)中的一部分。”

“這幾年Lee自己一直在看新產(chǎn)品，有一些覺得有前景的，會拿出來和我們討論。如果感覺不錯，咱們先不動手，進(jìn)入‘觀察期’。”劉華說。

張黎剛下載過一些做健康指導(dǎo)、生理指標(biāo)監(jiān)測的APP產(chǎn)品，然后一針見血地提出：“它們好玩是好玩，下一個玩一下，但是沒有任何轉(zhuǎn)化為收入的可能。這些公司，如果想辦法和愛康國賓對接，我覺得有可能收到月租服務(wù)費。”

所以，再下一步，他還要開放數(shù)據(jù)接口。

“我們擁有幾百萬用戶的健康數(shù)據(jù)，就是坐在了巨大的金礦上面，首先開發(fā)的資源肯定是為自己。國有醫(yī)院的數(shù)據(jù)不開放，沒法做延伸，如果愛康國賓向合作伙伴開放數(shù)據(jù)庫，這個價值鏈就建立起來了，可以有移動醫(yī)療的公司接進(jìn)來。”

“等我今年營收過12個億，一項新的應(yīng)用服務(wù)如果有10%的轉(zhuǎn)化率的話，再打個五折，相當(dāng)于5%的轉(zhuǎn)化率，就是有五六千萬元的業(yè)務(wù)，馬上就能產(chǎn)生一個五六千萬生意的新興應(yīng)用市場。”

其道理就如同：“騰訊靠QQ免費聊天形成了巨大的群體，然后上面一刀刀切上去開發(fā)延伸服務(wù)，但它就是做不好電商。如果我現(xiàn)在在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)，一定要找到能跟阿里巴巴、百度、騰訊有接口的平臺。如果我重新在醫(yī)療行業(yè)創(chuàng)業(yè)，我會想盡辦法找到像愛康國賓這樣的公司，說服這樣的公司來合作。”

張黎剛的伙伴們很清楚，這個想法他醞釀了有多久。

“當(dāng)初愛康與國賓合并，我們都覺得是將兩塊業(yè)務(wù)融合起來?，F(xiàn)在來看，它們只是一條鏈條上的兩個點，鏈條會越來越長，這就是健康管理。”劉華說，“我們做了幾年B2B生意，企業(yè)員工都來愛康國賓體檢，可能他們一輩子的數(shù)據(jù)都在這里，如果我們能提供新的附加值，他們應(yīng)當(dāng)不會拒絕吧。”

林慧娟認(rèn)為，國內(nèi)近幾年在主推社區(qū)醫(yī)院，愛爾眼科、瑞爾齒科等?？漆t(yī)院開始遍布一線城市，盡管三甲醫(yī)院數(shù)據(jù)無法與外界互通，但愛康國賓有希望與專科醫(yī)院甚至社區(qū)醫(yī)院發(fā)展合作。

“我與市場做過妥協(xié)，從網(wǎng)絡(luò)公司變成了實體生意。我們當(dāng)初的那些同行沒有調(diào)整經(jīng)營模式，現(xiàn)在規(guī)模大致只是愛康國賓的十分之一，”張黎剛說，“如果說醫(yī)院是醫(yī)療健康行業(yè)里的重資產(chǎn)模式，那這個行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者都希望選擇輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)，但目前來看，我沒有看到一家輕資產(chǎn)能夠獲得成功。如果不轉(zhuǎn)型我早就失去方向了。”

張黎剛目前也在密切關(guān)注“春雨掌上醫(yī)生”這類APP。他考慮對將來“接入”愛康國賓平臺的公司進(jìn)行戰(zhàn)略投資。

但這一切還只是暢想。到目前為止，中國人并沒有看到過健康管理真正的模樣。

張黎剛解釋：“十年前，大家只關(guān)心肚子能不能吃飽，肚子吃飽了才開始關(guān)心自己吃的是什么。中國改革30多年，人們在某種程度上犧牲了自己的健康建立了今天的物質(zhì)財富;還有食品安全問題，比30年前肯定惡劣很多，我覺得這還與中國人缺乏信仰有關(guān)。微博、微信出現(xiàn)了，它們在一定程度上會放大人們在健康方面的恐懼感。”

資本的力量也讓張黎剛不進(jìn)則退。剛創(chuàng)立愛康網(wǎng)時，他希望在2008年把它帶上市?，F(xiàn)在他的目標(biāo)變了：做一家100億收入的公司。“如果我們的客戶數(shù)量要達(dá)到千萬級，那它一定要變成一家平臺性的公司，光靠體檢是做不到的。”

剛踩上跑道時，以為是百米短跑，最后發(fā)現(xiàn)是馬拉松——有一位創(chuàng)業(yè)者這樣形容他心中的健康管理行業(yè)。