值得管理者學(xué)習(xí)的七大創(chuàng)業(yè)原則

北京時(shí)間7月24日消息，密歇根大學(xué)商學(xué)院企業(yè)研究教授詹姆斯·普萊斯(James D. Price)撰文稱保守的正規(guī)大企業(yè)的管理者應(yīng)該放下成見，向那些充滿激情的創(chuàng)業(yè)者們學(xué)習(xí)能夠帶來成功的七大原則。以下為原文：

大公司的經(jīng)理們都很保守，這是因?yàn)槠髽I(yè)股東相信管理者們不應(yīng)像創(chuàng)業(yè)者一樣魯莽，否則只會有害無益。畢竟，企業(yè)管理者需要對他們的股東、消費(fèi)者以及雇員負(fù)責(zé)。首先保證企業(yè)的穩(wěn)定運(yùn)營，接下來才需要考慮如何進(jìn)一步發(fā)展和提升企業(yè)價(jià)值。

然而，我們依然可以從創(chuàng)業(yè)者身上學(xué)到使大型公司也能受益的智慧。采用某些成功創(chuàng)業(yè)者的思考方式，能使大型企業(yè)的溫室里栽培出美艷的創(chuàng)新花朵。

本文作者提供一些可借鑒的成功創(chuàng)業(yè)者行為模式，旨在提升企業(yè)經(jīng)理的運(yùn)營智慧。作者稱之為“創(chuàng)業(yè)者成功七法則”：

“屈膝滑雪原則”

“重塑下滑技巧”

“不苛求完美決策”

“學(xué)會接受有條件的Yes”

“牢記商業(yè)模式創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新一樣重要”

“像小公司一樣思考”

“時(shí)刻定位并消除風(fēng)險(xiǎn)”.

接下來讓我們細(xì)看創(chuàng)業(yè)七大原則：

屈膝滑雪原則(Ski with your knees bent)

喜歡高山滑雪的人都知道，滑雪守則之一就是在滑雪時(shí)屈膝以下壓重心。這樣可以確保你可以隨時(shí)適應(yīng)坡度變化，應(yīng)對地表可能出現(xiàn)的障礙物或其他滑雪者，從而能優(yōu)雅自如地在山坡穿梭。相反地，如果你膝蓋僵硬，四肢緊繃，雙目直勾勾地盯著一個(gè)方向，那么等待你的必然是一頓痛摔。

在大企業(yè)工作時(shí)，單調(diào)重復(fù)的事務(wù)處理方法很容易使人思維僵化。為什么呢?因?yàn)槠髽I(yè)必須發(fā)展處一套標(biāo)準(zhǔn)操作程序，減少一半事務(wù)處理所要耗費(fèi)的時(shí)間成本，因此在日常事務(wù)處理中都不需要改變什么。然而正是這種穩(wěn)定性卻會將你牢牢束縛。單一性和可預(yù)見性讓人舒適的原因是這樣帶來的風(fēng)險(xiǎn)最低。也正是人類的天性讓我們無法逃脫標(biāo)準(zhǔn)化行為所帶來的安全感

而創(chuàng)業(yè)者和這些墨守陳規(guī)的高管們截然相反，他們就好比被蒙上眼睛的瘋狂高山滑雪高手。如果你是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，你就必須彎曲雙膝，放松心態(tài)。因?yàn)槟阋呀?jīng)對可能出現(xiàn)的問題做好了心理準(zhǔn)備，你也意識到你將面臨的有可能是災(zāi)難性的挫折，這是在創(chuàng)業(yè)過程中必不可少的。你要經(jīng)歷許多毀滅性的打擊，而你根本就不知道這些挫折到底是什么，也無法推測出他們在什么時(shí)候以什么形式到來。

心態(tài)放松，重心下移，有助于企業(yè)管理者接受隨時(shí)可能出現(xiàn)的改變，同時(shí)維護(hù)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)為可能出現(xiàn)的挫折和改變做好了各種準(zhǔn)備。這種對待挫折和挑戰(zhàn)的靈活性和高度適應(yīng)能力，無論是用于適應(yīng)市場轉(zhuǎn)變，還是用于開辟新市場都大有益處。

練習(xí)滑降技巧(Refine the skill of falling down.)

滑雪教練教給我們第一個(gè)技巧就是學(xué)會如何滑降。這是因?yàn)榛凳腔┻\(yùn)動的精華，也是導(dǎo)致大部分人受傷的動作。但是，矯健的滑雪高手總是可以優(yōu)雅的著陸并繼續(xù)滑行。

同樣的，一個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)者也需要能夠適應(yīng)空中飛翔的感覺，并且穩(wěn)健著陸。創(chuàng)業(yè)就是不斷的預(yù)測可能出現(xiàn)的情況，優(yōu)雅地調(diào)整心態(tài)并繼續(xù)。畢竟，無論你想的多么周全，也有五成的可能發(fā)現(xiàn)原始計(jì)劃是不可行的。更糟的是，只有在問題發(fā)生的時(shí)候你才知道是哪部分出了問題。

這么一來就不難理解為什么風(fēng)險(xiǎn)投資者更愿意給曾經(jīng)失敗過的創(chuàng)業(yè)者投資了。也解釋了為什么大部分的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)更愿意雇傭那些有過創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人(無論是成功還是失敗)作為團(tuán)隊(duì)的核心管理者。過去的一兩次失敗并不是個(gè)人職業(yè)生涯中不可抹去的疤痕，相反，它標(biāo)志著這個(gè)人足夠成熟，并能夠坦然面對危機(jī)。

要想通過創(chuàng)新成長，大企業(yè)就必須嘗試一些未知卻充滿挑戰(zhàn)性的領(lǐng)域。因此，企業(yè)管理者不應(yīng)當(dāng)被失敗的恐懼所束縛，而須承當(dāng)更多的預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)。我們需要不斷的練習(xí)滑降的技巧。

不苛求完美決策(Get comfortable with “close enough.)

絕大部分的創(chuàng)新項(xiàng)目都看不到第二天的太陽，因?yàn)楣疚瘑T會早在黎明前就將它們扼殺在搖籃之中了。為什么這些創(chuàng)新項(xiàng)目總是早夭?這是因?yàn)楦镄滤鶐淼奈粗惋L(fēng)險(xiǎn)讓大部分人感到不安。企業(yè)委員會的職責(zé)之一就是為公司抹殺“不確定性”。就好像以前，IT界的高管永遠(yuǎn)不擔(dān)心他們會因?yàn)椴少廔BM電腦而被炒魷魚。對待創(chuàng)新，說“不”總是更保險(xiǎn)。

然而所有成功的創(chuàng)業(yè)都孵化自充滿未知的惡劣環(huán)境，就好比解一個(gè)有七個(gè)變量和六個(gè)未知數(shù)的代數(shù)方程，從技術(shù)上看，根本不可能算出來。因此，“正確”答案就是“我們不可能解出來”，除非我們有機(jī)會嘗試作足夠多的嘗試。

然而，“至善者善之?dāng)?rdquo;。在創(chuàng)業(yè)者的心中，最優(yōu)的決策就是最完美的決策(但是你永遠(yuǎn)沒有足夠的信息和時(shí)間去解)。而次優(yōu)的決策就是不完美卻有效，而且充滿靈活性的決策(就好比之前說的“滑雪屈膝原則”)。最糟糕的決策，就是原地踏步，或是組建一個(gè)決策委員會(最終所有的決策都會被否決，你一事無成)。創(chuàng)業(yè)者要學(xué)會接受次優(yōu)決策，挽起袖子和近在眼前的客戶合作。

學(xué)會接受有條件的Yes(Be happy with a “conditional yes.”)

在真正的大公司里，管理人員在啟動前大項(xiàng)目之前往往已經(jīng)把資金準(zhǔn)備萬全。畢竟，沒人希望看到價(jià)值2億美元的建筑項(xiàng)目只籌得區(qū)區(qū)3000萬美元的工地準(zhǔn)備資金。

然而在險(xiǎn)象環(huán)生的創(chuàng)投圈中，沒有明白人會指望一次性融得百分百的資金。這個(gè)世界的規(guī)矩不同!對獨(dú)立風(fēng)投來說，他們希望做的是回合制的“里程碑式”投資——給予創(chuàng)業(yè)者們九至十八個(gè)月的運(yùn)營資金，看看他們能不能取得下一個(gè)有價(jià)值的成就。只有讓風(fēng)投家們看到了你的戰(zhàn)利品，未來他們才會對你說”Yes”。

大公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目(我們這里指的是那些風(fēng)險(xiǎn)巨大的，發(fā)明和開辟新技術(shù)、新商業(yè)模式或新的市場處女地的項(xiàng)目)也應(yīng)該追求“里程碑式”的融資。請牢記：50%的新生項(xiàng)目終究會在冒險(xiǎn)中擱淺，但你就是不知道自己的項(xiàng)目是否屬于那不幸的50%。母公司(它們在此扮演風(fēng)投家的角色)應(yīng)該同內(nèi)部項(xiàng)目組好好商討融資方案，謹(jǐn)慎地設(shè)定好融資階段的各個(gè)里程碑。這樣做的結(jié)果是：那些終究會擱淺的項(xiàng)目將不會浪費(fèi)公司太多資本，而真正能取得成功的項(xiàng)目依然能得到資金的持續(xù)助推。

牢記商業(yè)模式創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新一樣重要(Remember that business model innovation is often as important as tech innovation. ).

從來沒有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)或是實(shí)證研究證明過這一點(diǎn)，但是我們都看得到：在過去的半個(gè)世紀(jì)里，那些將股東價(jià)值最大化的公司大多是商業(yè)模式的創(chuàng)新者，而不是技術(shù)的創(chuàng)新者。Ebay成為了世界最大的網(wǎng)上拍賣池;亞馬遜取代了零售業(yè)的中間人角色;戴爾根據(jù)消費(fèi)者的需求組裝PC;MySpace和Facebook定義了社交網(wǎng)絡(luò);HMO和PPO為醫(yī)保帶來全新的模式…雖然上述例子中不乏新科技的身影，但是技術(shù)絕不是驅(qū)動股東價(jià)值幾何增長的戰(zhàn)略性因素。相反，是被技術(shù)支持著的新商業(yè)模式讓一切變得不同。創(chuàng)業(yè)家和職場人士都應(yīng)該明白這一點(diǎn)。

像小公司一樣思考(Think small.).

某位《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)經(jīng)理被挖到一家初創(chuàng)立的小科技公司，很不幸地，他把“大公司”思維也打包進(jìn)了行李箱里。富有大企業(yè)管理者責(zé)任心的他在目睹約50人的公司以每年50%的速度飛速增長的時(shí)候，仿佛感到了使命在召喚——公司需要更緊湊的項(xiàng)目管理!他的解決方案?打電話給老東家的供應(yīng)商，向?qū)Ψ劫徺I一套與老東家相似的軟件服務(wù)解決方案。他的結(jié)局?50萬美元的購買費(fèi)用，買來了一套帶有云計(jì)算的復(fù)雜項(xiàng)目管理系統(tǒng)。更糟糕的是，這套昂貴的“解決方案”從未奏效過。這名經(jīng)理被解雇了，其價(jià)值50萬美元的系統(tǒng)也被更簡單便宜的解決方案所取代。

學(xué)習(xí)創(chuàng)業(yè)家小巧、求便宜以及求靈活的思維方式。“像小公司一樣思考”并非意味著放棄野心和夢想被擱置(其實(shí)我覺得初創(chuàng)型冒險(xiǎn)企業(yè)絕非“小公司”，而是尚未成熟的世界級大公司)。通過一次次嘗試，你會驚訝地發(fā)現(xiàn)看似寒酸的資金量能夠解決多少棘手的問題。

“時(shí)刻定位并消除風(fēng)險(xiǎn)” (Strive to understand and mitigate risk.).

與大眾流行的觀念相反，創(chuàng)業(yè)家和風(fēng)投家并不是一味追逐風(fēng)險(xiǎn)的傻瓜。事實(shí)上，最棒的創(chuàng)業(yè)者是非常厭惡風(fēng)險(xiǎn)的，并擅于識別與消滅創(chuàng)業(yè)中的風(fēng)險(xiǎn)。不論是依靠直覺還是清晰的思維，最出色的創(chuàng)業(yè)者總是無時(shí)無刻地在腦海里與風(fēng)險(xiǎn)做斗爭——我們的產(chǎn)品有風(fēng)險(xiǎn)嗎?市場有風(fēng)險(xiǎn)嗎?財(cái)務(wù)有風(fēng)險(xiǎn)嗎?管理有風(fēng)險(xiǎn)嗎?這種近乎瘋狂的執(zhí)念值得很多大公司經(jīng)理學(xué)習(xí)。

我把“創(chuàng)業(yè)七大原則”列舉在此供公司經(jīng)理們思考。在很多例子中，盡管創(chuàng)業(yè)者們的一些行為看上去有些魯莽冒失，但事后卻證明它們是完全值得效仿的。尤其是在公司啟動新項(xiàng)目，或是進(jìn)入新市場的時(shí)候，效仿創(chuàng)業(yè)家們的做法吧，它們能夠幫助你更上一層樓。