“經(jīng)營之神”王永慶的五大管理密碼

沒有口號的文化軟實力

我去臺塑，有一個非常深的印象，就是無論在他們高雄的車間，還是麥寮的產(chǎn)業(yè)基地，或者臺北總部，幾乎看不見任何一條口號!不像我們的企業(yè)，車間里、辦公室大樓，到處都是口號。

我只在麥寮基地看到了王永慶老先生母親的一尊塑像，以及拱形的石墻上寫著“勤勞樸實”四個字。臺塑早期的文化叫“勤勞樸實、刻苦耐勞”。后來進一步發(fā)展，叫“追根究底、止于至善、共存共榮”。再發(fā)展，叫“回報社會，永續(xù)經(jīng)營”。然而，無論臺塑最早的文化，或者如今的文化，其實本質(zhì)還是勤勞樸實。王永慶講這是他母親——一個貧苦農(nóng)家的女兒——傳給他的。

我在臺塑前前后后呆了20天，接觸眾多臺塑員工后也有一個感覺，好像他們有點“拙”，不是很精明、很外向。后來他們告訴我，這是文化的作用。

在臺灣，每家企業(yè)的文化都不一樣，各自的特色很鮮明。所以大學(xué)生選擇工作時，他會對號入座，看看自己屬于哪種類型的人，能夠接受什么樣的企業(yè)文化，是去臺積電呢?還是去臺塑?人以群分，物以類聚。即使進了某家企業(yè)，如果文化不適應(yīng)，他也很快就會走的，而留下來的人就會越來越相似。

所以我能強烈地感受到扎根于臺塑每個員工身上的東西，那就是，他們非常認同臺塑的理念，認同臺塑的文化。盡管工作很辛苦，但是他們覺得在臺塑是一種享受。這就是臺塑的軟實力。軟實力看不見，卻非常有力量。

臺塑已經(jīng)做到了四個國際一流：一是裝置一流，二是產(chǎn)品一流，三是管理一流，四是成本一流。裝置一流比較容易做到，只要有錢，就能把世界上最好的裝備買來。有了一流的裝置，還不等于能生產(chǎn)出一流的產(chǎn)品，這就非常需要有實力和管理，臺塑做到了產(chǎn)品一流，也達到了國際一流的管理水平。至于成本一流，這更是臺塑的核心競爭力之一，它能夠做到同類產(chǎn)品、同規(guī)模運營而成本最低。

臺塑還有三化，首先是市場化，再就是國際化，同時是中國化。臺塑在1970年代就開始到美國投資，現(xiàn)在它已然是一個跨國公司。但是，它卻能把國外先進的管理理念與中國文化以及臺塑自己的管理實踐融合在一起，進而創(chuàng)造總結(jié)出了一套自己的管理經(jīng)驗。

要合理化而非最大化

在全球化的環(huán)境里要做好企業(yè)自己的事情，勤勞樸實的理念下就是實實在在地做好運營管理。而臺塑只追求這樣一個目標(biāo)：“合理化管理”。

合理化管理，是臺塑最重要的管理理念，就是要合乎做人做事的基本道理，依此制定合理的標(biāo)準(zhǔn)，確定合理的考核，進行合理的管理，獲得合理的收入和利潤。

王永慶不追求利潤最大化。他認為利潤最大化是不可持續(xù)的，是短期、短視的。因而臺塑從來不講利潤最大化，而是追求合理利潤。他們講究上下游共生共贏。如果上游的產(chǎn)品漲價，王永慶絕不向下游轉(zhuǎn)移，而是由企業(yè)自己消化成本。他說：如果我把成本轉(zhuǎn)移給下游，下游就死了，而下游是我的衣食父母啊——這就是他的理念。

沒有母公司的航母艦隊

這種合理化的管理體現(xiàn)在臺塑的各個方面和各個環(huán)節(jié)。我們看公司治理，其中的公司組織架構(gòu)是一個極其重要的體系，而臺塑就做得很有特色。

臺塑在臺灣被稱作關(guān)系企業(yè)，它是沒有集團母公司的。王永慶、王永在家族分別直接持股各個公司，王永慶本人的股比并不大，只有5%左右，不過家族的股份加在一起形成相對控股，其他的股東則包括基金公司和公眾股東。

臺塑集團縱向沒有母子關(guān)系，橫向也沒有競爭關(guān)系，它是由臺灣塑膠、南亞塑膠、臺灣化纖、臺塑石化四大上市公司為核心，由紡織、機械、電子、汽車、鋼鐵、長庚醫(yī)院、長庚大學(xué)等130多個關(guān)系企業(yè)、成員企業(yè)、法人實體組成的一個聯(lián)合體。

這個聯(lián)合體的創(chuàng)辦人是王永慶、王永在兄弟二人。在創(chuàng)辦人之下有一個七人行政中心，這實際上是王永慶生前安排的一個交班體制。七人當(dāng)中，王文淵、王瑞華、王文潮、王瑞瑜這四個人是王永慶的兩個女兒和王永在的兩個兒子，其他三個人是職業(yè)經(jīng)理人，是臺塑的重臣?，F(xiàn)在這七個人就構(gòu)成了臺塑集團的最高決策層，相當(dāng)于我們說的董事會。

將立法與執(zhí)行分離之“順”

雖然臺塑沒有集團母公司，但設(shè)立了一個管理機構(gòu)，叫總管理處。總管理處的最大特點就是雙層架構(gòu)，“合理化管理”在這里得到了充分體現(xiàn)。這個雙層架構(gòu)：一層叫總經(jīng)理室，由15個機構(gòu)組成，稱“專業(yè)事務(wù)幕僚”，二層架構(gòu)就是由總管理處直接設(shè)立了各職能部門，也是15個，叫“共同事務(wù)幕僚”。

總經(jīng)理室這一層架構(gòu)就負責(zé)企業(yè)制度的制定和對制度執(zhí)行的監(jiān)督，以及制度的改善和完善。臺塑的制度體系分為六個層面，叫：規(guī)則、辦法、準(zhǔn)則、細則、作業(yè)要點、計算機作業(yè)說明，非常詳細。臺塑的運行制度總共有2175項，每一個人、每一個崗位干什么，都有非常明確的規(guī)定。而第二層架構(gòu)就負責(zé)制度的執(zhí)行。也就是說，它的母公司并不是一層組織，而是以兩層架構(gòu)來實現(xiàn)對所有關(guān)系企業(yè)正常運營的維護。這樣的兩層機構(gòu)，本質(zhì)在哪兒?在于把制度的制定和制度的執(zhí)行分開了，這是它最大的意義。

我們中央企業(yè)的各職能部門，是把制度的制定和制度的執(zhí)行合而為一。比如財務(wù)部，既負責(zé)制定整個公司的財務(wù)制度，也負責(zé)財務(wù)制度的監(jiān)督，而自身也是制度的執(zhí)行者之一。于是，制度里面就有它的地位和權(quán)限。這種設(shè)計帶來的最大問題是利益沖突，各個部門必然從自己的利益出發(fā)考慮，而制定出來的各個制度之間也就常常交叉和打架，橫向協(xié)調(diào)非常困難，終究形成制度孤島、職責(zé)沖突、長期的管理關(guān)系不順。

這個問題我們幾十年來沒有得到解決，而臺塑通過結(jié)構(gòu)和機制，用兩層架構(gòu)把制度的制定和制度的執(zhí)行完全分開，也就是說，把立法和執(zhí)法分開了。因此回來后，我的建議是：我們完全去復(fù)制兩層架構(gòu)，可能也不容易，但是我們至少可以試行由企業(yè)管理部統(tǒng)一來負責(zé)制度的制定，而不是各職能部門都有一套制度，管理部的工作就是放在制度的協(xié)調(diào)上。我們的目的是什么?就是要進一步理順關(guān)系。

這種理順關(guān)系，使臺塑的各公司之間沒有競爭關(guān)系，它在財務(wù)管理、采購管理、信息化和流程管理等方面，都很好地體現(xiàn)了出來。如流程管理，什么叫流程管理?一是指業(yè)務(wù)流程，二是指標(biāo)準(zhǔn)管理。不執(zhí)行流程和標(biāo)準(zhǔn)，誰都寸步難行。臺塑所有的流程都非常清晰，當(dāng)然它也在不斷改善，發(fā)現(xiàn)不合理的地方就改善，改善后就會形成合理化的要求和標(biāo)準(zhǔn)值，并全部輸入電腦系統(tǒng)，如果執(zhí)行和目標(biāo)值產(chǎn)生了偏差，就叫做異常，就需要找到原因，繼續(xù)改善。

“吃”出來的管理持續(xù)改善

管理需要持續(xù)改善。在這方面，王永慶先生是以身作則的。他有一個“午餐會制度”的習(xí)慣，為后來各層級的管理者效仿而成為臺塑的軟性制度。

只要王永慶在公司，每天中午吃飯的時候他就要開一個午餐會，把最基層的某個負責(zé)人叫來匯報情況，比如倉儲主任、機修車間主任、煉化車間主任，按照工種、崗位分類，每天一個。一般提前兩個月通知，有的是他點名，有的是管理部定，聽匯報的人則是王永慶，還有在家的所有高管以及各個部門的一把手。他的意思是：你們反正要吃飯，在哪里都是吃，那就在我這里吃，一人一個盒飯。

比如：倉庫主任來匯報，會提前兩個月通知他。因為平常見不到王老先生，好不容易能夠見到他，那肯定是激動萬分。于是，這個主任在兩個月當(dāng)中不斷地改進，希望給王永慶匯報的東西是最好的。到了那天，他會提前吃完飯，然后進行匯報。匯報的過程中一般不被打斷，有時候偶爾王永慶打斷他，說這個問題你再給我解釋一下。他問問題喜歡刨根問底，一直問到那個人實在答不出來為止。王永慶自己就是基層出身，他知道是怎么回事。

在座的當(dāng)然都有權(quán)發(fā)問。如果發(fā)現(xiàn)這個人匯報的某一方面工作有問題，王永慶當(dāng)時就會跟他說應(yīng)該怎么改善。王永慶會特別問制度是怎么規(guī)定的?回答：制度是這么規(guī)定的。王永慶會說這不是你的問題，然后要求總管理處修改制度。如何修改，再征求在座的各位老總，沒有意見就通過，制度馬上就重新頒布。

如果這個倉庫主任的工作做得非常出色，王永慶就會認為應(yīng)該全集團都這樣做，馬上下達指令，總管理處會立刻把他的做法加到制度里面，全集團執(zhí)行。王永慶的工作特點是一竿子插到底，要了解基層一線的真實情況。同時，他能夠及時總結(jié)教訓(xùn)和經(jīng)驗，而且所有在座的人都會立刻領(lǐng)會精神。

后來我問他們：為什么王永慶老先生不在上班時開會，而要用午餐開會?這是談工作，又不是聊天。他們說老先生不這么看：如果用上班時間的話，高管們都陪著我，他們就沒法做工作了。我不能耽誤他們的正常工作，所以只能利用午餐這個時間。

臺塑這個制度堅持了幾十年。想想看，一年二三百天開午餐會，就可以聽二三百個單位匯報情況，堅持幾十年下來，這個做法對于臺塑企業(yè)管理的提升起到了多么重要的作用就可想而知了。王永慶通過這個辦法對基層怎么回事了如指掌，誰也別想蒙他。在他的帶動下，臺塑各子公司、各事業(yè)部老總們都建立了午餐會制度。

王永慶老先生一輩子喜歡研究企業(yè)管理。臺塑是我們中國人學(xué)習(xí)先進管理很好的范本。