工業(yè)品牌在專業(yè)化中漸入佳境

　　中國正行駛向世界制造強國的高速路上，但中國工業(yè)品整體仍然維持著技術含量、附加值、品牌溢價“三低”的格局，通用工業(yè)品領域尤為突出。

　　文/楊建欣

　　通用工業(yè)品領域多數(shù)行業(yè)不但“三低”特點更為顯著，并由于進入退出門檻低普遍呈現(xiàn)市場分散、競爭無序態(tài)勢。即使是行業(yè)前三的企業(yè)也很難突破這種“矮子群聚、高個難伸”的低端化悶局，市場份額、收入規(guī)模、利潤水平都無法有效提升。

　　若要改變現(xiàn)狀，采取“規(guī)模成本競爭戰(zhàn)略”？不可行，通用工業(yè)品領域不僅也有高、中、低檔縱向市場結(jié)構(gòu)，即使在相對規(guī)模最大的中檔或低檔市場還有多種細分應用領域橫向差異，跨度越大制造成本、管理難度也越高；選擇“聚焦高端獲取高利潤路線”？不現(xiàn)實，高端領域往往被技術領先的外資或合資企業(yè)占據(jù)，本土企業(yè)短期內(nèi)難以縮短這種能力差距，同時這種策略與小企業(yè)采用的“聚焦區(qū)域市場或某一專門應用市場”策略一樣，意味著放棄成為行業(yè)龍頭的機會。

　　解困之道在哪里？只有回到通用工業(yè)品市場進行深入剖析。

　　立足客戶行業(yè)需求差異的專業(yè)化王道

　　通用工業(yè)品每一具體行業(yè)中其實存在多種細分應用領域橫向差異，這種細分差異往往可以通過用戶行業(yè)特性歸并為一系列具體可把握的細分市場，例如民用閥門市場中需求較大的是房地產(chǎn)及建筑公司、市政自來水公司、城市燃氣公司、市政供暖公司，每類客戶在產(chǎn)品性能、服務內(nèi)容、供應方式、需求周期等方面存在著諸多細微或顯著的需求差異。

　　但是從產(chǎn)品供應的角度看，絕大多數(shù)企業(yè)意圖通過為所有類型客戶提供產(chǎn)品來獲得更多銷量，于是一方面忙于不斷研發(fā)、生產(chǎn)似乎適合所有類型客戶的“萬能通用型”產(chǎn)品，另一方面為了應對不同類型客戶的應用要求，通用產(chǎn)品的系列和型號卻持續(xù)擴軍、日益龐雜。這種看似合理、又暗藏矛盾的做法，不僅讓企業(yè)的生產(chǎn)組織和管理協(xié)同越來越困難和復雜，進而造成效率不斷下降、成本持續(xù)上升，更重要的是這種做法并不能真正很好地滿足各類客戶的實際需求。因為，即使企業(yè)把產(chǎn)品按照客戶行業(yè)進行分類定制、甚至貼上“xx行業(yè)專用產(chǎn)品”的標記，也不能改變其營銷體系、服務內(nèi)容、供應方式甚至組織體系等仍然保持“萬能通用型”格局的事實。這種局部性的“量身定制”，顯然不能贏得客戶的深度滿意。

　　一面是行業(yè)客戶差異化需求的真實存在，一面是現(xiàn)有企業(yè)忽視或未能全面、深入滿足這種需求，那么，解決方案在哪呢？

　　首先，要想針對性的、最大限度滿足通用工業(yè)品行業(yè)客戶差異化需求并形成長期競爭優(yōu)勢，制造企業(yè)必須為目標行業(yè)客戶提供全面、深入、持續(xù)地的“量身定制”，即導入“行業(yè)專業(yè)化品牌營銷模式”。這一模式應該包括以下內(nèi)容：

　　1.根據(jù)客戶行業(yè)需求特點將市場細分為幾個部分，結(jié)合細分市場規(guī)模、競爭狀況和制造企業(yè)自身優(yōu)勢選擇幾個細分領域作為中長期目標市場組合；

　　2.針對不同目標細分行業(yè)客戶分別組成多個專職市場團隊，長期動態(tài)跟蹤研究、深入挖掘各個目標細分行業(yè)客戶的需求；

　　3.由專職行業(yè)客戶市場經(jīng)理牽頭組織針對相應行業(yè)客戶的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)與訂制化專業(yè)營銷與服務，并不斷優(yōu)化改進；

　　4.企業(yè)品牌賦予“深度行業(yè)專業(yè)化”價值主張，并逐步形成細分行業(yè)專業(yè)化品牌，以使這種價值成為難以模仿和超越的核心競爭優(yōu)勢

　　第二，“行業(yè)專業(yè)化品牌營銷模式”如何讓企業(yè)擺脫低端化困境？

　　1.從市場份額上看，采用“行業(yè)專業(yè)化品牌營銷模式”的領先企業(yè)為不同行業(yè)用戶提供專門化產(chǎn)品、服務、營銷，顯然能夠更好滿足用戶的深度差異化需求，客戶自然更多選用這類企業(yè)的產(chǎn)品、服務并逐步形成穩(wěn)定供應關系，資源能力一般的小企業(yè)卻無法全面跟進這種模式，于是隨著這種模式的深化，主要行業(yè)客戶原先分散的市場份額必將逐步向采用新模式的領先企業(yè)集中；

　　2.從附加值角度看，隨著采用新模式領先企業(yè)的專業(yè)化資源能力日益積累提升，其一體化、縱深化專業(yè)服務必將連同訂制化產(chǎn)品一起逐步形成增值化服務甚至行業(yè)客戶解決方案雛形，這種稀缺性價值必然使產(chǎn)品和整個企業(yè)具有越來越高的附加值，從而產(chǎn)生豐厚的利潤空間；

　　3.從品牌價值看，定位于“行業(yè)專用”的品牌價值與溢價能力不僅明顯高于“廣泛通用”定位，更指明了一條從“廣泛通用→ 行業(yè)專用 → 特種與高精尖行業(yè)專用”的品牌價值不斷提升優(yōu)化的長期成長路徑。

　　許多本土中小型民營企業(yè)正是通過這種營銷模式，實現(xiàn)了企業(yè)的規(guī)模擴張和超速成長，其中不少優(yōu)秀企業(yè)甚至已經(jīng)成為了國內(nèi)甚至全球的行業(yè)龍頭，例如從通用工業(yè)風機起家成長為“核電、隧道、機車專用風機和系統(tǒng)總包商”的南風風機，從通用螺絲起家發(fā)展成為軌道、鉆井平臺專用緊固件龍頭企業(yè)的晉億實業(yè)，從普通民用閥門起家發(fā)展成為世界“制冷閥門控制系統(tǒng)”龍頭的盾安環(huán)境等。

　　下面，可以從一家民用閥門企業(yè)的實踐來總結(jié)“行業(yè)專業(yè)化品牌營銷模式”的經(jīng)驗。

　　“由淺入深”的閥門企業(yè)實踐案例

　　D公司是一家創(chuàng)立于1998年、以生產(chǎn)通用中低壓銅閥門為主的民營企業(yè)，到2008年雖已進入行業(yè)前三位，但年銷售額不足四億、市場份額低于5%，且連續(xù)數(shù)年增長持平甚至低于行業(yè)平均速度。D公司的產(chǎn)品和市場基本集中于中檔領域，向上延伸缺乏技術能力、向下拓展沒有性價比優(yōu)勢，橫向擴大中檔市場份額，與占據(jù)領先、由老牌國企專制的對手A相比處于品牌和網(wǎng)絡劣勢。

　　D公司在上下無望、左右兩難的境地里一直苦苦尋求突破路徑，至2009年引進外部管理咨詢機構(gòu)，給企業(yè)帶來了“行業(yè)專業(yè)化品牌營銷模式”。管理咨詢機構(gòu)首先幫助D公司擺脫了簡單化高中低檔劃分閥門市場的誤區(qū)，而是根據(jù)客戶需求特點將市場橫向劃分為幾個行業(yè)細分領域，并結(jié)合細分領域規(guī)模、D公司優(yōu)勢和競爭分析，將自來水公司、燃氣公司和建筑工程公司確定為三大核心目標市場。同時通過分析測算認定，只要D公司在這三個細分領域超越A公司就能實現(xiàn)市場份額的逆轉(zhuǎn)領先；而且自來水公司、燃氣公司對閥門的各個行業(yè)客戶具有鮮明的風向標作用。

　　D公司根據(jù)“行業(yè)專業(yè)化”競爭戰(zhàn)略，首先將企業(yè)品牌核心價值的定位從過去的“優(yōu)質(zhì)、可靠、耐用”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;專業(yè)、高效、信賴、共贏”，并由此衍生出了“因為專業(yè)、所以信賴”的品牌口號。更為重要的是，D公司在咨詢機構(gòu)指導下進行了品牌資源聚焦，開始將品牌核心主張系統(tǒng)、全面的落實到研發(fā)、生產(chǎn)、服務、營銷的各個環(huán)節(jié)。例如，公司將所有產(chǎn)品系列和型號按照專業(yè)化標準梳理整合為“水系統(tǒng)專用閥門、燃氣系統(tǒng)專用閥門、建筑工程專用閥門”三大類，并依照不同行業(yè)客戶需求特點，對產(chǎn)品性能、包裝方式進行差異化改進優(yōu)化；同時，公司改變了過去沿用的“統(tǒng)一同質(zhì)化”服務模式，例如為開始自來水、燃氣、供暖等行業(yè)客戶提供“一對多分散物流配送”、“長期備品更換保障”服務，針對“建筑工程客戶”則提供“安裝現(xiàn)場培訓指導、竣工驗收前系統(tǒng)檢測、樓宇閥門系統(tǒng)方案設計”等針對性服務。

　　在專業(yè)化營銷方面，D公司設立了自來水、燃氣、供暖三類行業(yè)客戶市場經(jīng)理，專門負責全面把握相應行業(yè)的客戶需求、市場動態(tài)、競爭策略，并承擔起行業(yè)客戶與企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、服務之間的橋梁樞紐作用。另外針對市政水、氣、暖行業(yè)客戶集中招標、分批采購的特點，公司在原有直銷團隊基礎上特別組成水、氣、暖行業(yè)招投標工作TM，專門負責制定特定行業(yè)項目的招投標策略方案與客戶溝通計劃，并多次通過水、氣、暖行業(yè)展會和媒介宣傳介紹D公司專業(yè)化產(chǎn)品、服務與品牌主張；針對較為分散的建筑工程市場，D公司先直接在重點新市場建立標桿工程、樹立專業(yè)品質(zhì)形象，后培育、扶植有實力的經(jīng)銷商與企業(yè)直銷人員共同開拓市場網(wǎng)絡。

　　面對短期內(nèi)難以形成高度專業(yè)化、訂制化行業(yè)產(chǎn)品的情況，D公司采取了“三步走”的策略：

　　第一步實施產(chǎn)品形象專業(yè)差異化，即在產(chǎn)品目錄、企業(yè)網(wǎng)站上統(tǒng)一將產(chǎn)品、市場組織劃分為“自來水、燃氣、供暖、建筑”四大類，并在產(chǎn)品包裝上分別使用藍、黃、紅、灰等不同顏色和行業(yè)專用標識、文字；

　　第二步實施服務淺層專業(yè)差異化，即針對不同行業(yè)客戶特點，分別提供不同售前、售中、售后服務、甚至提供差異化增值服務套餐，以更好滿足不同行業(yè)客戶的個性化服務需求；

　　第三步在積累足夠技術實力和行業(yè)經(jīng)驗情況下實施產(chǎn)品與服務深度專業(yè)差異化，即通過專業(yè)化研發(fā)、生產(chǎn)系統(tǒng)實現(xiàn)在技術、性能、服務上實質(zhì)性專業(yè)化領先，例如為某一客戶提供特殊訂制化產(chǎn)品和業(yè)務解決方案。

　　經(jīng)過不到2年的實踐，D公司“行業(yè)專業(yè)化品牌營銷模式”已經(jīng)體現(xiàn)出顯著成效：一是在自來水、燃氣兩個行業(yè)風向標細分市場成為新龍頭，在所參與的國家和省級重點建筑工程招標中獲得了80%以上的驚人中標率并樹立起一批樣板標桿工程；二是2010年銷售收入增速超過行業(yè)平均水平50%以上達到近6億元，依此推算，極有可能在2012年超越目前行業(yè)領先者成為新的全行業(yè)龍頭；三是D公司堅定了走“行業(yè)專業(yè)化”道路的信心，2010年至今成功聯(lián)合并購鐵閥門、電力閥門、化工閥門企業(yè)3家，初步形成了高中低壓全系列專業(yè)化閥門集團架構(gòu)。

　　經(jīng)驗總結(jié)

　　從其他優(yōu)秀企業(yè)和D閥門公司的成功實踐，可以總結(jié)出“行業(yè)專業(yè)化品牌營銷模式”的以下經(jīng)驗，供國內(nèi)通用工業(yè)品企業(yè)借鑒、參考。

　　1.選擇目標行業(yè)市場必須結(jié)合自身優(yōu)勢和競爭態(tài)勢分析評估，并注意考量細分行業(yè)市場規(guī)模和對整個行業(yè)的風向標影響作用大??；

　　2.制訂目標行業(yè)市場攻略計劃時切忌“貪多求快”，應衡量自身資源實力盡量選擇“由點及面”尋求突破、而后逐步擴大戰(zhàn)果的策略；

　　3.樹立行業(yè)專業(yè)化品牌價值主張與形象，必須進行企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)、生產(chǎn)、服務、營銷等資源聚焦，以將形象和推廣建立在切實客戶價值基礎之上，切忌流于口號或表面；

　　4.品牌資源的聚焦應依照“由淺入深、層層推進”的原則實施，堅持持續(xù)優(yōu)化、提升專業(yè)化價值與形象

　　5.專業(yè)化品牌需要與專業(yè)化營銷結(jié)合、融匯，以專業(yè)化營銷組織、服務系統(tǒng)、渠道體系保障專業(yè)化價值和形象的高效傳遞

　　另外需要指出的是，通用工業(yè)品領域的“行業(yè)專業(yè)化品牌營銷模式”不僅適用于旨在成為行業(yè)領先者的企業(yè)，也適用于期望在個別細分市場獲得優(yōu)勢地位的實力弱小企業(yè)，只是同樣需要遵循“細分、聚焦與由淺入深專業(yè)化”的成功路徑。

　　作者系正略鈞策管理咨詢顧問

　　中插：

　　通用工業(yè)品領域的“行業(yè)專業(yè)化品牌營銷模式”不僅適用于旨在成為行業(yè)領先者的企業(yè)，也適用于期望在個別細分市場獲得優(yōu)勢地位的實力弱小企業(yè)。