星巴克速溶咖啡或?yàn)槊廊唆~添足

　　星巴克終于開始賣速溶咖啡了。這究竟是如虎添翼，還是畫蛇添足？

　　繼3月8日換標(biāo)之后，4月初，星巴克宣布開始在中國(guó)市場(chǎng)銷售Via品牌獨(dú)立包裝的速溶咖啡，銷售區(qū)域?qū)⒃谌珖?guó)范圍內(nèi)800多家超市和便利店，同時(shí)也將在未來(lái)進(jìn)入酒店和娛樂(lè)場(chǎng)所。

　　這已經(jīng)不是星巴克第一次發(fā)布門店以外的消費(fèi)單品。在此之前，玻璃瓶裝咖啡飲料星冰樂(lè)就已經(jīng)在全球超市及便利店銷售，2009年更是成為銷售額達(dá)20億美元的星巴克核心產(chǎn)品。而星冰樂(lè)系列的成功，也是建立在一種名為馬薩克朗(Mazagran)的起泡咖啡飲料在消費(fèi)品市場(chǎng)遭遇滑鐵盧的基礎(chǔ)上。

　　在星巴克靈魂人物——臨危再度擔(dān)任星巴克CEO的霍華德·舒爾茨的新作《一路向前：星巴克如何秉承靈魂為生存而戰(zhàn)》(Onward: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul)中，舒爾茨對(duì)過(guò)去單純依賴門店擴(kuò)張的方式進(jìn)行了痛定思痛的反思，并宣布帶領(lǐng)星巴克以一種“有節(jié)制的、健康的增長(zhǎng)方式”走向未來(lái)?！坝泄?jié)制”意味著星巴克要停下單純以財(cái)務(wù)增長(zhǎng)為目標(biāo)的急速擴(kuò)張步伐，回歸其核心理念——提供高品質(zhì)咖啡、傳播咖啡文化，以及努力經(jīng)營(yíng)人與人之間基于“第三空間”的情感聯(lián)系上。同時(shí)，在與其核心業(yè)務(wù)及價(jià)值理念緊密相關(guān)的前提下進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，建立多層面、多分銷渠道的多元化發(fā)展結(jié)構(gòu)，以拓展門店以外的增長(zhǎng)空間。在更為謹(jǐn)慎而精確的擴(kuò)張中，星巴克需要一款既能傳遞其品牌核心價(jià)值，又能在整合零售與分銷渠道的方向上接過(guò)星冰樂(lè)接力棒的產(chǎn)品。也就是說(shuō)，在當(dāng)下的轉(zhuǎn)型節(jié)點(diǎn)上，星巴克需要Via。

　　速溶咖啡是一種全球銷量達(dá)到240億美元的產(chǎn)品，占咖啡總消費(fèi)量的40%以上，在英國(guó)和日本等國(guó)，這個(gè)比例更是超過(guò)了一半。中國(guó)，作為新興市場(chǎng)的代表，去年速溶咖啡銷售量也增長(zhǎng)了13%。對(duì)于咖啡銷量?jī)H占美國(guó)4%的星巴克而言，速溶咖啡的暢銷潛質(zhì)令其得到重視。

　　當(dāng)下，全球速溶咖啡市場(chǎng)的70%的份額被雀巢占據(jù)。雀巢通過(guò)薄利多銷的方式在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了咖啡的啟蒙和市場(chǎng)的迅速普及，同時(shí)也造成了高度壟斷、缺乏充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)狀況，其高端市場(chǎng)更是缺乏令人印象深刻的品牌。也由于雀巢對(duì)于開拓渠道、攤低成本的過(guò)于專注，速溶咖啡成為極少見(jiàn)的在二戰(zhàn)之后數(shù)十年中鮮有實(shí)質(zhì)性創(chuàng)新的領(lǐng)域。這為既融合了星巴克的高端基因，又帶有暢銷性質(zhì)的Via帶來(lái)了足夠的市場(chǎng)空間。

　　雖然Via擠進(jìn)了雀巢長(zhǎng)期盤踞的市場(chǎng)空間，雀巢也已經(jīng)開始加強(qiáng)營(yíng)銷攻勢(shì)以應(yīng)對(duì)星巴克的進(jìn)入，但是很難說(shuō)兩者會(huì)在多大程度上正面交鋒。首先，這兩個(gè)品牌在市場(chǎng)上所擔(dān)任的角色和面對(duì)的群體少有交集。以中國(guó)市場(chǎng)為例，如果說(shuō)雀巢為中國(guó)消費(fèi)者帶來(lái)了“咖啡是什么”的初級(jí)啟蒙，那么星巴克就是在為消費(fèi)者提供在哪里喝咖啡、何時(shí)喝咖啡，以及怎么喝咖啡的詮釋。雀巢和星巴克主打群體的消費(fèi)訴求也截然不同：一個(gè)是追求“我在喝咖啡”，后者的訴求則在于“我在享受可支付的舒適生活方式”；前者對(duì)價(jià)格較為敏感，后者則對(duì)消費(fèi)所提供的體驗(yàn)和價(jià)值更在乎。

　　更確切地說(shuō)，“星巴克”品牌從根本上就與雀巢所代表的傳統(tǒng)速溶咖啡難以兼容。在星巴克忠實(shí)消費(fèi)者的眼中，傳統(tǒng)速溶咖啡所代表的是相對(duì)劣質(zhì)的咖啡豆、因?yàn)楹姹汗に囘^(guò)于劇烈而喪失了天然芳香和咖啡風(fēng)味的低質(zhì)產(chǎn)品。在發(fā)布之前，星巴克內(nèi)部甚至糾結(jié)于要不要將Via歸入“速溶咖啡”這種與星巴克高端定位相左的品類中。

　　所以，實(shí)際上Via所開拓的基本上是一個(gè)全新的市場(chǎng)——它所要做的是對(duì)那些對(duì)速溶咖啡懷有刻板偏見(jiàn)的消費(fèi)者進(jìn)行反啟蒙——“速溶咖啡也有高品質(zhì)”，它需要經(jīng)歷一個(gè)針對(duì)過(guò)去不喝速溶咖啡的人的觀念培育過(guò)程。因此它所針對(duì)的主要人群仍舊是對(duì)高品質(zhì)咖啡鐘情的消費(fèi)者，只是方式改了——不再在咖啡館所制造的“第三空間”中進(jìn)行體驗(yàn)，而是提供易買、易沖、易攜帶的優(yōu)質(zhì)咖啡全新消費(fèi)體驗(yàn)，無(wú)論在家中、在旅途中，還是登山時(shí)。這和Via意大利語(yǔ)原意“街道”所傳遞的“隨時(shí)隨地，無(wú)處不在”的理念相呼應(yīng)。

　　Via所能提供的價(jià)值應(yīng)當(dāng)是基于星巴克所培育市場(chǎng)上的再度開發(fā)。發(fā)布之初，Via都會(huì)放在門店中銷售，消費(fèi)者一般會(huì)在店中品完咖啡之后買幾袋回去嘗試。所以，他們的購(gòu)買行為是在認(rèn)可星巴克所提供的產(chǎn)品、服務(wù)及體驗(yàn)的延伸行為。而且，Via的營(yíng)銷方案中幾乎都在強(qiáng)調(diào)“提供與鮮煮咖啡同等優(yōu)質(zhì)的口味”，那么前提就需要人們已經(jīng)體驗(yàn)過(guò)鮮煮咖啡，并對(duì)其品質(zhì)產(chǎn)生認(rèn)同。因此，Via在中國(guó)大陸的銷量也取決于星巴克等一系列高端咖啡品牌進(jìn)駐和消費(fèi)者啟蒙的狀況，其主流消費(fèi)群體也很難由雀巢等品牌的長(zhǎng)期忠誠(chéng)消費(fèi)者分流而成。

　　當(dāng)然，以星巴克強(qiáng)大的品牌影響力，不少雀巢和麥斯威爾等品牌的消費(fèi)者也會(huì)升級(jí)成為Via的嘗試性消費(fèi)者，但價(jià)格會(huì)發(fā)揮調(diào)節(jié)杠桿的作用。Via平均每包9元左右的價(jià)格幾乎接近雀巢產(chǎn)品單價(jià)的10倍。對(duì)于長(zhǎng)期習(xí)慣于雀巢所提供咖啡體驗(yàn)的消費(fèi)者而言，Via的價(jià)格形成了相當(dāng)?shù)谋趬?，其消費(fèi)習(xí)慣難以改變。

　　話雖如此，Via的推出一定會(huì)讓星巴克遭遇激烈挑戰(zhàn)。雖然來(lái)自零售業(yè)和消費(fèi)品咨詢公司SymphonyIRI的數(shù)據(jù)顯示，Via在美國(guó)的銷售額在上市10個(gè)月之后達(dá)到1億美元(全美只有0.3%的產(chǎn)品在上市第一年的銷售額超過(guò)1億元)，但這種業(yè)績(jī)大多數(shù)均來(lái)自于其門店渠道的銷售。Via將面臨的挑戰(zhàn)不僅源于對(duì)一個(gè)品類傳統(tǒng)觀念和消費(fèi)方式的革新，還包括來(lái)自全球生產(chǎn)與分銷、渠道、物流的一切壓力。

　　實(shí)際上，星巴克在十幾年前就已經(jīng)進(jìn)駐到門店之外：萬(wàn)豪、凱悅等星級(jí)酒店會(huì)為客人提供星巴克咖啡，巴諾書店等文化場(chǎng)所和美國(guó)眾多連鎖超市也都有星巴克的獨(dú)立售賣點(diǎn)。當(dāng)麥當(dāng)勞利用自身便利的經(jīng)營(yíng)模式與低廉價(jià)格在全球開展麥咖啡連鎖時(shí)，星巴克也開始在賽百味、漢堡王、AMC影院等地推出旗下自主品牌——西雅圖貝斯特咖啡(Seattle’s Best Coffee)。但是與這些提供合作的獨(dú)立渠道相比，Via此次卻將與雀巢在超市、便利店等渠道進(jìn)行搶奪，而這些地方素來(lái)便是構(gòu)成雀巢難以撼動(dòng)地位的強(qiáng)勢(shì)渠道網(wǎng)點(diǎn)。雀巢在Via發(fā)布不久就作勢(shì)對(duì)奶香味速溶咖啡品種進(jìn)行新一輪營(yíng)銷，由此不難看出雀巢已準(zhǔn)備好要對(duì)新人來(lái)點(diǎn)顏色了。

　　除了來(lái)自雀巢的渠道壓力，由于去年年末星巴克與長(zhǎng)久的合作伙伴——卡夫和百事結(jié)束在商超等渠道的合作關(guān)系，將經(jīng)銷權(quán)全部收回，在解約過(guò)程中與之結(jié)怨的卡夫和百事也將給星巴克的渠道拓展帶來(lái)壓力。作為快消品牌中的佼佼者，卡夫和百事曾經(jīng)運(yùn)用其強(qiáng)大的分銷能力和資源為星巴克銷售星冰樂(lè)和冰激凌等產(chǎn)品，并從中抽取15-20%的銷售利潤(rùn)。如今很難想象撕破臉皮的它們會(huì)不會(huì)與其他品牌聯(lián)手?jǐn)D壓星巴克的存活空間，這是一個(gè)有待時(shí)間回答的問(wèn)題。