PMI高管談做優(yōu)秀而低調(diào)的飛行員

　　做優(yōu)秀而低調(diào)的飛行員

　　對話項目管理協(xié)會全球副總裁范思迪、中國區(qū)董事總經(jīng)理陳永濤

　　文 / 本刊記者 焦 晶

　　2010年10月14日，智利地下礦井中33名礦工被成功解救，舉世矚目，歡聲雷動。

　　而就在此前一天，美國政府宣布：解除因英國石油的墨西哥灣泄漏事件而制定的深水石油鉆探禁令。深水石油鉆探技術(shù)將進一步發(fā)揮威力。

　　沒有多少行外人知道，這兩個“故事”中，采用的是同樣的核心技術(shù)。不但是工程技術(shù)，而且是一個關(guān)鍵的組織級“技術(shù)”——項目管理的巨大進步使這兩個故事中所需要的知識、技能和資源組合，協(xié)調(diào)在一起。

　　事實上，全世界20%的GDP，大約12萬億美元的資金被運用在了各式各樣的項目中。全球每年產(chǎn)生2000萬個項目管理相關(guān)的職位。

　　在中國，北京奧運會、世博會重要配套工程——上海虹橋交通樞紐工程，以及北京首都機場T3航站樓工程、廣州亞運會籌備工程、長江三峽大壩等多種重量級建設(shè)中，項目管理不可或缺，且功不可沒。

　　1969年，PMI(項目管理協(xié)會)作為全球最大的“項目管理”倡導(dǎo)者，在美國費城成立。如今，這一項目管理領(lǐng)域全球最大的非盈利機構(gòu)，會員已近60萬人，分布于全球的170多個國家和地區(qū)。制定及倡導(dǎo)并不斷更新PM標準，對PM進行一系列認證及在PM領(lǐng)域進行深入研究，是PMI當(dāng)今進行的主要工作。

　　對企業(yè)管理者而言，該怎樣看待項目管理？在策劃和執(zhí)行一個項目時，又該把握哪些核心？PMI區(qū)域發(fā)展全球副總裁范思迪(SteveL Fahrenkrog)以及PMI(中國)董事總經(jīng)理陳永濤帶來了自己的解答。

　　項目管理：開放+循環(huán)

　　《中外管理》：無論在公共項目中還是企業(yè)發(fā)展中，項目管理都已經(jīng)是受公認的一種工作和管理方式，但對企業(yè)管理者而言，該如何去看待和認識項目管理？

　　范思迪：項目管理不是一個行業(yè)概念，而是跨行業(yè)的。大多數(shù)的人，特別是經(jīng)驗比較缺乏的新的項目經(jīng)理人，會認為他們涉及的東西是非常獨特的。但實際上，真正的項目管理的核心有很多共性。

　　該如何看待項目管理？有這樣一種看法是值得推廣的，那就是：相互學(xué)習(xí)。即使我們來自不同的行業(yè)，但如果我們有開放性思維，能相互學(xué)習(xí)的話，就會加快取得項目管理成效的過程。不要僅僅局限于自己所處的行業(yè)這樣一個狹小的范圍中，要更加廣義地去看待項目管理。

　　陳永濤：每個行業(yè)都有每個行業(yè)的特點，傳統(tǒng)行業(yè)進行項目管理比較早一點，但很多新興行業(yè)現(xiàn)在也有自己做項目的模式。每個行業(yè)的方法論可能并不相同，但最高層面的原理是相通的，實際上PMI提倡的，就是在方法論之上的那套原理。

　　《中外管理》：那么，這個最核心的理念是什么？從理念上來說，在企業(yè)管理中，是不是其實每個工作都可以當(dāng)成一個項目來做的？

　　范思迪：說到核心，可能從事項目管理時間比較長的人一般認為是：成本、進度和績效，他們稱之為鐵三角。

　　當(dāng)能夠把這些所謂的核心部分都控制得很好時，現(xiàn)在一些項目管理員工開始關(guān)注風(fēng)險管理、溝通管理、利益相關(guān)者管理。溝通和利益相關(guān)者管理，我們認為是一種軟技能或軟實力，這涉及到領(lǐng)導(dǎo)力、談判能力和沖突解決能力。所有這些構(gòu)成讓整個團隊運作起來，體現(xiàn)它核心功能的關(guān)鍵。

　　需要進一步解釋的是，有時候我們做項目有最好的方法，但有的時候有不同的方法。舉例說：如果我現(xiàn)在正在做的項目是應(yīng)急的，可能用非常權(quán)威的方式，不允許討論；但如果我現(xiàn)在正在做的是一個新的大樓或一個新的服務(wù)，就要讓很多利益相關(guān)方來討論，這就需要發(fā)揮我的人際溝通的技能，來保證整個系統(tǒng)能運行良好。

　　項目管理一定能助力企業(yè)成長，但至于是不是每項工作都可以當(dāng)成一個項目來做，如果簡單地說，肯定是，但我又覺得不太合適。因為同樣的事情可能做法會不一樣。有時候，企業(yè)管理中涉及的具體工作太小太瑣碎，沒辦法去適應(yīng)項目的相應(yīng)規(guī)則。但一些中型的工作，就可以按需設(shè)計，運用項目管理的一些規(guī)則。而那些大型的工作，就更可以運用嚴格意義上的項目管理。

　　有一個明確的開始和明確的結(jié)束，是評判項目的一大因素。項目管理這個概念其實是來自這樣一種理念：做一項工作要先計劃、然后去做，做完之后審查。很多人在日常工作中每天都在做的就是項目管理這個過程，這個理念很簡單，但同時也是項目管理的一個核心。

　　“共同語言”的力量

　　《中外管理》：我知道，中國如今擁有33000多名項目管理專業(yè)人員，數(shù)量上僅次于美國。在您看來，中國在運用項目管理上，所展現(xiàn)出來的優(yōu)缺點各是什么？

　　范思迪：首先，中國的發(fā)展有清晰的五年計劃，使我們對未來看得很清楚，這是其他國家沒有的優(yōu)勢。比如美國：有1-2年計劃，但每次政府選舉之后，都會對此做調(diào)整。據(jù)我觀察，這樣的五年計劃使政府和企業(yè)在執(zhí)行計劃時步調(diào)更加一致，更加融合。

　　舉例來說，2008年3月我們來過北京，那時T3航站樓剛建好，但相配備的交通等一切都已經(jīng)很完美?？稍诿绹し饳C場當(dāng)時跟外界的配備就不好。還有印度。印度是聯(lián)邦制，許多發(fā)展項目需要聯(lián)邦和地方的共同批準和認可，所以速度通常會很慢。印度有一個現(xiàn)代化機場建好后，航空公司卻不愿意降落，因為機場附近的道路還沒有修通。機場由聯(lián)邦投資，而路則由地方政府負責(zé)！

　　中國的另一個巨大的優(yōu)勢還在于，中國雖然在項目管理上起步比較晚，但有開放的心態(tài)，去接受來自其他方面的經(jīng)驗和建議，而不是固守傳統(tǒng)。

　　與此同時，中國的劣勢在于：一是起步晚，二是我觀察到優(yōu)秀項目經(jīng)理和一般項目經(jīng)理之間的差距過大，比美國的差距要大。如果一般經(jīng)理能縮減這種差距，那我們可能趕上美國和其他歐洲國家的水平。

　　還要強調(diào)的是，鑒于中國正在實施的一些項目數(shù)量和規(guī)模之龐大，專業(yè)項目管理人員和從業(yè)者的缺口非常大，不足以執(zhí)行現(xiàn)有項目。人力和智力短缺是現(xiàn)在中國項目管理的另一個劣勢。在未來5年，中國對專業(yè)項目管理人才的需求可能高達60～70萬人。事實上，項目管理專業(yè)人才的短缺，是全球經(jīng)濟增長不得不面對的最大問題之一。

　　《中外管理》：華為是中國企業(yè)項目管理的優(yōu)秀代表，據(jù)說華為超過2000名員工都通過了PMP的認證。能否詳細說明，項目管理究竟如何推動了華為的成長？

　　陳永濤：華為的成功有其內(nèi)在因素，但它眾多員工考PMP幫助加速了這個過程。

　　很有意思的是，華為早年想成長為大型企業(yè)，當(dāng)時找的樣板之一是IBM。IBM是PMI最大的用戶，全球超過萬人是PMI認證的項目管理師。華為做過分析，認為這一點是IBM發(fā)展迅速的因素之一。最開始，華為也許有點盲目復(fù)制的感覺，但實踐中它覺得好處很多，其中最突出的一點就是：在做項目的時候，項目管理師使用的是相同的“語言”，這使得項目運作和管理更加規(guī)范。

　　其實不僅對華為，對所有企業(yè)，項目管理師都有共同的語言。

　　《中外管理》：從項目管理的角度，您認為中國企業(yè)管理者最該知道的是什么？

　　范思迪：我相信，項目管理之所以尤為出色，也是因為它尤為簡單，其實沒什么了不起的。就像我們坐飛機的時候，可能我們并沒意識到，這個飛行員是個專家。我們需要知道的是，我們的這個駕駛員能預(yù)見一切可能發(fā)生的問題，并能事先把所有東西都調(diào)整好，能給我們一個安全無憂的飛行就可以了。

　　一個真正好的項目管理人員就像是飛行員，他能預(yù)見一切可能發(fā)生的問題，而且可能都不跟你討論，無聲息地就把問題解決了，讓你看到的結(jié)果非常簡單，甚至你可能會想：我也能做，沒什么大不了。但其實不能，因為看上去簡單，其實很復(fù)雜。

　　陳永濤：不管是作為專業(yè)人士經(jīng)營企業(yè)，還是日常生活，學(xué)點項目管理的知識，都是有幫助的。

　　內(nèi)外融合

　　《中外管理》：像您剛才舉例中提到的印度機場和路的問題，對項目管理團隊來說，外在的因素常常是不能掌控的，該如何處理？

　　范思迪：是的，項目不能存在一個真空的環(huán)境中，它可能存在一個企業(yè)或組織中。而這個企業(yè)或組織也是存在于其所在的地區(qū)，乃至一個國家也存在于國際經(jīng)濟環(huán)境中。

　　其實這種路與機場的關(guān)系，在項目管理中，被稱為外部依賴關(guān)系。這些依賴關(guān)系往往不在負責(zé)機場建設(shè)的項目團隊的控制范圍內(nèi)。但項目團隊?wèi)?yīng)評估相關(guān)的風(fēng)險，并采取措施來應(yīng)對風(fēng)險。

　　而從微觀上講，項目的環(huán)境首先是和出資方的關(guān)系。項目管理員如果沒有和項目出資方進行很好的合作，或出資方?jīng)]對整個項目的執(zhí)行進行監(jiān)控的話，這個項目最后的結(jié)果就可能偏離出資方的戰(zhàn)略目標。

　　很多項目，如果我們只是單獨來看項目本身，它可能是成功的，但再考慮一下環(huán)境呢？1980年代，在美國有個銥星系統(tǒng)的項目，把衛(wèi)星打到同步衛(wèi)星上，全球覆蓋。整個項目按照進度幾乎完美無暇地完成了。但后來發(fā)現(xiàn)，拿它和普通手機比較，還沒普通手機功能好，所以雖然項目本身沒缺憾，但對這個公司來說，這是商業(yè)上的失敗。

　　當(dāng)然，讓人意想不到的是，這個項目被賦予了第二次生命，主要用于一些救援救險。

　　所以我說，最大的挑戰(zhàn)是一個企業(yè)能否把一個小型項目的表現(xiàn)融入到企業(yè)的戰(zhàn)略和文化當(dāng)中，并取得成功。

　　我在不同地方演講時，聽眾都來自不同公司，我問他們是否知道公司有項目是公司副總裁或執(zhí)行總裁來牽頭，但最后發(fā)現(xiàn)項目目標與公司戰(zhàn)略目標不匹配？往往有3/4的聽眾說“是的”。

　　在談到項目管理時，有些機構(gòu)在開始時可能會非常興奮有個項目管理人員取得了成功，但這并不足以說明這是項目管理的成功或這個機構(gòu)的成功，真正的成功應(yīng)該是所有項目都可以預(yù)見能獲得成功，并和你的戰(zhàn)略目標保持一致，這是非常重要的一點。

　　《中外管理》：最近一些年來，世界可以說發(fā)生了巨變，未來的挑戰(zhàn)也將更多。就全球而言，因為大環(huán)境的變化，在項目管理上帶來的挑戰(zhàn)有哪些？

　　范思迪：金融危機之前，就有這樣的觀點——在情況好的時候，項目管理是有幫助的，但一旦面臨經(jīng)濟困境，項目管理可能就不管用了。

　　但金融危機真正發(fā)生后，很多機構(gòu)卻發(fā)現(xiàn)：項目管理人員反而比其他人做得好。因為他們非常善于利用資源，總有豐富的點子，他們不僅在好的時候能起到促進項目加快項目的作用，在經(jīng)濟下行時，項目管理人員同樣有能力對項目進行重新調(diào)整，進行再規(guī)劃，最大程度減少外部對項目的影響。管理