徐智明：快書包的拿來創(chuàng)新

　　快書包的拿來創(chuàng)新

　　文 / 本刊記者 鄧純雅

　　又經(jīng)歷了一次冷空氣來襲，但網(wǎng)絡(luò)書市卻隨著當(dāng)當(dāng)赴美上市和京東商城的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，顯得有如盛夏般的火熱。作為李學(xué)慶的學(xué)弟以及享譽(yù)全國的龍之媒書店老板，徐智明卻似乎起了個(gè)大早，趕了個(gè)晚集——2010年6月9日才開始上線的網(wǎng)上書店——“快書包”就在這么一片競爭過熱的紅海中悄然登場了。不過與那些拼搶市場規(guī)模的大塊頭前輩不同的是，曾經(jīng)擔(dān)任過五年民營書店秘書長的徐智明，此次將寶押在了速度和精度上。一小時(shí)限速送達(dá)，500種精選書籍，還有貼心的書僮服務(wù)，以及可愛的蘭花花布包裹，都在刺激網(wǎng)民們敏感的嗅覺。

　　事實(shí)上，就在外界質(zhì)疑他“不自量力”時(shí)，徐智明的二次創(chuàng)業(yè)卻似乎獲得了不錯(cuò)的效果。僅僅經(jīng)過半年的市場推廣，快書包就將生意從北京多個(gè)城區(qū)做到了上海、西安、長沙這四個(gè)主流城市。隨著韓寒《獨(dú)唱團(tuán)》雜志的重點(diǎn)推廣，快書包以口耳相傳的方式，迅速在微博、MSN、QQ、豆瓣網(wǎng)上獲得了熱烈的關(guān)注。

　　這種關(guān)注和喜愛帶來的自然是真實(shí)的利潤。截至去年11月，上線5個(gè)月后，快書包收入已經(jīng)達(dá)到40萬元，伴隨市場規(guī)模的不斷擴(kuò)大，徐智明預(yù)計(jì)三年左右，他們的銷售額就將達(dá)到數(shù)千萬乃至過億，而他最終的目標(biāo)就是要在高達(dá)100億的網(wǎng)絡(luò)圖書銷售市場里面占有屬于自己的一席之地。不過，一切的前提，在他看來就是堅(jiān)定地維護(hù)自己的獨(dú)特商業(yè)模式。

　　獨(dú)立書店+便利店+麥當(dāng)勞

　　2010年4月，一本叫《我愛做書店》的新書上市了。叫好叫座之余，許多人也把這本書當(dāng)作了真正的中心書店生存秘笈深入研究。而作為此書的作者，徐智明當(dāng)時(shí)正在籌備快書包的上線。

　　“從我畢業(yè)后做第一家民營書店開始，15年過去了，中國的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，人們的需求也有了很大的變化。我們不會(huì)再去新華書店買書，我們會(huì)上網(wǎng)閱讀，我們對書的要求改變了，我們現(xiàn)在讀書更多是為了一些具體的要求?！毙熘敲髡J(rèn)為，當(dāng)前人們讀書的方式和方法改變，他們可能是由于工作需要，可能是由于情感需求，甚至只是為了迎合大眾的潮流。而不僅僅像20世紀(jì)80年代，一本名著億萬人捧讀，那種時(shí)代永遠(yuǎn)終止了。

　　當(dāng)一個(gè)老行業(yè)遇到了新問題和新困境，徐智明作了很多的嘗試和改變，他考察國外和港臺(tái)的書店，也嘗試在不同的場所買書，但他發(fā)現(xiàn)實(shí)體獨(dú)立書店的經(jīng)營已經(jīng)變得越來越困難時(shí)，他想到了把書店搬到了網(wǎng)上。但當(dāng)當(dāng)和卓越的艱難發(fā)展歷程，讓一直希望自己獨(dú)立經(jīng)營的徐智明感到了一絲絲困惑。而離他辦公地不遠(yuǎn)的7—11讓他在迷茫中茅塞頓開，看著每天早中晚都要去7—11“報(bào)到”的那些城市白領(lǐng)，看到在上海街頭10步一個(gè)便利店的繁榮景象。他在心里暗暗作了一個(gè)對比：便利店和大型超市，有什么不同呢？

　　“我得出了一個(gè)結(jié)論，那就是方便、簡單，可以滿足最簡單、最基本也是最標(biāo)準(zhǔn)化的需求。但像大型超市，你可能一周只光顧一次就會(huì)買到很多東西，但問題是，你沒有時(shí)間和精力天天去逛?！毙熘敲靼l(fā)現(xiàn)，這和開書店是一個(gè)邏輯，就像美國人后來提出的精益消費(fèi)理念一樣，每個(gè)人每周都會(huì)去不同的商業(yè)流通渠道購物，滿足的則是現(xiàn)代人復(fù)合的購物需求。那么對于獨(dú)立書店來說，它們無法和那些巨無霸爭市場爭規(guī)模，它們必須有自己獨(dú)特的經(jīng)營模式，滿足顧客其他的要求。

　　徐智明聯(lián)想到這些年自己和夫人一起經(jīng)營書店的感受，其實(shí)最難的不是賣書，而是挑書。挑書的眼光決定了書店和網(wǎng)站乃至出版社的生死存亡已經(jīng)成為不爭的事實(shí)。就像便利店那樣，7—11為何成為全球最大的便利店？在于它的供貨體系很獨(dú)到，總能挑選適合時(shí)下白領(lǐng)喜歡、流行并且價(jià)格適中的物品，從而讓人們產(chǎn)生購買的黏性，愿意做回頭客。想到這一點(diǎn)，徐智明在創(chuàng)業(yè)籌備期就拉來了當(dāng)當(dāng)網(wǎng)當(dāng)時(shí)主管圖書選擇的高管蔣磊，名噪一時(shí)的《明朝那些事兒》策劃推廣就是蔣磊的得意之作。不過有了庫存可供挑選的400～500種精選圖書，還依然不夠，怎么樣才能讓人們快速感受到他們推廣的圖書是值得購買的呢？

　　徐智明又把眼光對準(zhǔn)了麥當(dāng)勞?！拔铱吹禁湲?dāng)勞的廣告，是一小時(shí)送達(dá)，我覺得這很有意思，人們足不出戶就可以吃到食物，這對于繁忙的都市人來說是多么大的享受。那我們在精減挑選過程的同時(shí)，還要大大縮短圖書從倉庫到讀者手里的時(shí)間。”徐智明表示：由于龍之媒開設(shè)有六家連鎖書店，他就在自己書店周圍開始設(shè)立倉庫，一般都只有十幾平米大，只有一臺(tái)電腦和桌子，然后里面會(huì)有幾個(gè)送貨人員，他們負(fù)責(zé)打印單據(jù)并且送貨，而這樣的倉庫在北京就有30多家。他覺得這是連鎖商業(yè)中必備要素，即從中心決策層衍生到終端，做到真正的長尾，就是在顧客集中的區(qū)域，設(shè)立供應(yīng)鏈機(jī)構(gòu)，從而在最高效的速度下完成購買行為。

　　不過最開始實(shí)施這一整套的商業(yè)模式，徐智明也要面對很大的挑戰(zhàn)。首先書籍較少，收到了很多客戶的批評，他隨之想出來以雜志來填補(bǔ)市場缺口；其次，轟動(dòng)一時(shí)的韓寒《獨(dú)唱團(tuán)》銷售事件，雖然讓他們的知名度迅速膨脹，但由于送貨能力有限，他們只完成了大約八成的訂單，使得很多客戶直接打電話來投訴。

　　對于這些問題，徐智明則抱有樂觀的態(tài)度?！拔矣X得這些都是很寶貴的經(jīng)驗(yàn)，在我沒有做電子商務(wù)之前我根本沒有想到的，比如送貨能力的問題，比如要兼顧網(wǎng)民的偏好等等?，F(xiàn)在我們的服務(wù)很多樣，有一小時(shí)送達(dá)，有限定時(shí)間送達(dá)。目前我們正在和北京的許多咖啡館進(jìn)行合作，為咖啡館的客人提供限時(shí)送達(dá)的業(yè)務(wù)，再和咖啡館進(jìn)行收益分享?！毙熘敲髡J(rèn)為：電子商務(wù)的魅力正在于這種隨時(shí)的互動(dòng)感受，并且能夠迅速將市場規(guī)模擴(kuò)展起來，從而獲得最佳的銷售業(yè)績。而如今他們的平臺(tái)搭建已經(jīng)不僅僅是在買書，未來還會(huì)售賣相關(guān)的系列產(chǎn)品，從而擴(kuò)展利潤空間，但首先他們還將堅(jiān)持并完善這種創(chuàng)新的商業(yè)模式。

　　服務(wù)是真正的秘密武器

　　服務(wù)管理專家斯蒂文·阿布里奇在自己的專著中曾這樣說道：在變化萬端的服務(wù)經(jīng)濟(jì)中，求得生存的惟一道路，就是贏得和留住顧客。你可以拿出世界上最好的產(chǎn)品和服務(wù)，但如果無人問津，那你肯定要失敗。經(jīng)營的成功，出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)都在于你為客戶服務(wù)的方式，即滿足顧客的需要，甚至向他們提供超值服務(wù)。他甚至一再提醒企業(yè)家們，再忙都不要忘了顧客。

　　對此，徐智明十分認(rèn)同，他覺得從快書包一上線開始，他其實(shí)并沒有真正把它定義為一個(gè)網(wǎng)上書店。快書包其實(shí)提供的是一種知識(shí)服務(wù)，是一種溝通渠道，就像大前研一在《M型社會(huì)》中指出異常忙碌的生活，使得中產(chǎn)階級沒有時(shí)間購物，所以急需有專業(yè)人士提供標(biāo)準(zhǔn)化的定制服務(wù)一樣，快書包的野心不在于成為下一個(gè)當(dāng)當(dāng)或者卓越，而是成為一種專業(yè)圖書挑選遞送服務(wù)的提供商。當(dāng)然這也要求，快書包在自建物流的基礎(chǔ)上，主打圖書的供應(yīng)鏈管理體系，而不再是像以往那樣，高高在上地出售圖書就可以了。

　　“我想未來幾年，我們會(huì)在10～15個(gè)圖書市場相對成熟的城市提供我們的服務(wù)。我們現(xiàn)在的外送隊(duì)伍也在不斷擴(kuò)大。有人開玩笑說，打個(gè)盹我們的書就到了。這就是我們一直致力于打造的服務(wù)狀態(tài)。未來我所面臨最大的挑戰(zhàn)就是招人，并建立一個(gè)足夠強(qiáng)大的外送體系。”徐智明坦言，他對凡客、京東的物流體系都做了深入的研究，而在管理這些普通員工時(shí)，他也十分欣賞海底撈的一些做法。因?yàn)樵谒磥?，這些外送員將代替以前的圖書銷售人員，成為企業(yè)真正的活招牌，也是他目前致力于培訓(xùn)和打造的一支重要隊(duì)伍。他覺得，這些外送員就好比是一家超市的收銀員，他們對客戶是否友善和氣，將最終關(guān)系人們對于快書包的直接印象。

　　而事實(shí)上，由于之前龍之媒書店為其積攢的人氣，也帶動(dòng)了快書包的銷售。徐智明表示：從去年6月9日上線以來，快書包里的確有很多熟面孔，而隨著微博攻勢的不斷發(fā)展，徐智明本人更成為了其中最主要的推動(dòng)者。從早上一上線開始，徐智明就要推廣新書，發(fā)布活動(dòng)公告，以及回答網(wǎng)友的種種提問，而他們特色的書僮服務(wù)，則會(huì)為消費(fèi)者選書起到很好的幫助。不過僅僅是這樣當(dāng)然還是不夠的，為了塑造自己的優(yōu)良口碑，快書包打出了最重要的一招就是“關(guān)注每一個(gè)細(xì)節(jié)”：從接聽電話到網(wǎng)上留言，從訂書到送書，快書包都有自己獨(dú)到的服務(wù)流程規(guī)范，并且由老板親自上陣培訓(xùn)。

　　“我們覺得與其在各大網(wǎng)站上狂轟濫炸地打廣告，還不如做些實(shí)事，讓消費(fèi)者可以親自體驗(yàn)到我們服務(wù)承諾的可信和踏實(shí)?！毙熘敲髡J(rèn)為：老客戶的推薦以及回頭客的好評，使得快書包由于不錯(cuò)的口碑迅速在短時(shí)間內(nèi)就獲得了眾多網(wǎng)友的認(rèn)可。而正是基于這一點(diǎn)，徐智明認(rèn)為他們并不需要僅僅基于價(jià)格和規(guī)模獲得人們的認(rèn)可，專業(yè)的服務(wù)和有效的運(yùn)營才是未來快書包不斷發(fā)展的盈利之道。管理