李羅玲：像西紅柿那樣傳承

　　像“西紅柿”那樣傳承

　　文 / 本刊記者 王 纓

　　談到父親，李羅玲那雙黑亮的大眼睛仿佛有一縷陽光劃過，神情和語氣中充滿了作為女兒發(fā)自內(nèi)心的敬意。“我們對父親都比較崇拜。他在戰(zhàn)略和管理上，思路是那么清晰。他的閱歷在那兒呢。”

　　李羅玲的父親李風(fēng)云，正是“中國IT第一賣場”的創(chuàng)業(yè)者，著實的歷史“風(fēng)云”人物。

　　“在中國改革開放的進程中，有兩個‘村’最為世人注目：一個是安徽鳳陽的小崗村，另一個就是北京的中關(guān)村。小崗村是中國農(nóng)村改革‘大包干’的發(fā)源地，中關(guān)村則是中國硅谷的源頭。”這是中央黨校理論網(wǎng)的程冠軍老師在他2008年為李風(fēng)云完成的《破殼與成長》一書中的一段話。

　　早在1980年代后期，中關(guān)村就因“電子一條街”而名聲大噪，以至于在1988年，中共中央辦公廳、國務(wù)院辦公廳組織了聯(lián)合調(diào)查組進行考察，最終確立了中國科技進步與經(jīng)濟效益相結(jié)合的“高技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展路子”。從那時起，以中關(guān)村為中心的100平方公里的范圍內(nèi)，建起了中國第一個新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)實驗區(qū)。

　　而這“電子一條街”的第一家賣場——四海市場，就是當(dāng)時任北京市海淀區(qū)四季青鄉(xiāng)副鄉(xiāng)長的李風(fēng)云親自操辦的。

　　別了，中關(guān)村

　　提起北京四季青鄉(xiāng)，人們或許也不陌生。1956年毛澤東在他的《中國農(nóng)村的社會主義高潮》一書中，就把四季青生產(chǎn)合作社的經(jīng)驗寫了進去。那時，年輕的李風(fēng)云就是四季青的青年突擊隊隊長。

　　后來四季青公社成為北京市的蔬菜基地之一。1984年隨著中國經(jīng)濟的騰飛，盛年的李風(fēng)云帶隊到日本學(xué)習(xí)超市經(jīng)驗長達半年之久，深深感受到了現(xiàn)代管理的魅力。回國后，他辦起了中國第一家超市——四季青蔬菜自選市場，場址就在今天海淀區(qū)中關(guān)村一號橋西側(cè)海龍大廈的位置?？僧?dāng)時的普通市民還難以接受蔬菜、副食品包裝后的高價格，仍然喜歡到農(nóng)貿(mào)市場去采購。挺了一年之后，李風(fēng)云意識到超市業(yè)態(tài)在中國還不成熟，便結(jié)束了這項業(yè)務(wù)。

　　但緊接著，他就把眼光投向了中關(guān)村的另一個新產(chǎn)品市場——電子產(chǎn)品市場，干脆，把場地專門租給搞電子經(jīng)營的科技公司吧。

　　1985年3月22日，中國科學(xué)院北京海淀區(qū)新技術(shù)開發(fā)中心電腦系統(tǒng)公司，成為四海市場的第一家業(yè)戶。接下來的情形意外地火爆，20多個門市很快就被租賃一空，當(dāng)年著名的四通、信通、科海、京海、海華，都成了這里的租戶。四海市場也就很快成為了四季青鄉(xiāng)的支柱產(chǎn)業(yè)。四通集團總裁段永基后來在接受楊瀾的專訪時還提到，他下海創(chuàng)辦四通公司的啟動資金就是向四季青鄉(xiāng)借的2萬元錢，租用的房子就在四海市場。

　　為了擴大經(jīng)營，李風(fēng)云又在四海市場的后院蓋起了兩座樓房，到1993年，公司的年銷售額已達到4000多萬元。中關(guān)村電子一條街也由一個小賣場發(fā)端，成為了中國IT產(chǎn)業(yè)的代名詞，并永遠載入史冊。

　　也就是這一年，李風(fēng)云退休了。

　　55歲的他離開了熙熙攘攘的人群，離開了那些時代精英，連公司的顧問也不做。他說：“那會掣肘年輕人干工作的。”他把集體的利益、榮譽，都留給了集體。

　　李風(fēng)云的退休金不過200來塊錢，于是他帶著退下來后公司補償他的3萬多元和希望再做些事情的一份心情，開始了自我創(chuàng)業(yè)。他喜歡對中國未來的發(fā)展趨勢進行分析，認(rèn)定建筑業(yè)會興盛幾十年。經(jīng)調(diào)查后，他發(fā)現(xiàn)這條產(chǎn)業(yè)鏈上的小小一環(huán)——建筑租賃市場，就是給建筑公司的建筑用件提供租賃服務(wù)——大有潛力，若以自己微薄實力在這個相對冷門又很有空間的行業(yè)里發(fā)展，或許能成！

　　1995年，李風(fēng)云已經(jīng)58歲，北京華聯(lián)發(fā)建筑租賃公司正式成立。不久，他的大女兒李惠玲辭掉公職回來加盟公司；兩年后，李風(fēng)云在做了心肌梗塞手術(shù)后又動員二女兒李羅玲、小兒子李永利回公司工作，他把一家人的力量擰在了一起。

　　兩代上陣打造“聯(lián)合艦隊”

　　李羅玲1990年畢業(yè)于天津商學(xué)院，學(xué)的是制冷專業(yè)，在回公司前，她已經(jīng)在中關(guān)村IT行業(yè)干了六七年了，民企、外企都做過。說起來，她是看著聯(lián)想從攢機器發(fā)展壯大的；當(dāng)年到供應(yīng)商那里拿配件，她也常常跟愛國者的馮軍打照面。

　　1990年代后期，李羅玲也萌發(fā)了創(chuàng)業(yè)的想法，但她不想干父親這一行。成天跟鋼管、扣件、電焊機、馬路切割機打交道，場子里臟、亂、雜，完全不是一個IT女孩兒喜歡的事情?？筛赣H幫她分析，建筑租賃也是可以做大的行業(yè)，將來咱們要做成北京市一流的公司。盡管不太情愿，但回來后李羅玲很快發(fā)現(xiàn)，父親選擇的這個行業(yè)利潤空間的確相當(dāng)大，這在當(dāng)時比做電腦生意強多了。

　　隨著兒女們的加盟，李風(fēng)云精神煥發(fā)。當(dāng)時建橋時施工搭架子，有一種新材料產(chǎn)品叫碗式扣件，它能使建筑隊搭起工程架子猶如搭積木那樣方便，能大大提高工程進度。李風(fēng)云愿意嘗試使用，李羅玲就全力引進生產(chǎn)，隨后大量投放市場。父子上陣，不過五年的時間，到2000年，公司就創(chuàng)下了600萬的租金收益。

　　當(dāng)公司逐步做大，李風(fēng)云已經(jīng)在考慮企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)問題了。他從種植蔬菜中悟出了西紅柿理論，西紅柿的特點是在一株上長出若干串西紅柿，而每一串中的每一個又是相對獨立的。它不像茄子，一株上長出來的不成串，總是單個的。在李風(fēng)云的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)和兒女們的擴張經(jīng)營中，“華聯(lián)系”的16字方針逐步確定：細胞分裂、合理布點、適度規(guī)模、連鎖經(jīng)營。

　　公司如今有兩大總部，分別由李惠玲、李羅玲領(lǐng)導(dǎo)。大姐惠玲(華聯(lián)發(fā))旗下已經(jīng)擴張了7家公司；二姐羅玲(華聯(lián)達)旗下有5家公司，均勻地分布在北京市的各區(qū)中；弟弟李永利則以“華聯(lián)興”在北京通州開辟了2000多畝的苗木種植，下設(shè)兩家公司，尋求新的發(fā)展。三姊弟和父親分別在對方公司參股，各自又尋求獨立發(fā)展。李風(fēng)云希望企業(yè)將來能打造成聯(lián)合艦隊，而不是一艘航空母艦。原則是：資產(chǎn)清晰、獨立經(jīng)營、統(tǒng)一模式、互不干擾。

　　如何理解獨立經(jīng)營、統(tǒng)一模式呢？這里，李羅玲又發(fā)揮了自己的特長。在經(jīng)營權(quán)下放、各公司獨立核算的基礎(chǔ)上，還在1990年代后期，企業(yè)就建起了總部財務(wù)統(tǒng)一、聯(lián)網(wǎng)運營的管理模式，每一單業(yè)務(wù)以及所有的出庫、入庫，全部通過電子系統(tǒng)來實現(xiàn)。同時，送貨有行車記錄表，裝車卸車有效率表。一天下來，你裝車多少噸，卸車多少噸，司機跑了多少公里，誰的效率最高，司機、跟車人員都有效率表，考核就跟工資掛鉤。由此，企業(yè)也實現(xiàn)了資源共享、物質(zhì)共享、客戶共享、管理模式統(tǒng)一。

　　怎么把人用好，怎么把錢分好

　　家族企業(yè)要發(fā)展，當(dāng)然還有一個重要問題要解決，就是人才問題。

　　李羅玲十分感觸地說：“原來我的觀點是，企業(yè)是你的，它就是你的。但當(dāng)企業(yè)做大了，自己真的感覺企業(yè)就不是你的了，它是大家的，是大家把它做起來的。”

　　李羅玲姊妹都是從基層滾打起來的，跑業(yè)務(wù)、找工程、簽合同。但隨著業(yè)務(wù)的擴張，父親讓他們逐步放手，不參與和客戶直接簽合同、談判，就是培養(yǎng)人。每個公司有職業(yè)經(jīng)理，經(jīng)營權(quán)都在他們手里，人員的管理權(quán)也在他們手里。

　　這些經(jīng)理人是怎么培養(yǎng)起來的呢？李羅玲說這是父親的一種管理方式：談心。個別談心，深度交流。最初，父親每年都有兩次帶著他們到每個公司，分層級找每一個經(jīng)理、站長、辦公室人員和基層的每一個員工談心，去了解他們的工作情況、各種想法，同時也請他們對本站的每一個人做出自己的評價。人才就是在這里面淘啊淘，揀啊揀，挑出來的。就這樣，現(xiàn)在在崗的各公司經(jīng)理、站長，“他們都非常優(yōu)秀，業(yè)務(wù)能力很強。”李羅玲說。

　　公司成長已經(jīng)超過15年，這期間同行中大大小小多少企業(yè)倒閉或被兼并，但“華聯(lián)版”始終保持快速成長，參與了國家大劇院、鳥巢、水立方、京滬高速大橋工程等建筑租賃服務(wù)。有些人就來詢問和探討，說我做一家公司就累得要死，你們怎么發(fā)展了這么多家？李羅玲借父親的話說：“我們只管這些經(jīng)理人，人才培養(yǎng)真的是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。”

　　從2006年起，李風(fēng)云已完全脫身企業(yè)。隨后的三年里，公司發(fā)展在奧運會期間達到了顛峰，繼而又經(jīng)歷了金融危機和建筑市場的停滯。李羅玲說這三年也是她獨立做業(yè)務(wù)最苦的三年。“一個人吃多少，喝多少？做企業(yè)這么累，幾乎把命搭上去掙錢，值嗎？”但最終她很慶幸，參加了《中外管理》組織的赴日本稻盛和夫的“盛和塾”大會學(xué)習(xí)，她說最大的收獲就是很好地調(diào)整了自己的心態(tài)。她的感觸是，要用“利他”的思想、為社會服務(wù)的價值觀去重新認(rèn)識做企業(yè)，這樣你就不會只想著掙錢，內(nèi)心就沒有了那種焦慮、急躁，與客戶、下級、員工的交流也不會一味地責(zé)備別人沒干好了，你會去反思自己有哪些地方?jīng)]做對。

　　她與其他的企業(yè)家朋友交流，才知道很多人都經(jīng)歷過這個痛苦階段，挺過去了就沒事，挺不過去，企業(yè)就可能散了。

　　當(dāng)然，現(xiàn)在企業(yè)越做越大，員工的工作業(yè)績體系也在不斷完善，談心顯然不能成為選拔人才的惟一方法了。李羅玲希望能找到更好的激勵方式，因為2009年以后市場的競爭越來越激烈，企業(yè)的利潤空間越來越稀薄，而成本卻越來越高。尤其人力成本不斷攀高，人才的成長速度卻在逐漸放慢。她說：“我總是在思考，企業(yè)的下一步怎么辦，長遠怎么發(fā)展，還有什么樣的機會，怎么帶著企業(yè)向前走？而最大的問題就是人員激勵問題。怎么把人用好，對大家又怎么把錢分好？”管理

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