張勇：海底撈的甩手掌柜

　　張勇 海底撈的“甩手掌柜”

　　文 / 本刊記者 焦 晶 攝影 / 劉 奔

　　當著記者的面，張勇?lián)艽蛄藥讉€電話，才頗有些周折地問到海底撈2010年擁有的店面準確總數(shù)——52家，比2009年新增16家。“怎么今年開了這么多……”他低聲嘟囔。

　　就在10分鐘前，站在“中外管理‘管理中國’總評選”的領獎臺上，在被問到海底撈紅遍大江南北是靠什么時，他給出的答案居然是“可能是我太太長了一副超級旺夫臉”。這會兒再問，還是這句，“我真的不知道”。他一臉無辜。

　　一問三不知的張勇是海底撈餐飲有限責任公司的董事長，那個傳說中的張大哥。自稱不知道海底撈靠什么的他，在16年間將這個起步于四川的火鍋品牌做得遍布全國，風聲水起，而讓人不得不佩服的是，和那些往往靠主打招牌菜的餐飲企業(yè)不同，去海底撈，你總是很難說清楚是為了吃什么，但就是愿意去，而且，不惜屈“上帝”之尊排隊等候。

　　張勇親眼見識到自己品牌的威力始自西安，那里海底撈有個店就開在大路邊。某天張勇去巡店——那還是前幾年他喜歡勤奮巡店的時候——走近了，人山人海，人行道上全都坐滿了，他高喊著“打架了！打架了！”趕緊跑過去看，居然，是排隊海底撈。

　　外界把食客們的如此熱忱歸功于海底撈的“變態(tài)”服務。難道不是嗎，看到長發(fā)女顧客，皮筋一定會送上來；只打了一個噴嚏，姜湯就端到你手邊……至于那個流傳甚廣的冰激凌的故事——一位顧客臨走時隨口問了一句：“怎么沒有冰激凌？”5分鐘后，服務員拿著“可愛多”氣喘吁吁地跑回來：“讓你們久等了，這是剛從超市買來的。”——任你再不輕易動情，恐怕都會被感動。

　　看上去，對海底撈來說，服務已經(jīng)不是表面功課，而是已經(jīng)滲透進員工的思想里，是根基。

　　但張勇說：不。

　　“海底撈的服務也是一個表面現(xiàn)象。尤其在擴張、員工增多之后，通過層層組織結(jié)構(gòu)的遞減，最終會變成另外一個東西。”他對《中外管理》說，“而且海底撈的服務真就那么好嗎？肯定沒五星級酒店好，只是顧客的需求沒那么高。但說多了有時就會暈，以為自己真是最好的。”

　　這其實是個很隨性的人，永遠沒有特別固定的目標，直到今天他也沒盼著做行業(yè)老大，而明年要新開多少家店他更從來不曾關心過。在說到海底撈高層進行的種種創(chuàng)新，諸如： 推出底料和蘸料的超市銷售，升級外賣服務——外送菜品、廚具、專人服務，甚至郊外野炊時，他不像多數(shù)老板那樣習慣說“我們”，而是說“他們?nèi)绾稳绾?rdquo;。

　　——但這并不等于蒙著干。“因為我們的重點不一樣。我的重點是，能夠在海底撈塑造一個公正公平的環(huán)境，有能力把勤奮、誠實、善良、肯干的人提拔到領導崗位，讓他們?nèi)ビ秒p手改變命運。”他說。

　　這或許才是海底撈之眼?；蛘?，你可以把賣火鍋理解成一個道具。

　　最現(xiàn)實的烏托邦

　　有人說，在海底撈，顧客能真正找到“上帝的感覺”，甚至會覺得“不好意思”，先不說送皮筋、防止手機被濺油的小袋子這些貼心細節(jié)了，孕婦會得到海底撈特意贈送的泡菜，分量還不小，如果人少，服務員一定會提醒你點半份……至于等候區(qū)的免費小點、茶水，乃至免費美甲，估計也是海底撈首創(chuàng)。

　　不少人質(zhì)疑張勇：你讓他們在等候的時候就吃那么多，到真吃飯的時候不就吃不多了嗎？但張勇不以為然。

　　這就像他同樣令人不解地在家鄉(xiāng)投入千萬建立通才學校，讓員工的子女免費上學；而即使在北京這樣的城市，員工宿舍也一定是正式住宅小區(qū)而非地下室；且離工作地點不會超過20分鐘；配備空調(diào)，有專人保潔、洗衣服；公寓甚至配備了上網(wǎng)電腦；對那些夫妻員工，還考慮給單獨房間。據(jù)說，員工的家人一旦因為大病無錢醫(yī)治，公司還會負責到底。

　　這使得海底撈的人工成本遠高于同類企業(yè)。光是員工的住宿費用，一個門店一年就要花掉50萬。

　　凡此種種，使張勇被認為是個烏托邦的理想主義者。

　　“不是。我是個現(xiàn)實主義者。說我烏托邦的人是沒算清賬。員工都沒改變命運，你老板要改變命運？其實是我沒那么大理想，所以可以很從容。”張勇很老實地說，他并不掩飾自己心中的小九九。

　　的確是。正因為他對員工好，員工才對企業(yè)好，對顧客好，由此才有了海底撈服務的揚名。最有力的證明莫過于北大光華管理學院兩位教授對海底撈為時一年多的深入研究，在甚至派人“臥底”當服務員后，他們驚訝地發(fā)現(xiàn)：海底撈服務員對職業(yè)的認同感，竟遠遠高于他們所帶的MBA班學生。海底撈有一萬名員工，流動率一直保持在10%左右，遠低于中國餐飲業(yè)28.6%的平均流動率。

　　而就在2010年10月，團購網(wǎng)站拉手網(wǎng)CEO吳波在談到最怕什么競爭對手時，給出的回答居然也是和他們風馬牛不相及的海底撈。“做團購需要極強的線下資源整合能力和服務意識，其實那么多互聯(lián)網(wǎng)巨頭進入這個行業(yè)我們倒不怕，最怕那些服務做得好的傳統(tǒng)企業(yè)進來，譬如海底撈的老板。”吳波笑稱。

　　至于對顧客提供大量贈品和等候區(qū)的免費小食品，張勇為何會看似不計成本地執(zhí)拗堅持，一個湯圓的故事或可說明。

　　那還是很多年前，海底撈北京牡丹園店開業(yè)，生意并不好。到下午2點多時餐廳已經(jīng)黑了燈，只留下一名服務員在門口值班。這時一個50多歲的男子從樓上下來，直接奔向餐廳，邊走邊說，快給我來碗面，臉色看上去非常差。他是低血糖，此時需要馬上吃東西，否則可能暈倒。海底撈沒有面，但是有湯圓。機靈的服務員很快就把湯圓端了上來?？腿顺酝瓴敛梁?，開始掏錢包，“多少錢?。?rdquo;他問。

　　服務員答：“不要錢。”

　　張勇當時就站在旁邊，只是這個服務員那時還不認識他。聽到如此回答，他都嚇了一跳。

　　客人當然也不干，堅持要給。但服務員堅持不收，“你不是生病了嗎，做碗湯圓沒關系的，要不下次你來吃火鍋吧。”

　　客人走后，張勇好奇地問服務員為什么不要錢，后者的回答讓他驚訝。“反正沒生意，這么大店面，一天租金都幾萬，這碗湯圓的直接成本可能1塊錢都不到。你總不能把這幾萬塊租金都算這碗湯圓里吧。再說，我這一塊錢的廣告打出去，萬一他在哪里說海底撈好，肯定賺的不止一塊錢。”

　　張勇此后很關注這個故事的后續(xù)進展。結(jié)局是：那位客人恰好是樓上那家證券公司的老總，他回去后下了個文件，公司的普通招待餐必須去海底撈，不然發(fā)票不予報銷。當然如此莫名其妙的規(guī)定后來只堅持了幾個月。但是讓張勇印象深刻。

　　“還是一個算賬的關系，我不覺得我們海底撈的做法有多高尚。”他說。

　　犯錯也該人家犯

　　和多數(shù)企業(yè)家相比，張勇的生活實在瀟灑很多。

　　他最近兩年都不怎么去巡店了，看看書，有時去旅游，或者在自己家的小區(qū)里陪那些退休的老頭兒玩玩小麻將。當然，這兩年海底撈出名了，許多外部應酬還是推不開的，拒絕難免被認為驕傲，“其實我不是驕傲，是企業(yè)太小。”他說。

　　其實是他一向都明白，授權(quán)有多重要。

　　“有句話說得好，‘這個企業(yè)現(xiàn)在是我們的，將來是兒子們的，歸根結(jié)底還是那幫孫子們的嘛’。”他打趣說，“有不安全感，通常是因為過于看重自己了。”

　　在海底撈，從管理層到普通員工，所擁有的權(quán)力簡直非一般餐飲店員工所能企及。據(jù)說，30萬元以下的開支，各個分店的店長就可以做主。就連那些來來回回穿梭的普通一線員工，都可以決定贈送水果盤或者零食，一旦顧客提出不滿和要求，甚至能直接打折、免單。

　　張勇一點都不擔心這些權(quán)力被濫用，“其實很多事情你店長能處理，服務員也能處理。”他說，“再說，服務員免單是有前提的，就是我們出了瑕疵，對方要求。其實他是在替公司處理問題，如果非要報告到店長，可能時間耽誤了，影響到顧客的滿意度。”

　　并不是張勇太幸運，事實上，如此授權(quán)也常常帶來麻煩。

　　曾經(jīng)有一次，海底撈新開了一個店，所租的房子有電梯，但是貨梯，而新裝一個客梯需要花費幾十萬。于是工程部長就決定對原有貨梯進行改造來載人。但十幾萬投入進去，改造后的電梯卻總往下掉，在店長的抗議下，工程部長依舊沒換新的，再次投入十幾萬繼續(xù)改造。不幸的是，前后耗時兩個月，共花費了二十多萬，最后還得卸掉裝新的。

　　相信很難有人對此不火冒三丈，但張勇看似習以為常。這位工程部長在事后并未受到任何處罰，張勇的理由是：他的出發(fā)點不是為了搞垮海底撈或者貪污，還是為了節(jié)省。“他的優(yōu)勢也很明顯啊，再說你找不到一個全才。”張勇說，“如果非要處罰，各級干部出錯就會掩蓋。所以，不要去追究人家的錯。”

　　但在某些時候，張老板甚至挑剔到小題大做。比如：有一次，他看到免費送給顧客的橙子有點大小不一，顏色不均，硬是把幾位負責人狠狠罰了一頓。但是，更多時候，他知道該忍耐什么。“海底撈現(xiàn)在十幾個億的產(chǎn)值，你不可能每個東西都自己去買，即使都自己去買也難免有錯。每個決策，不管誰做，其實都有風險，企業(yè)犯錯很正常，我們能容忍，而且必須容忍。”他說。

　　事實說明，他的賬算得并不錯。2009年，海底撈利潤做到了稅后18個點；2010年，盡管人工成本、原材料成本都大幅度提升，但仍能做到超過16個點。張勇相當滿意。因為，如此高的利潤率說明：在海底撈，很少有跑冒滴漏。或者說，大家的責任心足夠強。

　　其實張勇一直都不明白為什么很多人非要按照自己意愿來做，他更喜歡的是，自己去玩，別人干活。在他看來，很多老板很累，是因為你把人家的活兒干完了，人家還照拿工資，這是何苦！

　　“既然你花那么多錢雇了人家，分了人家這個職務，你為什么要干人家的事情？犯錯也該人家犯。”他說。

　　民主的細節(jié)

　　不過，如果你因此以為張勇過于放任，那就錯了。在涉及根基的事情上，他固守得近乎執(zhí)拗。

　　比如：他經(jīng)常換手機號碼，為了躲避風投。

　　“我覺得我的一些想法他們嘴上可能認可，比如我們慢慢來打造一個平臺，但等他真正加入可能就不認可了，我也是以小人之心度君子之腹，我又不是特別需要你的資金，為什么要冒險？你是否認可我的理念是不可預測的。”

　　最近，他在看的書是《民主的細節(jié)》，一本講述美國民主社會一些細節(jié)的書。公平公正，是張勇所無條件堅持的另一個根基。

　　早在2003年，海底撈就推出《員工獎勵計劃》，給優(yōu)秀員工配股，并以西安東五路店作為第一個試點分店。但是，這一計劃后來被取消。原因就是不公平。因為在實施這個計劃后，老員工得到的配股獎金會高于工資，這意味著大家辛苦評選出來的優(yōu)秀員工收入與老員工相比，仍差距很大，淪為資歷為上。

　　民主往往體現(xiàn)于細節(jié)，張勇對此很在意：“就像你說你的企業(yè)是公正的，但具體到高管要出去開個火鍋店你就不干了，那不是瞎掰嗎？”

　　他說的是他曾經(jīng)在公司做的公開承諾：“哪怕只做了一天店長就辭職離開，我都會送最高八萬元安置費，大區(qū)經(jīng)理離開則送他一家火鍋店。”

　　并不是說說而已，不過在此項政策頒布后到目前為止，店長以上有上百人，離職的也不過幾個。在張勇看來，這部分錢是對他以往工作貢獻的肯定和承認，與當下這個時點他因何離開無關。這才是真正的尊重。

　　就在前不久，張勇的弟弟剛剛從海底撈上海區(qū)總經(jīng)理的位置上離職，之前他從部隊轉(zhuǎn)業(yè)，來海底撈時已經(jīng)說好了學學后就自己干。他很能干，很快做到了高管，興奮得張勇把先前的約定都忘了，以至于在弟弟來辭職時他還頗感驚訝。驚訝歸驚訝，照樣放行，按制度給800萬去開火鍋店，連稅都分擔一半。

　　其他高管就有意見了，“你給錢我們同意，但怎么能同意讓他開火鍋店？還要幫他搞裝修？”這些本是該制度受益者的人自己提出，應該跟公司簽個同業(yè)競止協(xié)議。

　　張勇是這么回答的：

　　“首先你們現(xiàn)在站在公司立場上，當有一天你要走了就不會這么想；第二，你想一個人在海底撈干了很多年好不容易干到高管，現(xiàn)在要走了，他不干火鍋能干什么？其他的他都不會干。為什么非要去堵他這條路？也許法律上確實該禁止，但干火鍋的那么多你不去競爭，干什么非要和自己人競爭？”

　　“我總是鼓勵我們的干部出去創(chuàng)業(yè)。”張勇說。當然，他也有辦法盡量避免競爭，用的是誘導策略，如果給你800萬你不開火鍋店，開別的店，或者雖然開火鍋店但檔次和海底撈不同，不僅裝修上海底撈可以支持，甚至會給予人員支持。也就是說，有些喜歡你的干部可以跟著你走，做一段時間后也還可以再回來。

　　對于讓不讓親戚來，張勇也一向不避諱，均可，無所謂家族或不家族，只要認真的公正的都可以。“但親戚一般不愿意來，因為要避嫌，所以在要求上一般更嚴。”他說。

　　從柔性轉(zhuǎn)向硬性

　　人性關懷，無疑是海底撈在過去幾年迅速占據(jù)人心的旗幟。但是，當外界對海底撈推崇備至之時，眼下張勇必須考慮的更大挑戰(zhàn)，是如何將企業(yè)文化繼續(xù)傳遞下去。

　　“惟一的辦法還是制度化和規(guī)范化。軟性的東西最終還是要歸于硬性，毫無疑問。”他說。

　　如今，有時在一些小餐廳，張勇還能找到那種發(fā)自內(nèi)心的真誠感，但海底撈畢竟大了，一萬名員工，他已經(jīng)能感受到有時候員工是為了完成任務，創(chuàng)造出所謂的感動出來。“不像我們第一撥人是真心對客人好。”那么現(xiàn)在，他就要盡量與規(guī)模和真誠間這個無解的矛盾做斗爭。

　　“就像國民黨打仗，我給你五個銀元，你給我沖。我們現(xiàn)在就是用的這個方法，你對客人好，把員工凝聚起來，我就給升遷。而早期我們自己做的其實還是更性情。”

　　其實從很早開始，海底撈已經(jīng)強調(diào)在開新店時必須保證30%老員工壓陣，如果做不到就不開，為的就是保證文化的傳承。

　　而在標準化方面，行動也早已展開。海底撈與美國夏暉公司合作，已經(jīng)在四地分別建立了配送中心，所有從協(xié)議農(nóng)戶收購來的蔬菜會先經(jīng)過專業(yè)品控檢驗進入冷庫，隨后是第二步檢驗：進入全自動化的清洗機床、甩干機，再經(jīng)專門檢驗室進行細菌含量等檢驗，通過后裝箱。各分店廚房只需將菜品拆箱、切片、按重量標準裝盤上桌。

　　“下一步我們還要在北京做個全國最全智能化的餐廳，已經(jīng)在進行技術(shù)研討，顧客來了之后就自動化上菜，就朝著這個方向努力。10年、20年后可能火鍋店后廚就真的沒人了，只需要兩個工程師。”張勇說。

　　投入相當大，光建一個實驗室就幾百萬。不過，和另外一些制度的建設相比，這點代價不算什么。“轉(zhuǎn)型很痛苦，摩擦大了去了。”張勇說。

　　就在前不久，當張勇游覽康定，還沉浸在當?shù)丶t葉的美麗中時，偶然得知，原鄭州小區(qū)經(jīng)理宋青正在和海底撈大學的人員慪氣。作為內(nèi)部培訓機構(gòu)的海底撈大學，成立于2010年6月，請了不少博士，表現(xiàn)都讓張勇滿意。事情的起因是宋青負責當期在北京開展的領班培訓的組織。恰逢北京天氣變化，宋青發(fā)現(xiàn)有些人衣服帶少了，就忙跟班主任說該給大家買厚衣服，可說了兩次班主任沒什么反應，于是宋青就直接讓采購部長采購了20多件衣服給那些沒帶厚衣服的人分發(fā)下去(總?cè)藬?shù)50多人)，采購單也沒填，之后被指責為違反流程。

　　“‘海大’剛成立沒多久，他們不知道一個老師還有權(quán)力買衣服，但略一解釋他們就明白了。但宋青呢，就覺得受到打擊了，我們要保護她。同時流程也要堅持，采購單在網(wǎng)上填，其實一分鐘就可以了，沒問題。”張勇說，“其實是大量的流程員工不習慣。完全按流程走，以前好的東西可能會消失，但這些好的東西同時又需要流程化和制度化才能固化下來，我們在試圖做這個。”

　　海底撈成立16年來，張勇一直不曾感受過有什么重大轉(zhuǎn)折點，但當前的轉(zhuǎn)折卻可能是。包括在組織架構(gòu)上，海底撈都在調(diào)整，以前店上面是小區(qū)，小區(qū)上面是大區(qū)，現(xiàn)在大區(qū)小區(qū)都取消，只有一個運營中心，為的是減少管理層級，讓組織下沉。與此同時，海底撈仍在快速擴張，張勇當然知道風險有多大。所以他也堅持不能急，“肯定是要改的，但是個逐步改善的過程。”他說。管理

　　責任編輯：楊 光

　　張勇心中的杜拉克五問

　　我是誰？什么是我的優(yōu)勢？我的價值觀是什么？

　　張 勇：我是董事長，我的優(yōu)勢是讓人家?guī)臀腋苫?，我的價值觀是崇尚公平公正。

　　我在哪里工作？我屬于誰？是決策者？參與者還是執(zhí)行者？

　　張 勇：我在一個企業(yè)工作。我屬于我的父母、兒子、太太，我的家人(難道還會屬于我的員工啊，那太假了吧？)。是決策者和參與者。

　　我應做什么？我如何工作？會有什么貢獻？

　　張 勇：我應該堅持正確的東西。如何工作？偶爾開會，平時主要是示范。沒什么貢獻。

　　我在人際關系上承擔什么責任？

　　張 勇：讓更多吃火鍋的人喜歡海底撈。

　　我的后半生的目標和計劃是什么？

　　張 勇：加緊玩兒，健康、開心。家里人都好，我的同事都好，凡是和我有關的人都好。