京東商城總裁戰(zhàn)略助理劉爽：B2C之貪吃蛇游戲

　　最近B2C是非多，看看熱鬧本來無可厚非，偏偏有幫不懂裝懂的鳥人們跳出來造出什么擴張門；封殺門；融資門；斷鏈門；價格戰(zhàn)門等各種各樣的門，你們是蹩腳木匠還是快破產的防盜門廠的？一看這幫人就是沒什么童年沒玩過貪吃蛇的，估計手機都是用MOTO的。本質上B2C就是一場貪吃蛇游戲，為了正確解釋這個理論，我特意用我媽的5300玩了10分鐘重溫貪吃蛇的規(guī)則，上次玩還是上學時用的6210。這篇文章也是我從業(yè)5年以來對行業(yè)發(fā)展過程中的必然現象的總結和反思，既然是個人的階段觀點，自然有其必然的歷史局限性，不求衡量斟酌是否嚴謹縝密，只求隨心所欲百無禁忌痛快就好。

　　規(guī)模出大蛇：八個腦袋的蛇

　　貪吃蛇的規(guī)則1：在不觸及邊界的同時盡可能的吃豆變大。B2C對規(guī)模的的追求，就像吸血鬼對血液的渴望。這是因為B2C是典型的邊際成本先下降再上升然后再下降的反微笑曲線，亦因為在這種信息流高度對稱，用戶轉移成本為零的完全競爭業(yè)態(tài)中，只有足夠大才足夠安全。換取規(guī)模的最好方式就是價格，別在YY服務YY ZAPPOS了，ZAPPOS的增長曲線一點也不美麗，至少跟那些品類殺手型的B2C相比?，F在國外B2C增速最快最搶眼球的是以GILT為代表的奢侈品折扣特賣B2C們，放在國內也成立，奢侈品是時尚品牌的升級，設計師品牌是消費品牌的升級，國內當紅的時尚品牌折扣特賣B2C vipshop和IHUSH不過2年時間左右，那增長曲線都是直著上去的。不過前提是一定是要有毛利，毛利在一段時間內不能抵消掉成本是正常的可以接受的，但上來就負毛利賠錢賣貨或發(fā)那種明顯虧錢的大額券就是比較二的自殺行為了，這樣獲得的銷量和用戶都是沒什么意義的。另外請有封閉癥的同學們不要整天碎碎念專注之類的任性話，你們的專注帝ZAPPOS前兩年在增長放緩時也賣過電腦，只是這個實在差的太遠沒賣起來。換個例子：AMZN大神99年（上線4年后）就開始擴品類，現在在大部分品類不是第一就是第二，而另一個專注帝NEWEGG則被AMZN和BESTBUY。COM一起爆了菊。世界各國包括中國的綜合B2C們都通過實踐得到了相同的結論：擴充品類對提高交叉銷售／增加銷售額／粘住用戶的幫助相當大，當然前提是選品，不選品一股腦往上堆SKU雖然也能很快沖銷量，但是品類結構遭到破壞；客單價／凈利率大幅下降；缺貨和滯銷越來越多；售后壓力變大；用戶體驗變差等惡報也會接踵而來。尤其是百貨類商品，B2C不應該選擇過于低端的商品，和隨處可見的集貿市場地攤競爭，無論是價格／成本／數量／便利性都沒有優(yōu)勢，品質更得不到保障，而是應該定位有品質的中高端百貨，和百貨商場展開競爭，在價格／成本／數量并利用價格／成本／數量／便利性上用壓倒優(yōu)勢獲取市場和用戶，同時做好供應商管理；出入庫QC和定期庫存ABC分析，保證優(yōu)化供應鏈；優(yōu)選供應商；熱銷不斷貨；長尾不積壓。這對垂直B2C也適用，實際上國內外的垂直B2C們受限于行業(yè)瓶頸，多多少少會沿著產品邊界或需求邊界兩個維度擴充品類，過于細分的品類最終只會被吞食掉，比如在美國和中國都在發(fā)生的現象：3C中的細分領域如相機／手機的線上／線下專業(yè)零售商都呈消亡趨勢，取而代之的則是大3C零售商。另外亞洲用戶和歐美用戶在網購習慣上還是有些行為差異的：歐美用戶更愿意使用搜索功能，因為他們的民族性更強調個性化，有冒險精神，去探索去發(fā)現，所以在某些專業(yè)強的領域還是有些活的不錯的垂直B2C；而大部分亞洲用戶則更偏好使用類目導航的固定路徑，相對求同存異，對已知有依賴性，更需要一站式的購物平臺，所以綜合和垂直將在20％的主銷商品上展開激烈競爭，而垂直B2C除了加深垂直的長尾品類深度外，亦需要增加重合競爭的基礎面，也就是之前說的關聯品類外延。日本神話里的頂級妖怪八岐大蛇有八個腦袋，B2C里的食物鏈主們自然也不可能只長著一個營養(yǎng)不良的可憐小腦袋，而是每個腦袋都很大。當進化成八岐大蛇的時候，你的用戶ID將成為互聯網／電子商務的通行護照，而GIFT CARD／積分將成為互聯網甚至線下貨幣化流通，就像AMZN的GIFT CARD實際上已經和沃爾瑪的購物卡一樣成為美國消費者節(jié)日和日常的送禮標準選擇，這時候你就能體會到大既是美。美國的八岐大蛇AMZN的競爭要素永遠是：價格；品類和服務。但AMZN存在的終極價值并不是他的價格；品類和服務，而是他足夠大，用戶使用率足夠高，是網購的最佳選擇，消費者離開它將會感到生活的不便利，低價格；多品類；好服務只是他創(chuàng)造終極價值的手段。大音希聲，大道無形，讓消費者無理由的需要你，而不是需要你宣傳的某項無厘頭的所謂核心競爭力，那些都只是基礎競爭或只是階段有效的。
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　　聯機貪吃蛇：SNAKE EATER

　　如果是多人聯機版貪吃蛇，在規(guī)則1的基礎上還要加上規(guī)則2：在不觸及邊界的同時兩條以上的蛇既要搶豆吃又要防止相撞。在電子商務紅利期的增速市場，大家都在抓新客，競爭并不激烈明顯，但是紅利期不會很長，之后必然轉入存量市場，競爭只會愈發(fā)殘酷。畢竟，邊界再大終究有限，沒有圍欄的市場不斷的涌入資源消耗者，并且都想以高速成長，最終演變成公地杯具。在食物越來越少而胃口越來越大的局面下，大蛇必然成為食蛇者，吃掉和自己爭奪食物并已經塞了一肚子食物卻未來得及消化的小蛇，并且?guī)ьI自己的子孫們組成蛇群武裝游行。當一個行業(yè)進入成熟期，大型企業(yè)為了保持高速增長一定會吞并中小企業(yè)，無論是野蠻的進攻擠跨還是相對文明的并購整合，美國電子商務市場看起來網站眾多，都有自己的空間，而實際上不少垂直行業(yè)B2C的NO。1或NO。2其實都屬于AMZN GROUP，EBAY和GSIC也一樣，都擁有自己的垂直站群和關聯企業(yè)，而且在美國電子商務增長掉到個位數的時候TOP100的增長還保持在行業(yè)平均水平之上，而最后100名中大部分的增長停滯甚至負增長，大家伙們的增長一定是以吃掉小家伙們的市場份額和小家伙們死掉后留出的市場空間為代價。義和團的同學們一定會說中國市場和美國不一樣之類的BLABLA，是的，我們這幅員遼闊地大物博的國家是和美國不太一樣，因為美國的基礎設施至少是先進且平等的，營銷資源至少是效果的，而我們的基礎設施是原始落后很不給力的，我們的營銷資源是高成本的，在落后的商業(yè)環(huán)境里，更容易產生壟斷。而現在，國內的B2C巨頭們，也紛紛吹響了行業(yè)整合的號角。另一個方面，除了少數傳統零售巨頭有可能充當食蛇者的角色，大部分傳統零售企業(yè)的B2C更多的可能是被純B2C巨頭們蠶食，畢竟B2C對于前者只是可有可無的甜點，而對于后者卻是填飽肚子的主菜。未來，小蛇們不可能在像現在這么悠然自得地覓食，愈發(fā)惡劣的生存環(huán)境，越來越少的食物，整天提心吊膽的躲避巨蛇或單或蛇群的圍獵。如果現在不能很快成長為大蛇，很快就會被張著腥盆大口吐著信子的同類盯上，這也是為什么現在的垂直B2C們加速融資并盡可能多的融的原因之一，誰都不想成為未來的食物。

　　資本育大蛇：巨蟒狂災

　　貪吃蛇的假設規(guī)則3：作弊加速器的存在。雖然外國的互聯網巨頭們在中國屢遭敗績是事實，但另一個事實是，中國優(yōu)秀的互聯網企業(yè)身上都流著外國資本的血。純B2C的巨頭們，無一不是被資本加速催化出來的，這個在哪個國家都一樣，別忘了AMZN在盈利前虧了30億美元，別忘了GSIC是在99年上市就融了1億美元后才有錢投入物流／系統／營銷／并購的。尤其是在中國，資本現在陷入無限的狂熱，因為中國的特殊性：中國的傳統零售企業(yè)水平遠落后于國外，且相比國外動不動幾千上萬個店的500強零售豪門們中國最大的零售企業(yè)也排不上號，更別說中國傳統零售企業(yè)失去了十年和純B2C同臺競技在線零售的時間，傳統零售企業(yè)還忙著線下擴張跑馬圈地，喪失了從一開始扼殺純B2C野蠻崛起的時機。在這種情況下，中國的電商格局很有可能和其它國家不同：野蠻生長的純B2C巨頭們將會占據在線零售的半壁江山，VIP席位中留給純B2C的席位將大大增多。所以，資本更愿意在中國市場投下一個豪賭，比曾在美國更大的賭注，一個TOP10里不只有AMZN一家純B2C的未來，幫助已經跑出規(guī)模的純B2C們把成本門檻筑的足夠高，高到令人望而生畏，用巨資壟斷營銷資源和人才，追平供應鏈差距，砸出系統和物流優(yōu)勢，利用強大的先發(fā)優(yōu)勢至少在幾年內把傳統企業(yè)的空間壓縮在淘內，讓純B2C們未來無論是規(guī)模盈利；市場份額；想象空間還是資本市場表現都能令投資者滿意買賬，這是純B2C和VC們共同的美好愿景。這點并不夸張，某個做的相當好的傳統零售企業(yè)的B2C今年咬著牙的預算，和其同一領域的某純B2C去年拿到的A輪融資比至少低5倍?，F在介入這個市場的資本已經不是普通的VC級了，別說您有錢，您辛苦搬箱子縫衣服賺的那點錢，在世界級資本財團眼里真不是什么錢；也別說您有行業(yè)資源，因為那些資源往往是在傳統規(guī)則下有效，放網上就不那么好使了，有時反而還代表著落后生產力。傳統企業(yè)有淘寶爸爸，純B2C也有VC爸爸，兩者的博弈形成了淘內淘外兩岸對擂的平衡制衡。金融乃萬業(yè)之王，資本的力量是無堅不摧的，除非資本市場已認定這個行業(yè)已無利可圖，所以在幾年內，雖然傳統企業(yè)對電商的積極性越來越高，至少目前純B2C在資本的幫助下還是有壓倒性優(yōu)勢的，就看能不能在時間窗口內成長到足夠大足夠強壯。但是不要忘了，雖然資本市場有時候是狂熱雞凍追風的，但更多時候是理智冷靜殘酷的，最終對企業(yè)的長期評價一定是最客觀合理的，資本和資本市場認可企業(yè)一段時期不賺錢，但必須要有能長期賺大錢的潛力和希望，最終成為規(guī)模盈利的印鈔機，同時現在的VC也會普遍投資多個同業(yè)不同類的企業(yè)進行風險對沖。
[page] 上市前，企業(yè)發(fā)展如果超過預期VC溫順的象兒子；如果接近預期VC就像叔叔一樣經常督導指正；如果遠未達到預期的話就等著VC爸爸好好修理吧。上市后，資本市場給出的市值股價就像婆婆歡迎兒媳入門包個紅包，先讓你高興一下，之后婆媳關系如何就看你是否賢惠能干比別家媳婦出色了。對于妄圖欺騙資本的企業(yè)，資本一定會給予最嚴厲的報復行為，劃出一道漂亮的拋物線傷痕，相信近期大家已經見識過了，欺騙有時候是有用的，但是能維持多久呢？畢竟在資本面前，連資本家都是渺小的。最終不少隨潮而起的虛胖而非強壯的暴發(fā)戶“弄潮兒”們，將隨著潮去被無情地撕掉泳褲，在淘汰戰(zhàn)中暴露出他們可憐的發(fā)育不良的小JJ，看著吧，就在今明兩年裸泳年。戰(zhàn)爭的巨輪即將啟動，大國的國力和軍火都是無限的，而自以為是新生代軍事強國的“越南”“伊拉克”們，將會被打的倒退幾十年。資本大潮帶來的軍火需求，導致了整個行業(yè)成本的高通貨膨脹，每個人都可以說這不正常，但是這就是現實事實，不過不用擔心，而當金潮退去后，留下的是沖刷過的已筑起的高大堤岸門檻和成本回落至合理水平。

　　被撐死的蛇：顧頭不顧尾

　　貪吃蛇的規(guī)則4：蛇要足夠靈活，在越吃越大的同時蛇頭不能觸及身體。至少這幾年電子商務還處于增量市場，市場需求在井噴式爆發(fā)，對于已經成型的 B2C，不用很擔心訂單獲取能力，最多是用戶獲取成本上升，而應該擔心訂單處理能力和訂單處理成本，也就是物理增長跟不上數字增長，典型的嘴大胃小，輕則消化不良重則把肚子撐爆。尤其是在中國基礎設施如此落后的情況下，從供應鏈到商品，從系統到物流，從管理到人才，完全滿足不了B2C的需求，而成本卻高于絕大部分B2C的承受能力。在這種情況下，B2C對外必然犧牲服務水平和用戶體驗來控制成本，把所有的資源投入到市場擴張獲取用戶和基礎設施擴建；對內有意無意忽視甚至無視管理水平和人才培養(yǎng)儲備，通過用人堆來解決本該由系統；流程和體系解決的問題：不是用這些去幫助10個人做100個人的事，而是直接堆 20個人去做40個人的事，在這種情況下別指望提升效率和管理水平，降低成本和出錯率。稍微有點遠見的B2C，搞自建，就是為了田忌賽馬，用戶體驗比別人好點，短板比別人長點就能贏了，不過自建沒有地圖沒有向導沒有經驗，自建中的犯錯試錯也是成長中的陣痛了。但是要知道，一個企業(yè)就是一條價值鏈，協同鏈，效率鏈，成本鏈，就像蛇骨支撐身體，蛇筋負責移動，足夠柔韌，才能游刃有余。中國的B2C都還是商務公司，而不是電子公司，還在用人去搬箱子，而不是用IT搬箱子，箱子越收越多，搬箱子搬的越來越重，蛇骨越來越重，卻沒有輕的蛇筋，這樣下去早晚一天支撐不住，不是不能移動就是頭尾相撞。大部分B2C通過透支未來大口吞進市場卻消化不了，在全面競爭階段的前夜就會死于筋斷或在精細化運營階段自己肢解，最終演變成大敗局。而少數在資本助力下成長為真正大蛇的企業(yè)一定是從頭到尾貫徹著用戰(zhàn)略確定目標，用定位滿足需求；用營銷建立品牌，用價格占領市場；用規(guī)模設置門檻，用速度贏得競爭；用數據驅動運營，用技術支撐增長；用管理控制成本，用系統提升效率。