蘇寧的云管理：對連鎖商業(yè)規(guī)律的尊重與回歸

　　近30年來，中國企業(yè)已經(jīng)習慣了疾風飆進式的成長，盡管這種成長往往伴隨了坐過山車般的起伏，以及如流星般劃過后歸于沉寂。但是，一種更加穩(wěn)健、持續(xù)、平靜生長的力量，也在此過程中日益顯露出價值來。

　　蘇寧電器以一種平靜、溫和、自在的姿態(tài)，在狼煙四起的中國家電連鎖業(yè)中顯得特立獨行。如今，這家當年“家電三國”里的跟隨者，一躍成為了零售行業(yè)的領先者。

　　今年3月，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會宣布蘇寧電器集團以1170億元的年銷售額，超越國美電器、百聯(lián)集團、家樂福等內(nèi)外資對手，成為中國第一大零售企業(yè)。更令同行們瞠目的是，至2010年6月，蘇寧電器門店總數(shù)達1101家，預計全年新增門店400多家，這刷新了同行的開店速度。年底時在300個城市的門店總數(shù)將達到1400多家。

　　這種后發(fā)的超速，并沒有以犧牲盈利能力為代價，蘇寧電器2009年利潤總額同比增長33.06％；在已有門店城市，蘇寧的新店可在6個月內(nèi)實現(xiàn)盈利，即使是新入城市也能在1年內(nèi)實現(xiàn)盈利。

　　蘇寧何以能夠后來居上？可以歸納出很多原因，例如它沒有控制權之爭，它一直謀求與供應商的雙贏，它一直堅守著自己的發(fā)展節(jié)奏等。通過深入現(xiàn)場的調(diào)研訪談，我們發(fā)現(xiàn)了蘇寧的另一個重要特質(zhì)：對連鎖商業(yè)規(guī)律的尊重與回歸，不妨稱之為—“云管理”。

　　“云”中蘇寧

　　蘇寧的綜合電器連鎖之路，至今走了不過10年光景，從2001年的年銷售48億元，到今年底的預計1500億元；從起初的十幾家店面，到現(xiàn)在的300個城市近1400多家店；從起步時的3000多名員工，到現(xiàn)在的12萬人；以如此的速度與規(guī)模，蘇寧副董事長孫為民說，“蘇寧只生產(chǎn)了一種產(chǎn)品：服務”。

　　而這個唯一產(chǎn)品的生產(chǎn)，正在具備一種能力：“即使2／3的蘇寧員工不上班，只要有人在店里招待顧客，有人送貨，公司照樣可以運作。”蘇寧副總裁孟祥勝半開玩笑說。蘇寧憑什么？憑的是一套高效運作、中央全面控制的信息系統(tǒng)。

　　在南京多媒體指揮中心，一個寬大的屏幕上顯示著蘇寧全國1000多家門店的實時畫面，總部的監(jiān)控人員可以隨時操控這些門店的每一個攝像頭，讓它轉(zhuǎn)向、推近、拉遠，因此小到某一件商品的價格，大到不可測的顧客糾紛，都可以在總部清晰看見。

　　同時，每一個品牌商品的實時銷售狀況，每一個門店的實時經(jīng)營數(shù)據(jù)，乃至某個商品品類或公司整體的經(jīng)營狀況，總部一目了然。指令也在這里發(fā)出，哪里需要補貨，哪里需要增加人手，哪里經(jīng)營不佳需要調(diào)整？公司如此之大，公司如此之小。

　　零售業(yè)表面上做的是前臺生意，然而核心依靠的卻是后臺的支撐體系，孫為民稱之為“看不見的生產(chǎn)線”。

　　云管理

　　2006年，美國谷歌公司提出“云計算”計劃，意在將大量通過網(wǎng)絡連接的計算資源統(tǒng)一管理和調(diào)度，構成一個計算資源池為用戶按需服務，其核心理念是通過不斷提高“云”的處理能力，減少用戶終端的處理負擔，最終把用戶終端簡化成一個單純的輸入輸出設備，并能享受“云”的按需、易擴展的強大計算處理能力。蘇寧的管理模式，就正在具備“云”的特征。
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　　簡單說，蘇寧正在成為一家總部高度集中管理的公司，以信息技術為基礎，從商品采購、物流配送、財務結(jié)算、售后服務、客戶關系管理、人事招聘培訓，到開店選址論證，乃至于一個新店的營銷規(guī)劃，統(tǒng)統(tǒng)由總部來規(guī)劃、設計、安排、操作，或是發(fā)出指令；終端門店以及其上級區(qū)域公司則完全成為了執(zhí)行者。當然，終端的執(zhí)行，也會有一定的靈活性，但其可發(fā)揮的空間，也是通過總部的流程和規(guī)范設定好了范圍的?？偛烤拖褚粋€高度發(fā)達的大腦，終端就像是不斷伸展擴張的“神經(jīng)末梢”，中間層的區(qū)域公司則是一個個樞紐型的“神經(jīng)元”了。

　　蘇寧內(nèi)部將此管控模式稱為“專業(yè)化分工＋系統(tǒng)化集成”，即以專業(yè)化分工為基礎，以總部垂直管理為主體的矩陣架構。這個總部高度集成的大腦，有五大功能區(qū)：連鎖發(fā)展總部、營銷總部、服務總部、財務總部、行政總部，五大功能區(qū)再通過下屬40個神經(jīng)元（管理中心）從上到下垂直連接各地1000多個神經(jīng)末梢（子公司或分公司）。這些神經(jīng)元有的以職能分，有的以產(chǎn)品分，人數(shù)最多的700多人，人數(shù)最少的40多人。通過它們，蘇寧極大地回收了分公司的權力，采購信息、銷售信息、財務信息、客服信息、人事信息等必須先匯總至總部，然后統(tǒng)一下達指令。

　　“大腦”還在繼續(xù)膨脹中，目前蘇寧總部有3 000多人，公司正在南京徐莊建設新的總部基地，未來人數(shù)將進一步擴大到6000人左右。通過“云管理”，蘇寧實現(xiàn)了經(jīng)營管理的高度統(tǒng)一化和標準化，一方面避免了連鎖零售業(yè)“連而不鎖”的痼疾，最大限度享用規(guī)模經(jīng)濟的益處，同時也避免了成本和風險的累加，不斷增強盈利能力，其凈利潤率從以前的平均2％～3％，提高到了現(xiàn)在的5％～6％。

　　家電連鎖業(yè)的本質(zhì)

　　“云管理”的成型，涉及信息系統(tǒng)建設、物流基地建設、組織架構調(diào)整、流程優(yōu)化等等，既是公司對連鎖管理理念認識不斷升級、固化的過程，也是公司徹底變革的過程，企業(yè)創(chuàng)始人和高管團隊對家電連鎖業(yè)本質(zhì)的不斷學習和追求是變革成功的關鍵所在。

　　蘇寧副總裁孟祥勝說：“家電連鎖業(yè)不只是開店促銷那么簡單，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展必須建立基本的平臺和能力，我們強調(diào)前后臺協(xié)同發(fā)展，后臺優(yōu)先。”另一位副總裁任峻說：“零售業(yè)就是物流業(yè)、信息業(yè)、人的事業(yè)。一個人從南京去北京，首先得保證朝北走，至于原計劃走高速路，不小心卻走到國道上去了，沒有關系，調(diào)整過來就行。這么多年來，我們一直在穩(wěn)健地走自己的路。”

　　羅馬不是一天建成的，這一管理系統(tǒng)的搭建是過去10年持續(xù)摸索的積累。

　　2000～2002年，蘇寧初步建立連鎖機制，堅持在核心商圈的核心地段開設旗艦店，堅持傳統(tǒng)家電與3C產(chǎn)品結(jié)合的產(chǎn)品策略。2002年，蘇寧提出建設門店、物流、售后、客服四大終端，開始在全國建設物流中心，調(diào)整了組織架構，建立起以專業(yè)化分工為基礎、總部垂直管理為主體的矩陣式結(jié)構。

　　2003～2005年，蘇寧加快了在全國的開店速度，2005年7月進入武漢，標志著在全國一級市場布點全部完成。此階段，蘇寧提出了著名的“5315工程”，即在全國建設500個售后服務網(wǎng)點，30個客服中心，15個物流基地。

　　2006～2008年，蘇寧繼續(xù)進行體系調(diào)整，擴大旗艦店在門店中的占比，開始實施“租、建、并、購”四位一體的開發(fā)策略。此外，第三代物流中心交付使用，集中的呼叫中心的組建，用于ERP（企業(yè)資源計劃）管理的SAP系統(tǒng)的上線，使蘇寧實現(xiàn)了供應商、員工、消費者的全流程信息集中管理。采購、結(jié)算、物流分撥這些原本高度分散在全國各分公司的職能進一步集中到了總部。

　　2008年至今，蘇寧啟動三年攻略，計劃平均每年新開店200多家，用3年時間做到行業(yè)規(guī)模第一。事實上，蘇寧在2009年就提前實現(xiàn)了這一目標。

　　“蘇寧決策很慎重，大方向確定以后，隨著業(yè)務的擴大，企業(yè)會遇到各種各樣的問題。碰到問題，我們就解決問題。很多事情需要嘗試著做，做成了再在公司內(nèi)部達成共識。”任峻說。

　　這是一種試錯式的、漸進式的變革，蘇寧會根據(jù)行業(yè)發(fā)展方向、環(huán)境成熟度、自身能力基礎、外部成功先例制定發(fā)展策略，但所有這些階段式、漸進性的策略，都圍繞了連鎖行業(yè)的規(guī)律：在高度統(tǒng)一的基礎上進行大規(guī)模復制，一切指令、標準均由總部發(fā)出。
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　　集中的更集中

　　“云”的概念，并非以“云計算”為肇始，谷歌公司的“云計劃”理念，參考的是當年GE公司變分散發(fā)電機發(fā)電為統(tǒng)一電廠電網(wǎng)供電的先例，這些理念的核心，就是集中化生產(chǎn)，分散式享用。

　　信息系統(tǒng)建設。以2006年SAP系統(tǒng)上線為標志，蘇寧的信息化水平上到了一個新臺階。在這個統(tǒng)一的信息平臺上，所有的業(yè)務流程都得到標準化的執(zhí)行，同時也通過流程的不斷優(yōu)化，提升各職能機構最終是整體業(yè)務的效率。

　　難怪蘇寧營銷總部戰(zhàn)略品牌合作推進部總經(jīng)理郭良說：“很多供應商愿意到蘇寧總部來談合作，他們知道和蘇寧總部談完就相當于和全國所有門店談完了。不像有的同行，總部談總部的，下面執(zhí)行下面的，各地標準不一樣，勢必出現(xiàn)偏差甚至陰暗的東西。”

　　財務是管理的終結(jié)，蘇寧2007年成立了財務共享服務中心，通過這一獨立作業(yè)中心，無論每年新增多少家門店，公司都可以統(tǒng)一核算、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一資金管理。子公司提交財務請求，財務共享服務中心有專人支持。信息化將財務流程標準化，使其變得簡單、透明，加強了對于企業(yè)快速擴張的風險控制。

　　高度一致的標準。一流企業(yè)做標準，二流企業(yè)做品牌，三流企業(yè)做產(chǎn)品，商業(yè)連鎖企業(yè)沒有標準勢必淪為“連”而不“鎖”。“我們公司開會很少談策略、技巧，談的最多的是體系、組織、流程，做任何事情首先想有沒有體系來支撐。”孟祥勝說，“不管決策層還是執(zhí)行層，天天講的是完善標準、細化標準，十幾年堅持不懈，這已經(jīng)成為了一種氛圍。”

　　翻閱蘇寧各管理中心的月度工作計劃，40％～50％的考核科目與完善標準有關。標準越做越專、越做越細是為了提高作業(yè)的最終品質(zhì)，麥當勞的操作手冊摞起來一人多高，一流連鎖企業(yè)都是標準的狂熱分子。借由信息系統(tǒng)，蘇寧總部往外傳輸一致的規(guī)則和標準，這讓公司業(yè)務的大規(guī)模復制，變得越來越高效。例如，今年預定開店目標是500多家，而實際開店數(shù)可能是400多家，這個速度已經(jīng)超越歷史，睥睨同行，但是由于標準和流程的嚴格執(zhí)行，使得目標的完成，不會是純粹的追求數(shù)字，還會是以質(zhì)量為前提和保障。

　　蘇寧的新店選址通常由子公司操作完成并上報總部審批，前期調(diào)研需要拍攝照片供總部參考。以往總部會提出大致拍攝要求，如前后、左右、周邊要拍攝到，現(xiàn)在的要求已經(jīng)細化到店址正面90度、距離多遠、拍攝多少張，店址側(cè)面多少度、距離多遠、拍攝多少張，簡單的拍照工作也有細致的標準。照片上傳以后，系統(tǒng)設置自動顯示照片是否符合拍攝要求，總部審批人員由此看得更加清楚，也就更容易作判斷了。

　　商品陳列的決定權也在總部，這往往是同業(yè)的灰色地帶。連鎖發(fā)展總部依據(jù)地理位置（南方、北方、香港、日本）、門店屬性（旗艦店、中心店、社區(qū)店、精品店、鄉(xiāng)鎮(zhèn)店）、消費者偏好（如一個品牌需要多少型號才能滿足當?shù)厥袌龅男枨螅┑葪l件對所有門店進行分類，每一類別門店有不同的商品陳列要求。一旦新門店籌建，連鎖發(fā)展總部馬上可以輸出標準空間規(guī)劃圖。子公司如需調(diào)整門店內(nèi)商品陳列（如增加3C周邊產(chǎn)品陳列、加大電腦出樣量、增加手機陳設型號等）可向總部提出要求，審核通過才可進行調(diào)整。可以說一款手機擺不擺、怎么擺都有據(jù)可依又不拘泥于制度，這是一個自上而下、自下而上溝通的過程。

　　新門店開出，蘇寧總部每3個月進行一次跟蹤分析，如果門店未能在規(guī)定時間內(nèi)盈利，財務共享服務中心要連同連鎖發(fā)展總部和營銷總部一起召開會議分析原因（三部門任一部門均可發(fā)起會議）。若是門店的問題（如店面位置、樓層結(jié)構、面積規(guī)模），連鎖發(fā)展總部要對店面進行調(diào)整（如關店、置換、擴建改造）；若是營銷的問題，營銷總部要對經(jīng)營策略進行調(diào)整（如調(diào)整產(chǎn)品品類、加大促銷力度、提高服務水準）。為了防止推諉扯皮，調(diào)整決定必須由三部門共同作出，意見不一致時，可以上報總裁辦作出最終的決定。

　　強大的物流支持物流是實現(xiàn)銷售最重要的物質(zhì)保障，蘇寧的第三代物流基地，規(guī)模最小的每年支持30億元商品周轉(zhuǎn)，最大的每年支持120億元商品周轉(zhuǎn)。這些物流基地輻射半徑在80到150千米之間，最遠可達300千米，輻射半徑內(nèi)可以實現(xiàn)24小時內(nèi)送貨上門。

　　例如，2007年投入運營的南京雨花物流基地，輻射南京、鎮(zhèn)江、揚州、泰州四地，每年支持100億元商品周轉(zhuǎn)，最高峰時每天進出庫商品達2.7萬件。這一面積達48600平方米的物流基地完全以機械化運作，日常作業(yè)操作只需兩個班次共118人。零售業(yè)就是物流業(yè)，2009年，蘇寧的零售配送能力較2008年增長了30％，日最高配送能力增長了25％。有了完善的自建物流體系，每一個門店才得以真正發(fā)揮神經(jīng)末梢的作用。
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　　人員調(diào)配和人才招聘。蘇寧在橫向上分為9個大區(qū)，人力調(diào)配卻相當靈活，總部有權調(diào)動全國人力。在空調(diào)銷售旺季，由于各地銷售高峰期有所不同，蘇寧會在全國范圍內(nèi)調(diào)動安裝人員應對某些地區(qū)突然爆發(fā)的銷售高峰。2008年，蘇寧從24個分公司抽調(diào)了600名安裝工人奔赴華南和西南地區(qū)解決當?shù)氐陌惭b缺口，其中有400多人是坐飛機趕赴業(yè)務一線的。

　　蘇寧新門店的平均籌建周期為40天，因為往往選擇在“五一”或“十一”期間開業(yè)，許多門店的實際籌建周期只有25到30天。原則上新門店人員的招募在開業(yè)前兩個月（緊急情況下只有一個月）就開始了，開店原則是“老人開新店，新人守老店”，確保新開門店不全是新人。抽調(diào)來的骨干或直接留在新門店，或開業(yè)后3到7天離開，以保證門店平穩(wěn)順利度過開業(yè)初期。當然開業(yè)前也有試營業(yè)，時間充裕的5到7天，時間較緊的只有2到3天。正常情況下，開業(yè)3個月的新門店要進入正常運營軌道，總部會下達明確的銷售指標。

　　對后備人才的招聘和培訓方面，也開始往總部集中。據(jù)孟祥勝介紹，蘇寧今年8000名大學畢業(yè)生的招聘和面試工作，全部從地方分公司上收到總部來做。雖然總部的工作量大大增加，但有利于對大學畢業(yè)生素質(zhì)和是否適合蘇寧的文化作整體的把關，這些大學畢業(yè)生統(tǒng)一招聘進來后，會先在總部進行為期一個月的集中培訓，除了課程學習，還請各中心的高管直接來上課。

　　分散的更分散

　　制定標準、作出決策這些職能高度集中到總部，營銷活動、售后服務這些職能則極度分散到了各子公司。到子公司層面，考驗執(zhí)行的時候就到了，而體系與執(zhí)行者之間的關系永遠像劇本與演員之間的關系，同一個劇本，好演員、壞演員的演出效果截然不同，因為兩者投入心力不同。

　　好劇本要有好演員。南京商貿(mào)店店長凌靜1999年加入公司，她講了一個店面改裝修的故事：

　　2006年，我還在南京新街口店。新街口店號稱“中華第一店”，為不致太影響銷售，總部只給了我們12天時間。按照正常進度，這樣的全面裝修至少需要18到20天時間，加上一樓頂層要全部拆除，任務更重了，12天完全是在打一場攻堅戰(zhàn)。那段時間，晚上閉店以后所有裝修工作才開始，不管廠家促銷員，還是員工、管理人員，大家齊心協(xié)力一起搬移將要裝修樓層的商品。到半夜安排部分女同志先走，大家經(jīng)常不愿意走，說沒關系，只有一點事情了，搬一搬，打掃完一起走。有時候?qū)嵲谔?，有的員工直接就在商場找個地方睡著了。早上9點開門，可不到8點所有人都到了，因為一晚上下來裝修垃圾又出來了，早上要趕緊清理出去。整個連軸轉(zhuǎn)的過程里，沒有一個人往后退，包括大區(qū)老總半夜里還跟我們工作在一起。

　　4年過去，凌靜講起此事仍然抑制不住激動，既有傾情付出的自豪感，也有對戰(zhàn)斗歲月的懷念。

　　凌靜的同事，2003年加入公司的營銷總部連鎖店管理中心銷售管理部主任孫曉峰，給我們講了一個過年時代替工人送貨的事例，“那時候沒有一個人說不去的，為什么我們的服務比人家好，人家到小年夜已經(jīng)不送貨了，我們?yōu)槭裁催€能送，因為有這種為消費者服務的傳統(tǒng)。”年輕的孫曉峰講起故事來倒挺平靜，不過看得出來他對曾經(jīng)穿著西裝送貨還是比較得意的。事實上，他們都在用自己的努力消除著企業(yè)和顧客之間最后1米的距離，這些工作看似價值不高，實際上卻是有序分工中的重要一環(huán)。

　　門店里的學問，除了售后服務，普通顧客感受到的蘇寧很大程度上是作為門店的蘇寧。南京新街口店的行政副店長告訴我們，蘇寧會員來店購買商品，POS機開單必須在15秒內(nèi)完成。為保證開單的速度和準確性，蘇寧對營業(yè)員進行飽和式培訓，一次性給出6個數(shù)據(jù)，要求一分半鐘內(nèi)開出，嚴格控制出錯率。

　　所有門店每月15日和16日上午（營業(yè)員分兩班，所以分兩次開）營業(yè)前開一次時長20分鐘左右的服務大晨會，由店長對當月店面操作、服務水平進行點評，通報投訴率，分析不良作業(yè)原因，提出改進目標及建議，通過這些常規(guī)化的檢視工作使終端人員的服務保持一定水準。

　　每周一到周五，營業(yè)員下班后要參加30分鐘左右的班后會（早班人員下班后在后場進行），由店長聯(lián)合各部門總督導針對該月主推產(chǎn)品、新品、重點品牌產(chǎn)品列出閱讀計劃進行產(chǎn)品培訓，這些培訓很多都是通過電腦終端完成的。

　　“云管理”的后臺

　　如同電網(wǎng)的發(fā)達程度會限制電能的共享，“云”的效能如何，并不只是標準與流程就能完全解決的。“前后臺協(xié)同發(fā)展，后臺優(yōu)先”，這里的“后臺”，除了可見的后臺，還有那些看不見的支撐體系。

　　“督導”監(jiān)控機制，督導機制是確保總部指令在終端不走形并高效運作的保證。在蘇寧南京新街口店，每一品類商品配備兩名督導。督導每天的工作，就是不停地在店里巡視，隨時掌握相關品類商品的銷售情況，同時還要掌握其它商家的價格變化與促銷手段，從而指導廠家促銷員，并第一時間與廠家制定相應的營銷策略。督導每天下午下班前會開一次會，將當天情況詳細匯報給店長，店長再將情況匯總上報。

　　督導責任重大，總部會根據(jù)門店的具體情況下達某一時段的銷售指標并且分解到每一天，每一名督導都有業(yè)績指標，門店完不成銷售任務，督導收入會受影響，這促使他們想盡一切辦法提高門店銷售額。例如，若門店“十一黃金周”的銷售指標為3000萬元，前4天只完成了40％，督導就要檢查是貨源出了問題還是促銷員出現(xiàn)懈怠，然后有針對性地實施改進。

　　最好的培養(yǎng)是實戰(zhàn)。在人才培養(yǎng)上，蘇寧堅持“最好的培養(yǎng)是實戰(zhàn)”。公司總在沒完沒了地開店、采購、促銷，給新人磨練的機會很多。
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　　一名應屆本科生進入蘇寧，第一個月會被安排到總部接受培訓，然后到終端見習1年。繼續(xù)工作1年表現(xiàn)優(yōu)秀，他就可以管理一個品牌群了，再工作1年，就可以管理一個部門了（意味著一個大的產(chǎn)品品類，如空調(diào)、冰箱、電視）。再鍛煉1年，他基本上具備了做總經(jīng)理的能力。也就是說，通過5年左右的時間，一名應屆本科生可以成長為子公司總經(jīng)理。通過這樣的方式，蘇寧源源不斷地培養(yǎng)出中高層管理者，以適應不斷高速的擴張。

　　一些員工剛參加工作就被委以重任。財務總部信息中心流程優(yōu)化中心主任助理戚文平說：“我進公司才半年，就作為總部派出人員到了浙江，先在杭州呆了5個月，然后就被派到紹興作為分公司負責人重點培養(yǎng)了。”

　　人才激勵機制。在國美最危急的時刻，陳曉用股權激勵穩(wěn)住了公司高管團隊的心。蘇寧股權激勵的范圍更大，最近一次股權激勵是在2010年8月，惠及248名中高層管理人員。值得注意的是，有的門店店長也進入了激勵名單，盡管占比不是很大，但蘇寧未來將進一步加大對店長的激勵。

　　最近兩年，蘇寧加薪人數(shù)比例在70％以上，工資平均增長幅度也在兩位數(shù)以上。部長級以上員工實行年薪制，意味著薪酬每年要調(diào)整一次，相當多的員工年中就會進行調(diào)整。以業(yè)績?yōu)閷蚴橇闶燮髽I(yè)應有之義，不過蘇寧沒有績效的末位淘汰制，有較長工齡、跟隨企業(yè)一起成長的老員工，哪怕業(yè)績不怎么突出，公司每年加薪、評優(yōu)也會考慮。作為管理者，必須按制度定期對下屬薪酬進行調(diào)整。但蘇寧絕不允許員工和上級談工資，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)此人必須離開。

　　蘇寧員工平均年齡25歲，新人一進公司，人力資源部門會告知：第一，你有機會做到某一位置；第二，公司鼓勵你去做這個位置。除了“1200梯隊”，蘇寧內(nèi)部的晉升通道還有店長梯隊、銷售突擊隊、藍領工程等，普通銷售人員、督導、售后安裝人員都可以看到自己的事業(yè)前景。

　　踏實做事的文化。在蘇寧有句話“不經(jīng)歷大忙就不是真正的蘇寧人”。在蘇寧位于江蘇南京山西路的總部，我們看到很多人晚上12點還在工作，據(jù)說這種狀況還比較常見。

　　如此高強度的工作，企業(yè)里的人非得有共同的基因或默契不可。這種基因或默契來自所有人對于細節(jié)的了解，“試想大家一起在20天之內(nèi)新開了1家門店，開業(yè)那天參與者是怎樣一種心情？是興奮。大家共同創(chuàng)造、追隨一個事業(yè)，這種氛圍一旦形成很難改變，就像一個民族的性格形成了也很難改變一樣。有了這種氛圍，我們才能認準大方向、不受誘惑、不怕挫折。”任峻說。

　　隨著企業(yè)規(guī)模日益擴大（蘇寧目前已經(jīng)擁有員工12萬人），為避免踏實做事的企業(yè)文化被稀釋，蘇寧非常重視人員招聘。2010年，“1200工程”已經(jīng)進行到第八期，一次性招聘了8000名應屆高校畢業(yè)生，所有本科生的面試工作還是全部由總部來組織，以此保證所招員工與蘇寧的文化相適應，“企業(yè)規(guī)模越來越大，上面只要退一步，底下會退一萬步”。