董文標：創(chuàng)新是商業(yè)銀行持續(xù)發(fā)展的源泉

中國金融雜志24期封面

　　——訪中國民生銀行董事長董文標

　　■本刊記者 魏革軍

　　試想十多年前，中國老百姓有誰享受過住房按揭，中國的小商戶有誰能從銀行貸出款來經(jīng)營自己的買賣，中國的所有大型企業(yè)何時再也不用圍著銀行求貸款，又有誰敢于想象曾經(jīng)飽受不良資產(chǎn)煎熬的中國商業(yè)銀行會成為當今全球最賺錢的銀行？……僅僅十多年的時間，中國的銀行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。這一切無不與我國銀行業(yè)的商業(yè)化改革和創(chuàng)新相關(guān)。

　　與過去相比，我們的商業(yè)銀行已經(jīng)從坐商走向了行商，從行政事業(yè)機關(guān)走向了商業(yè)經(jīng)營機構(gòu)。商業(yè)化的銀行業(yè)服務(wù)與競爭日趨激烈，也迫使商業(yè)銀行不斷追求創(chuàng)新來滿足客戶需求，來提升自身服務(wù)和競爭。而這種創(chuàng)新已經(jīng)開始從不斷豐富的金融產(chǎn)品創(chuàng)新逐步擴展到銀行組織架構(gòu)的創(chuàng)新、盈利模式的創(chuàng)新，乃至經(jīng)營思想與戰(zhàn)略定位的創(chuàng)新。應該說，這些年來的金融創(chuàng)新讓中國的老百姓嘗到了甜頭，讓中國經(jīng)濟嘗到了甜頭，更讓中國的銀行業(yè)獲得了實實在在的收益。

　　然而，就在金融創(chuàng)新為我們創(chuàng)造繁榮并準備大步向前的同時，西方發(fā)達國家由于管理上的漏洞導致了全球性金融危機。于是有一種思潮開始錯誤地認為這都是金融創(chuàng)新惹的禍，要清醒地看到，當前我們的金融創(chuàng)新才剛剛起步，金融創(chuàng)新不足才是我們金融改革發(fā)展的真實狀況。只有通過創(chuàng)新才能解決我們發(fā)展中出現(xiàn)的各種問題。西方的教訓正好說明由于它們監(jiān)管制度創(chuàng)新不足才導致其金融產(chǎn)品的失控，進而演化成全球性經(jīng)濟危機。

　　發(fā)展需要持續(xù)的創(chuàng)新，商業(yè)銀行的發(fā)展需要不斷的金融創(chuàng)新。而真正的金融創(chuàng)新又豈止是一個難字能夠形容。從我國的現(xiàn)實情況看，我們的金融創(chuàng)新不僅需要國家政策的導向支持，更需要商業(yè)銀行自身的不懈努力和一批批銀行家們的智慧閃光。因為創(chuàng)新往往伴隨著風險。他們要頂住常人難以想象的壓力，他們要克服循規(guī)蹈矩而不會發(fā)生的種種新的難題，他們要顧全股東與員工、社會各方的利益而保證創(chuàng)新的有效。某種程度上說，只有他們具有強烈的社會責任感和使命感，我們的金融創(chuàng)新才會充滿激情，我們的生活與社會才會如此精彩、如此美麗。

　　記者：自1996年1月12日成立以來，中國首家非公有制企業(yè)入股的全國性股份制商業(yè)銀行——民生銀行走過了碩果累累的十五個春秋，已成為中國最大的民營企業(yè)之一。請您談?wù)劽裆y行十五年成功的經(jīng)驗是什么。

　　董文標：曾經(jīng)一談到民企，不少人往往會與不規(guī)范經(jīng)營等聯(lián)系在一起，15年來，民生銀行成功的第一條經(jīng)驗是我們以自己的實踐詮釋出這樣一個事實，民營企業(yè)也完全可以打造成為合規(guī)經(jīng)營、治理結(jié)構(gòu)完善、規(guī)范發(fā)展的金字招牌，創(chuàng)造出持續(xù)快速健康發(fā)展的奇跡?；仡櫭裆y行15年的發(fā)展歷程，我們嚴格按照民生銀行創(chuàng)始人經(jīng)叔平提出的要將民生銀行打造成百年老店的目標。15年來，我們從來沒有忘記自己的使命，時刻想著為中國銀行業(yè)的改革進行創(chuàng)新實驗。成立之初，民生銀行是一家資本金只有13.8億元的小銀行，現(xiàn)發(fā)展成為460多家機構(gòu)，兩萬多人，資產(chǎn)規(guī)模超過1.7萬億元，核心資本超過1000億元，資產(chǎn)質(zhì)量和資本回報水平均居股份制銀行前列的一家大型商業(yè)銀行。英國《銀行家》雜志最新排名，按照一級資本計算，民生銀行居全球銀行業(yè)第80位，在中國市場經(jīng)濟中脫穎而出。

　　第二條經(jīng)驗是打造出了多元化的民生團隊。在民生銀行整個團隊中，既有來自國內(nèi)銀行的，也有外資銀行的、海外以及其他行業(yè)的，而其他行組建時核心團隊往往可能集中來自于某一家銀行，這樣就可能會將原來的模式及文化氛圍帶到新的銀行，而民生銀行天生多元化的面孔組成，沒有傳統(tǒng)銀行的道路可以借鑒，注定要走自己培養(yǎng)團隊的路子。民生銀行崇尚家園文化，和諧一家人，每個人都是主人公，都應當竭誠奉獻。這樣一支保持不竭動力的團隊，是民生銀行成功的關(guān)鍵因素。

　　第三條經(jīng)驗是高速發(fā)展、高位運行并控制好了風險。民生銀行15年復合增長率近40%，從2000年到2006年，以接近60%的速度高速發(fā)展。有一種比較通行的思想，銀行審慎經(jīng)營好像就是要保持較慢的速度。民生高速發(fā)展打破了這種國際上的銀行經(jīng)營模式。記得2003年，我們訪問英國金融管理局時，有官員就認為民生的速度不可思議。其實民生銀行是伴隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展而共成長的，是順勢而為的。換句話說，如果沒有中國經(jīng)濟高速發(fā)展作為后盾，民生這樣發(fā)展的質(zhì)量與速度根本談不上。

　　第四條是秉承可持續(xù)發(fā)展的原則，不斷進行制度創(chuàng)新，不斷否定自我。當然這種否定之否定是建立在未雨綢繆的憂患意識之上，在一片贊歌中預見到潛在的風險，并及早地進行調(diào)整。比如2006～2008年，民生銀行對分行進行事業(yè)部改革，很多人認為本來日子過得很好，為什么又要重新定位，做出那么大的改變，把原來的否定掉？而我們總是知難而上，將一艘民營銀行的大船一次一次地掉轉(zhuǎn)船頭駛向新的藍海。

　　我們辦銀行緊守的是三條基本理念：一是規(guī)規(guī)矩矩辦銀行，就是說銀行的經(jīng)營活動首先要合規(guī)，也就是要滿足法律法規(guī)和銀行監(jiān)管政策的要求，不能打擦邊球，合規(guī)經(jīng)營是基礎(chǔ)。二是扎扎實實辦銀行，就是說銀行經(jīng)營的是高風險的業(yè)務(wù)，管理風險是銀行健康發(fā)展的前提，一定要在控制風險的前提下謀求發(fā)展，不能心存僥幸去冒險。三是開動腦筋辦銀行，就是指要具有創(chuàng)新意識和創(chuàng)新理念，辦好銀行要靠持續(xù)創(chuàng)新來取得競爭優(yōu)勢，用傳統(tǒng)的方式經(jīng)營銀行是不可能在競爭中立于不敗之地的。

　　記者：請您談?wù)劽裆y行十五年的發(fā)展歷程大體分為幾個階段，每一個階段的特點是什么。

　　董文標：我認為民生銀行15年的發(fā)展歷程可以分為四個階段：

　　第一個階段是1996年1月12日成立到2000年，這是起步階段。在這個階段，民生銀行取得了一些發(fā)展，初步建立起全國性銀行的架構(gòu)。但是當時的定位——民營、中小、高科技——脫離了民生銀行資本實力不足和風險管理水平不高的實際，再加上民營企業(yè)作為主要股東的機制優(yōu)勢并沒有發(fā)揮出來，這一階段民生銀行不僅發(fā)展速度不夠快，資產(chǎn)質(zhì)量也不高，到2000年面臨著生死存亡的巨大挑戰(zhàn)。

　　第二個階段是2000年到2005年，這是首次騰飛階段。在這個階段，民生銀行及時調(diào)整了發(fā)展戰(zhàn)略，提出了服務(wù)大企業(yè)和國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)的定位，并且實施了一系列的制度和機制創(chuàng)新，包括激勵機制創(chuàng)新，充分調(diào)動起全行上下的積極性，發(fā)揮出民營企業(yè)的體制優(yōu)勢；通過建立垂直獨立授信評審體系、垂直獨立的稽核體系和垂直獨立的不良資產(chǎn)清收體系，從體制上確保了業(yè)務(wù)發(fā)展的低風險；通過各項業(yè)務(wù)特別是公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域的持續(xù)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新，確保了業(yè)務(wù)的高速健康發(fā)展。2001年到2005年，民生銀行總資產(chǎn)年均增長率達到77%，凈利潤年均增長率更是達到了160%，創(chuàng)造了中國銀行業(yè)的奇跡。

　　第三個階段是2006年到2009年，這是調(diào)整轉(zhuǎn)型階段。在這個階段，民生銀行主動放慢發(fā)展速度，進行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，相繼推出了幾項重大的改革，包括公司業(yè)務(wù)集中經(jīng)營和事業(yè)部制改革，這在中國銀行業(yè)是吃螃蟹之舉，開創(chuàng)了小微企業(yè)金融服務(wù)的新藍海，提出了“做民營企業(yè)的銀行、小微企業(yè)的銀行、高端客戶的銀行”的戰(zhàn)略定位。經(jīng)過幾年的創(chuàng)新和調(diào)整，民生銀行客戶服務(wù)的專業(yè)化能力和水平有了極大的提升，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有了明顯的調(diào)整優(yōu)化，這就為接下來的二次騰飛奠定了基礎(chǔ)。

　　從2010年起，民生銀行開始進入第四個階段——二次騰飛階段，我們計劃用三到五年的時間把民生銀行建成中國最具特色的銀行和效益最好的銀行。

　　記者：剛才您多次提到民生銀行的創(chuàng)新，請介紹一下民生銀行主要的創(chuàng)新表現(xiàn)在哪里。

　　董文標：持續(xù)的創(chuàng)新是基業(yè)長青的基本要求，而民生銀行的發(fā)展就是制度創(chuàng)新的過程，可以說沒有這些制度創(chuàng)新就沒有民生銀行的今天。就公司價值來說，民生銀行用15年的時間走完了其他銀行20年或者25年的路，為什么會發(fā)展這么快，原因就是我們不斷進行創(chuàng)新，創(chuàng)新出了三大支柱。

　　第一是獨立信貸評審體系。獨立評審體制在中國銀行業(yè)是一個創(chuàng)舉。1999年底，民生銀行的不良貸款率達到了8.72%，2002年開始建立獨立評審體制，當年就降到了2.04%，而當時股份制銀行的不良率是7.92%。2003年底，民生銀行的不良率降到了1.35%。立竿見影的成效使分行統(tǒng)一了認識，兄弟行也紛紛前來學習和效仿。第二是獨立的內(nèi)審體系。我們將全國內(nèi)審專業(yè)人士集中起來，分為華北、華南、華東、西南四個大區(qū)，當時一下子進了200人，使總行的隊伍擴充到600人。有人擔心把大家的收入稀釋了，但我們還是堅持了這樣正確的選擇。第三是獨立的清收體系。我們集中了一批法律、銀行方面的資深專家，呆滯貸款達到一定的標準就劃撥出去，再按照科學的辦法清收化解。這三大支柱，說起來容易做起來難。行政高管就應當做行政，而過去的分支行就是準法人制度。要專門化、專業(yè)化，不然同一撥人一會兒開黨委會，一會兒開審貸會，根本無法專心審貸，也不夠?qū)I(yè)。實踐證明，我們將風險三級經(jīng)營三級管理變?yōu)橐患壗?jīng)營一級管理的路子走對了。

　　在公司業(yè)務(wù)方面，我們實行集中經(jīng)營改革和事業(yè)部改革。銀行最忌諱風險業(yè)務(wù)高度集中，當時民生銀行5000多億元貸款集中在7000個客戶身上。這條路走了6年，聚集了不少潛在風險。所以我們就下決心實行集中經(jīng)營改革，徹底解決了這些問題。我們從2005年下半年開始啟動、2006年開始實施事業(yè)部改革。初衷是公司業(yè)務(wù)必須進行專業(yè)化經(jīng)營，這樣才能提高對客戶服務(wù)的水平，從而有效地控制風險、打造核心競爭力，而專業(yè)化經(jīng)營就必須對傳統(tǒng)的公司業(yè)務(wù)組織架構(gòu)進行改革。公司業(yè)務(wù)集中經(jīng)營改革和事業(yè)部改革的成效已經(jīng)有目共睹，體現(xiàn)為通過發(fā)揮專業(yè)團隊作用來確保良好資產(chǎn)質(zhì)量，通過提升專業(yè)服務(wù)能力來提高貸款定價水平，通過建立綜合服務(wù)能力來增加中間業(yè)務(wù)收入。經(jīng)過4年時間，事業(yè)部改革現(xiàn)在已經(jīng)很成熟了，比如今年貿(mào)易金融部經(jīng)營利潤達22個億。前些年，我當行長的時候，支行分行都做房地產(chǎn)，很難盈利?，F(xiàn)在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)穩(wěn)定得很，地產(chǎn)金融事業(yè)部今年的經(jīng)營利潤可以到35個億。地產(chǎn)、能源、煤炭，從天上到地下，從地下到天上，都是高風險業(yè)務(wù)，從三級經(jīng)營三級管理轉(zhuǎn)化為一級經(jīng)營一級管理，風險可控度大大增加。

　　這些成功的改革創(chuàng)新為我們“做民營企業(yè)的銀行”奠定了基礎(chǔ)。今年前三個季度，民生銀行的凈息差高居全國性銀行之首、非利息收入占比居股份制銀行之首，這就是我們過去幾年來持續(xù)改革創(chuàng)新的結(jié)果，并且隨著利率市場化進程的進一步加快，我們的改革創(chuàng)新成效會進一步顯現(xiàn)。作為企業(yè)家首先要敢于否定。必須提前十年想，提前五年做。

　　記者：按照“提前十年想，提前五年做”的路子走下去，再過五年、十年您心目中的民生銀行應當是什么樣子？

　　董文標：簡單而言，今后的方向還是六個字：“民營、小微、高端”，這會貫穿到下一個5年、下一個10年。

　　做民營企業(yè)的銀行。民生銀行作為一家民營銀行，成立之初就是以支持民營經(jīng)濟和民營企業(yè)的發(fā)展為己任的。我們從2008年有了這個明確戰(zhàn)略定位，上下都達成共識。我提出了民營企業(yè)戰(zhàn)略的“5515”工程：希望用5年左右的時間，通過更加完善的金融創(chuàng)新手段和服務(wù)提升，幫助5家民營企業(yè)進入全球500強，50家民營企業(yè)進入亞洲500強，100家民營企業(yè)進入中國500強。中國的改革，中國市場經(jīng)濟深化，最大的標志是支持一大批民營企業(yè)。在世界500強、亞洲500強當中都有它們的聲音，這是中國改革開放最應當有的成果。國有企業(yè)進入世界500強不足為奇，但是民營企業(yè)進入的意義是非常大的，因此民生銀行應當培育支持民營企業(yè)進入各類500強當中。

　　做小微企業(yè)的銀行。中國有3800多萬戶小微企業(yè)，它們在繁榮市場、增加稅收、創(chuàng)造就業(yè)、保持社會穩(wěn)定等方面發(fā)揮著巨大作用。這些企業(yè)每家創(chuàng)造5個或者10個就業(yè)機會就是近2億～4億個，這樣，橄欖型的社會轉(zhuǎn)型就完成了?，F(xiàn)實是，長期以來，廣大小微企業(yè)缺乏正規(guī)的金融支持，享受不到現(xiàn)代金融服務(wù)，生活在最原始、最古老的民間借貸的狀態(tài)下，民生銀行勇敢地擔當起支持小微企業(yè)的使命，全行400多家支行網(wǎng)點成為開展小微企業(yè)金融業(yè)務(wù)的平臺。從2009年搞這個商業(yè)模式，到現(xiàn)在全部推開，貸款已達1500億元，客戶10萬個，平均每個客戶貸款150萬元，不良率為0.1%。這樣的成果得到各級政府以及方方面面的高度關(guān)注。這是一舉幾得的過程，對于民生銀行來說，在自身利益與社會責任方面進行了完美的結(jié)合，完成了結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。

　　做高端客戶的銀行。充分發(fā)揮網(wǎng)點的功能，集中精力為零售高端客戶創(chuàng)造價值。這是民生銀行長期堅持的理念。打造這種平臺，實際上是打造財富管理的平臺。民生銀行的信用卡業(yè)務(wù)很具特色，吸引了大量的高端客戶。民生銀行通過為高端客戶管理財富，幫助它們進入500強，這不僅使客戶財富增值，使客戶受到世人關(guān)注、世人尊崇，同時也使民生銀行成為最受尊敬的銀行。

　　記者：小微企業(yè)融資難的重要原因之一就是大家普遍認為這些企業(yè)的風險較大，請問民生銀行是如何快速開展小微企業(yè)貸款并控制風險的？

　　董文標：多年來，小微企業(yè)貸款一直是銀行避之不及的領(lǐng)域，雖然政府有關(guān)部門和監(jiān)管機構(gòu)大力號召，銀行的小微企業(yè)貸款也是說得多做得少。究其原因，信貸風險太大和人工成本太高是關(guān)鍵。上個世紀80年代各家銀行的個體工商戶貸款都因此而慘淡收場，前車之鑒，銀行都小心避開這個高風險高成本的雷區(qū)。

　　民生銀行能夠在小微金融服務(wù)領(lǐng)域取得重大突破，源于我們開創(chuàng)了一整套全新的商業(yè)模式，如通過專業(yè)化運作來了解特定行業(yè)小微企業(yè)的運作特點和風險狀況，依據(jù)大數(shù)定律的原理來確定違約概率，依據(jù)收益覆蓋風險的原則來確定貸款利率，通過批量營銷和信貸工廠來降低人工成本，通過內(nèi)外部資源整合實現(xiàn)規(guī)?；⒁?guī)范化、流程化和標準化的運作，等等。當然，商業(yè)模式的創(chuàng)新還有一個基礎(chǔ)，就是我們進行公司業(yè)務(wù)集中經(jīng)營改革和事業(yè)部改革之后，支行不再從事公司業(yè)務(wù)，而成為零售業(yè)務(wù)的平臺，現(xiàn)在全行400多家支行網(wǎng)點集中精力開展小微企業(yè)金融服務(wù)，這是其他銀行所不具備的。

　　記者：變革意味著有破有立，利益的調(diào)整會給企業(yè)和員工帶來巨大的沖擊力，請您談?wù)勗谧兏锏倪^程中是如何加強民生銀行的執(zhí)行力而堅定不移地推進變革進程的。

　　董文標：改革創(chuàng)新并不是管理層提出一個方案，然后讓下面的人執(zhí)行那么簡單。在很多情況下，我們會看到很多改革創(chuàng)新往往遇到較大的阻力，甚至可能因阻力太大而不了了之。到目前為止，民生銀行主要的改革創(chuàng)新推進得都很順利，沒有出現(xiàn)中途夭折的情況，我想主要原因有四個方面：

　　第一，立足現(xiàn)實。我們的創(chuàng)新基于中國國情和銀行業(yè)現(xiàn)實，并不是對“國際最佳模式”的照搬，努力做到既充分借鑒了國際經(jīng)驗，又緊密結(jié)合了中國的現(xiàn)實、中國銀行業(yè)的現(xiàn)實和民生銀行的現(xiàn)實。這是保證改革創(chuàng)新能夠成功的基礎(chǔ)，單純地照搬“國際最佳模式”一定行不通。

　　第二，精心設(shè)計。在進行改革創(chuàng)新時，我們會充分考慮可能出現(xiàn)的風險和遇到的困難，從而應對性地進行創(chuàng)新方案的精心設(shè)計和周密準備，以減少執(zhí)行過程中的風險和具體操作時的困難。

　　第三，體制保證。民生銀行的體制決定了我們可以為了長遠發(fā)展而暫時犧牲短期利益；董事會作為全行戰(zhàn)略和經(jīng)營的核心，對于創(chuàng)新一直不遺余力地支持和推動，保證了創(chuàng)新行動具有強大的執(zhí)行力。

　　第四，文化基因。在民生銀行，創(chuàng)新并非突發(fā)奇想之舉，而是我們的理念和民生銀行文化的一部分。作為一家民營銀行，民生銀行唯有通過持續(xù)創(chuàng)新才能生存和發(fā)展，才能在市場中立足，全行上下對此都有清醒的認識，因此敢于接受創(chuàng)新、迎接挑戰(zhàn)，從而形成了民生銀行的創(chuàng)新文化。

　　記者：今年民生銀行全面進入二次騰飛階段。這又是一次否定之否定。請您談?wù)劽裆y行二次騰飛將會在哪些方面有所突破。

　　董文標：二次騰飛的具體目標是：力爭用三到五年的時間把民生銀行建設(shè)成為最具特色的銀行和效益最好的銀行。特色體現(xiàn)為三個方面：業(yè)務(wù)特色、收入特色和客戶特色，即傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)與新興投資銀行業(yè)務(wù)并重，利息收入與非利息收入并舉，民營企業(yè)、小微企業(yè)、零售高端客戶為主要客戶。通過專業(yè)化、專門化來提高服務(wù)客戶的水平和能力，是提高效益、降低風險最有效的方式。

　　二次騰飛是指民生銀行經(jīng)過過去幾年的調(diào)整和轉(zhuǎn)型，從今年開始進入新一輪快速健康發(fā)展階段。

　　過去幾年的調(diào)整和轉(zhuǎn)型已經(jīng)使民生銀行具備了二次騰飛的條件：事業(yè)部改革的成功使得民生銀行客戶服務(wù)的專業(yè)化能力和綜合服務(wù)能力有了很大提升，為“民營企業(yè)戰(zhàn)略”的順利推進奠定了基礎(chǔ)；通過商業(yè)模式創(chuàng)新，商貸通實現(xiàn)了快速成功，讓民生銀行找到了新的業(yè)務(wù)藍海，“小微企業(yè)戰(zhàn)略”得以順利推進。

　　目前我們正在進行深化改革，主要有兩個內(nèi)容：一是對分行的深化改革，核心突破口選在小微企業(yè)；二是對事業(yè)部的深化改革。這兩項改革是民生銀行謀求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實現(xiàn)“二次騰飛”的“兩翼”。改革是一個持續(xù)的過程，運行過程中發(fā)現(xiàn)問題、發(fā)現(xiàn)缺陷，我們就要解決問題，把缺陷彌補上。

　　記者：近年來，民生銀行的公司治理受到社會上以及有關(guān)監(jiān)管部門的高度評價，請您談?wù)劽裆y行公司治理的路徑和特點。

　　董文標：公司治理實際上就是一套好的制度安排，如果有了一套好的制度安排，就能實現(xiàn)公司健康發(fā)展的目標。我的體會是，公司治理有三個要素：第一要制訂一個共同認可的行動綱領(lǐng)；第二要有完善的制度和操作程序的安排；第三要有一個高素質(zhì)的高管團隊。

　　在行動綱領(lǐng)方面，2006年7月我擔任董事長之后，花了差不多一年的時間制定了一份民生銀行的行動綱領(lǐng)和全行發(fā)展戰(zhàn)略的指導文件，就是《五年發(fā)展綱要》。為了讓《綱要》落在實處，編制完成后，董事會組織開展了一系列宣傳推廣活動。這些活動促進了基層員工對《綱要》的深入理解，得到了全行各級員工的廣泛認同，成為全行上下的行動指南，統(tǒng)一了思想認識。制訂一個共同認可的行動綱領(lǐng)能增強公司透明度，保證公司的公平運作。

　　在制度和操作程序安排方面，我擔任董事長之后，民生銀行董事會就董事如何履職盡責制定了一系列規(guī)則，包括制定了《中國民生銀行董事會議事規(guī)則》，把董事會會議分為決策性會議和非決策性會議，以提高開會的效率；制定了《中國民生銀行董事履職盡責自律條例》，強化董事盡職自律的責任；董事會各個專門委員會都有一套自己的《工作細則》，以強化董事會各專門委員會的作用，讓專門委員會不再是流于形式；規(guī)定獨立董事每個月必須來民生銀行上一兩天班，脫產(chǎn)來民生銀行辦公、處理公務(wù)。這些規(guī)則和安排讓董事會真正能夠承擔起作為全行經(jīng)營發(fā)展和戰(zhàn)略決策的核心作用。

　　所以說，公司的健康發(fā)展，必須要有制度的安排。作業(yè)程序這方面一定要越明確越好、越細越好，因為越細就越精確、越細就越完美，像生產(chǎn)線上螺絲轉(zhuǎn)5圈就是轉(zhuǎn)5圈，你不能只轉(zhuǎn)4圈。我們在銀行當董事長或行長，必須把這種線路圖描述得非常清晰，描述不清晰，你就很難操作，還很容易做錯。程序太重要了，沒有程序、不講程序的時候，會亂成一鍋粥。

　　擁有一個高素質(zhì)的高管團隊是非常關(guān)鍵、非常重要的，因為不管什么制度安排最后都要落實到人，公司治理的核心在于要以人為本。為了建立高素質(zhì)的團隊，我們加強了培訓，并且是可持續(xù)的培訓，我們在完善公司治理方面制定了很多制度，但不能束之高閣沒人去執(zhí)行，一定要加強培訓，加強學習，加強提升，通過學習來掌握這些履行自己崗位職責的程序、制度、要求。另外，擁有一個高素質(zhì)的高管團隊，還必須互相理解、互相支持、互相幫助。在民生銀行，不管是董事會、監(jiān)事會還是經(jīng)營層，大家互相理解、互相支持、相互溝通、相互幫助，這就是高素質(zhì)。

　　我擔任董事長以來，民生銀行在完善董事會治理方面所做的工作就是要強化董事會對戰(zhàn)略的最終責任、對風險的最終責任，強化董事會在銀行發(fā)展和公司治理中的核心作用。這幾年民生銀行董事會治理革新獲得了社會各界的好評，就是因為我們真正承擔起了銀行經(jīng)營和管理的最終責任。■