WPP并購三主軸：新市場，新媒體，消費者洞察

　　兒子比爸爸年紀還大？

　　在全球最大的廣告營銷集團WPP集團(LSE：WPP)(NASDAQ：WPPGY)中，這不但是真的，還為數(shù)不少。

　　2010年5月WPP舉行了25周年慶典。而在15年前，公司的10周年慶典上，WPP總裁蘇銘天(Martin Sorrell)爵士就收到了旗下一個子公司的CEO寄來的賀卡，上面的落款為：來自您135歲的兒子JWT——中文名智威湯遜——始創(chuàng)于1864年，總部位于紐約，是全球第一家廣告公司。

　　1987 年，WPP以 5.66 億美元收購智威湯遜及其下屬的公關公司偉達(Hill & Knowlton)。1989 年，WPP又以 8.64 億美元收購了廣告教皇——大衛(wèi)·奧格威創(chuàng)建的奧美廣告(Ogilvy)，這家公司成立于1948年。

　　類似熟悉的名字，在WPP集團里面還有許多，現(xiàn)在其138,000名員工(包括聯(lián)營企業(yè))，分布在世界107個國家的2400個辦公室。與《財富》500強中超過340家公司有著業(yè)務關系。公司自身也位列2010年《福布斯》全球公司2000強第378位。根據(jù)《福布斯》雜志的數(shù)據(jù)，2009年其資產(chǎn)額為 359.83億美元，銷售額140.23億美元，利潤額7.07億美元。

　　這一切的幕后導演就是蘇銘天。當年因為“蛇吞象”般地收購奧美廣告，被美國《時代》雜志稱為“麥迪遜大道上最可怕的襲擊者”。這位親手打造了這個廣告業(yè)帝國并親任CEO的英國紳士，也被《財富》雜志評為美國之外全世界最有影響力的25人之一。

　　7月，蘇銘天再次坐到本報記者對面，之前他曾多次接受本報記者專訪。但這一次，他向我們展示了公司自身通過并購壯大、成為領袖型企業(yè)的戰(zhàn)略之路。類似的經(jīng)驗，相信可以被更多行業(yè)所參考復制。

　　25年來，WPP一發(fā)不可收，先后進行了大小數(shù)百次并購，體積也滾雪球般地暴漲?，F(xiàn)在的WPP，已經(jīng)與老前輩陽獅(Publicis)、宏盟(Ominico)、IPG(Interpublic)等世界廣告?zhèn)鞑ゾ揞^齊名。

　　蘇銘天認為，一個公司要成功，“必須懂得利用收購的方式來快速長大”，而且他“喜歡一直這樣走下去”。

　　查閱WPP的并購史，從行業(yè)上看，上世紀80年代及90年代早期，其并購的主要對象包括智威湯遜、奧美廣告等廣告公司。

　　但從那時起，WPP也在開始涉獵廣告以外的領域，比如投資CommonHealth , 一個全球性的醫(yī)療信息網(wǎng)絡；1995年，組成kantar公司，專門從事數(shù)據(jù)研究。

　　根據(jù)1999年的財報，從1995年以來的5年內(nèi)，WPP的廣告和媒介投資管理業(yè)務在整體業(yè)務中的比例是最大的，增速也是最快的，從不足10億英鎊，增至20多億英鎊。

　　進入21世紀，WPP所進行并購及投資案中，雖然也有廣告公司，但營銷公司的數(shù)量在激增。比如，2000年收購Y&R，2005年收購 Grey Global Group等。

　　在2009年財報中，廣告和媒介投資管理占WPP整個業(yè)務的不足40%，消費者洞察、公共關系、品牌識別服務及健康傳播等業(yè)務占比高達61%。

　　而從地域上看，1999年之前，WPP的業(yè)務主要集中在北美、英國和歐洲大陸，來自亞太、拉丁美洲和中東地區(qū)的業(yè)績不足5億英鎊。2009年，這部分的貢獻比例達到29%。[page]

　　并購邏輯

　　《21世紀》：WPP做過很多并購，這些并購背后的邏輯是什么？

　　蘇銘天：我們戰(zhàn)略性地關注三點——新市場，新媒體，消費者洞察。

　　比如現(xiàn)在，金磚四國和金鉆11國是我們的新市場，數(shù)字化媒體和消費者洞察(實際上就是市場研究)，這些都是我們未來并購的方向。我們以往的并購基本上就圍繞這三點進行。

　　《21世紀》：但并購之后，如何整合內(nèi)部資源是困擾許多全球知名公司的難題。WPP旗下有眾多子公司，也擁有眾多品牌。但看起來非常分散，不同品牌之間也存在競爭。不是么？

　　蘇銘天：實際上只有12項業(yè)務，看起來是很復雜。不過，我們是故意這么做的，這是看起來瘋狂、實際上理智的行為。

　　在創(chuàng)新性的業(yè)務中，有一個規(guī)模經(jīng)濟的問題。比如編輯業(yè)務，如果你把一份報紙編輯部門的規(guī)模擴大1倍，經(jīng)營難度就會提高2倍。換句話說，業(yè)務規(guī)模越大，越會產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟的問題。所以，客戶就會覺得，我們的規(guī)模越大，就會做得越差。這不是事實，而是感覺。人們都會有這樣的感覺。規(guī)模大的事情，管理起來要比規(guī)模小的事情困難多。這也是我們?yōu)槭裁匆獓L試保持單元化管理的原因。

　　其次，我們不同的業(yè)務部門存在客戶競爭。比如，智威湯遜在包裝方面有一個客戶，奧美這邊可能有另外一個同行業(yè)的客戶，可能有競爭關系，我們就要確保他們不會出現(xiàn)沖突。如果幾個客戶有競爭關系，我們就會分別由不同的品牌來支持他們，否則很容易失去他們。因此，我們有意維持這種競爭關系。

　　《21世紀》：除了并購，你們對新興市場非?？春茫热缃鸫u四國(指巴西、俄羅斯、印度、中國)和金鉆11國(巴基斯坦、埃及、印度尼西亞、伊朗、韓國、菲律賓、墨西哥、孟加拉國、尼日利亞、土耳其、越南)，為什么？

　　蘇銘天：非常明顯，在最近的經(jīng)濟擴張中，我們看到力量制衡的變化，實際上非常簡單，這就是人口的問題。

　　中國有 13億或15億人口，印度是11－12億，印尼有2億多。另外，我們也看到，西方、美國、西歐的力量正在向東方轉(zhuǎn)移。人們往往容易忘記拉美，這是非常錯誤的，我們在拉美的業(yè)務也有10億，未來十年將會成為拉丁美洲和巴西的十年，我們在巴西有非常大的業(yè)務，2014年的世界杯，另外還有奧運會都將是非常重要的經(jīng)濟增長動力，將會大大推動巴西的經(jīng)濟。

　　另外，像非洲也是非常迅猛，通過2010年南非世界杯，非洲大陸為世界所矚目。在非洲有80萬中國人在那邊工作，而且是不同的項目，大多數(shù)都在做基礎設施的開發(fā)和能源這一塊。中國現(xiàn)在在這一塊走在前沿，在幫助這些地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展。

　　力量制衡的變化，是長期的經(jīng)濟上的周期性變化，但我們認為這種變化是不可阻擋的，有人也在討論說中國的經(jīng)濟奇跡能否持續(xù)，我認為，中國的經(jīng)濟增長會持續(xù)相當長的時間。

　　現(xiàn)在金磚四國和金鉆11國，只占了我們業(yè)務的27%，我們希望能增加至1/3。4個星期前，我們在巴西并購了2家公司，我們也在俄羅斯，南非等市場尋找新的并購目標。[page]

　　數(shù)字化

　　《21 世紀》：我觀察到，你們近期的并購，對數(shù)字化領域尤為重視。比如2007年，Google收購了double click，微軟收購了Aquantive，雅虎收購了Right media。WPP也斥資6.49億美金并購互聯(lián)網(wǎng)廣告經(jīng)紀公司24/7 Real Media。有人認為，這些收購的價格都很高。你怎么看？

　　蘇銘天：收購24/7 Real Media只是WPP持續(xù)發(fā)展數(shù)字化業(yè)務的一部分。有意思的是，這項行動緊隨Google和微軟之后。在比例規(guī)模方面，這些交易非常相似，在依照市值的收購額方面它們也是極其相似。

　　在我們看來，這次收購象征著行業(yè)在思考戰(zhàn)略、創(chuàng)意執(zhí)行和創(chuàng)意分銷這三個屬性的基礎上邁向了技術(shù)應用和數(shù)據(jù)處理。正是這兩個能力使得我們從競爭中脫穎而出。

　　《21世紀》：對于WPP而言，推行數(shù)字化容易嗎？

　　蘇銘天：我們傳統(tǒng)媒體的方式轉(zhuǎn)變比較困難。我們的客戶有很多是國際性品牌，有一些是國內(nèi)品牌，我們必須要整合所有的廣告或者投放的方式，不能分開的看。

　　另外，就像你身處報業(yè)，你正在采伐樹木和分銷報紙，那么想要成為一個數(shù)字化公司會非常困難的。但如果你從一張干凈的白紙上開始，轉(zhuǎn)變就容易得多。

　　《21世紀》：如何克服這些困難？

　　蘇銘天：我們給員工開設了數(shù)字化培訓課程，教導他們運用新的數(shù)字化的工具服務客戶，Twitter，F(xiàn)acebook等。

　　我們也與Omniture等公司達成了交易，并通過Omniture為我們的500名員工提供在線媒體優(yōu)化培訓。

　　我們還招聘了一大批數(shù)字化專業(yè)的年輕人，他們受傳統(tǒng)廣告形式的影響比較少，更容易推進我們的數(shù)字化業(yè)務。

　　我們也在推進數(shù)字化領域的并購和投資。4周前，我們就并購了巴西的2家數(shù)字業(yè)務的公司，我們還成立了WPP Digital，投資于數(shù)字化的創(chuàng)業(yè)公司，例如，投資視頻搜索領域、在線游戲領域、移動搜索等。

　　目前，新媒體占我們整個業(yè)務的27%，我們希望能做到1/3的規(guī)模。[page]

　　未來媒體

　　《21世紀》：你曾表示，對于傳統(tǒng)媒體而言，必須與新媒體融合，并走付費路線。但我們看到，默多克旗下的泰晤士報因在線收費讀者數(shù)量大幅下滑。你對付費模式依舊樂觀嗎？

　　蘇銘天：我認為，這不是樂觀、悲觀的問題，是必須與否的問題。

　　人們過去有一個錯誤認識，那就是對消費者重視的內(nèi)容進行免費。泰晤士報在線讀者數(shù)量因為付費而下滑，這并不意外，但這也表明，收費是一件值得做的事。

　　但內(nèi)容很關鍵。比如，你問我，我會為FT(金融時報)的在線內(nèi)容付費嘛？答案是會的，我會為WSJ(華爾街日報)的在線內(nèi)容付費嘛，會的；我會為 Evening Standard付費嘛？可能不會。我會為New York Times(紐約時報)付費嘛？有可能。我會為紐約郵報(New York Post)付費嘛？可能會，也可能不會，我也可能只愿意為其中的某些欄目付費。

　　《21世紀》：新媒體的出現(xiàn)是否會對傳統(tǒng)的內(nèi)容生產(chǎn)方式帶來影響？

　　蘇銘天：15年前，如果我們在英國辦一份報紙，我們會有日報，周末報，同時會有2組不同的采編隊伍。我記得一個日報的編輯曾對我說，因為這是2份不同的報紙，所以要有兩個不同的團隊來做。我就對此很想不通。所以，我認為，必須整合，整合成一份報紙。

　　在媒體圈，為什么會有電視記者、電臺記者、報紙記者和雜志記者這樣的區(qū)分？現(xiàn)在人人都認為他們是不同的。但當你開始用IPAD或IPHONE閱讀的時候，就沒什么不同了。

　　因此，你將會看到，會有新人，新進入者，他們沒有固有的概念，他們會認為這些都一樣。如果你可以為報紙寫報道，你也可以為雜志寫，你可以為電視臺寫，你可以做電視采訪，也可以做網(wǎng)絡采訪。

　　《21世紀》：在移動互聯(lián)網(wǎng)和新媒體成為不可逆轉(zhuǎn)的趨勢下，你如何預判媒體行業(yè)的并購？

　　蘇銘天：我認為會有更多整合，雖然這聽起來有些激進。

　　我不認為FT背靠培生集團(Pearson Group)是一件正確的事，它不該隸屬于一個多元化的公司，它應該致力于在線或線下的新聞業(yè)。因為，在培生內(nèi)部，有一個資本配置的問題，它是個教育集團，而非媒體運營商。

　　我認為，WSJ現(xiàn)在(2007年被新聞集團收購)就比過去做的要好。所以，我認為合并、兼并是非常重要的。[page]

　　員工激勵

　　《21世紀》：你曾提到，現(xiàn)在對于大公司來說，越來越大的一個挑戰(zhàn)是，吸引并留住員工，尤其是年輕員工。WPP在這方面是如何做的？

　　蘇銘天：寬泛地講，主要有兩個方面，一個是薪酬，一個是企業(yè)素質(zhì)。

　　首先，我認為，薪酬方面要保持競爭力。你知道，在西方，鑒于經(jīng)濟環(huán)境的壓力，人們對薪酬關注的越來越多。我認為，在英國，我們這方面的競爭力面臨危險。

　　其次，企業(yè)品質(zhì)也變得非常重要。

　　大量研究顯示，產(chǎn)品、品牌和社會服務，包括在環(huán)保等方面的社會責任，越來越受到消費者的高度重視。尤其是年輕人，他們對企業(yè)的社會責任，越來越關注和感興趣。

　　此外，培訓或許是最有價值的一條。我們有名家培訓的課程，課時為一周，我們會從WPP旗下位于同一個區(qū)域的五六家公司中選取30個人，有可能是亞洲，也可能是拉丁美洲、歐洲等等。我們把他們集中在一起，進行案例研究，我們還邀請了商學院的教授、客戶以及WPP內(nèi)部像我這樣的人士，來跟他們溝通。我們會一起工作一周的時間，來研究如何使我們的合作更高效，同時也讓他們有機會了解這個組織內(nèi)部其他人在做什么。

　　我們一直在做內(nèi)部調(diào)查，我們會問員工，如果明天我們賣掉WPP，你們最懷念的會是什么？答案是培訓。

　　《21世紀》：在中國，尤其是一些私營企業(yè)，他們會用股權(quán)或期權(quán)來激勵員工，保持團隊穩(wěn)定。

　　蘇銘天：我們也在做。

　　例如，在中國或印度，我們并非100%擁有那些子公司。在印度，我們最高的持股比例也只有約80%。WPP所涉足的大多數(shù)國家，尤其是在金磚四國和金磚11國，我們都有給員工股權(quán)/期權(quán)激勵。

　　不過，我們只在主要的管理層進行，我們的股票發(fā)行量有限，雖然不如一些美國公司給的多，但我們的確這樣做了。擁有集團公司的股權(quán)是非常重要的，實際上，WPP有7%－8%的股權(quán)是被集團內(nèi)部員工持有的。

　　問題是，一旦員工在集團下面的子公司持股，他們對子公司的關心程度要高于整個集團。

　　《21世紀》：也就存在一定的內(nèi)部權(quán)利沖突。你們怎么解決呢？

　　蘇銘天：我們在嘗試讓集團內(nèi)部的員工越來越多的進行合作，不只是職能上的合作，還包括跨區(qū)合作。

　　舉個例子，當我在南非世界杯時，我們集合所有的公司舉辦一個聯(lián)歡會，我們提出3個主題讓他們思考。

　　其一，在他們所處的市場中，最優(yōu)秀的人是誰？因為，坐在倫敦的辦公室，我不可能知道誰是最優(yōu)秀的，我們的首席人力資源官也很難知道。

　　其二，在南非或者中國當?shù)?，目前哪些公司有可能成為中國的大公司、地區(qū)性的公司甚至全球化的公司？

　　其三，我們并購的機會在哪里？你知道，我們一向?qū)Σ①徯坌牟?，我們想知道我們需要關注哪些公司。