TPG全球合伙人王兟：我們從事的是服務行業(yè)

　　6月4日上午消息，TPG全球合伙人王兟在今日于深圳舉辦的十二屆中國風險投資論壇上發(fā)表演講，談到PE監(jiān)管的問題，他認為PE是從事服務性的行業(yè)，也是更應該自律的行業(yè)，PE公司應該學會如何管理自己，另外他透露從1994年新橋第一期到2007年的TPG亞洲第五期，TPG總共在亞洲籌集了5期基金，最新的一期接近42億美金。

　　以下為演講全文：

　　王兟：首先跟大家講一個對不起，我可能是今天早上最不討好的演講嘉賓，三大挑戰(zhàn)，第一按照程序表已經(jīng)結(jié)束了15分鐘我才開始，第二，你們要吃中飯都要因為我而受影響，第三個挑戰(zhàn)是今天的話題要說監(jiān)管，前面的兩位嘉賓都非常的精彩，但是都沒講監(jiān)管，唯一的這個壓力就放在我的身上，而且這個監(jiān)管我本來是沒準備講，因為我認為這個行業(yè)是自律的行業(yè)，其實我也沒有很多的經(jīng)驗在政府或者監(jiān)管機構(gòu)工作，很難談這個話題，即使在美國，怎么樣監(jiān)管PE也才是剛剛開始的話題，也是充滿爭議的。所以我原來準備講自律，PE公司如何管理自己，所以在這樣的前提下，請你們首先原諒我這樣的三大缺陷。

　　但是我認為自律這個話題還是非常有意思的，首先它適合我們中國的文化，從老子的道德經(jīng)，到劉少奇論共產(chǎn)黨的修養(yǎng)，全部是講如何做人，把自己做好了，監(jiān)管的問題就說了。所以今天讓我有比較深層次的把TPG給各位解剖一下，我們?nèi)绾巫鯰PG，我們?nèi)绾喂芾碜约旱墓荆Ｍ麑δ銈冇兴鶈l(fā)。我知道時間已經(jīng)很晚了，如果有誰要提前去吃飯，我也不會有意見。

　　TPG是一個管理著接近600億的投資集團，是傳統(tǒng)上的四大之一，這是一個跨國的企業(yè)，在10多個國家有機構(gòu)的公司，我們既不同于某一些PE基金公司，比如說有幾十支管理的基金，也不同于只有一兩支的，我們大概是一組基金，也就是10來支基金不到，總共管理著接近600億的基金。但是我們有獨特的管理文化，我給大家解剖一下。

　　在進入解剖我們的文化之前，我想強調(diào)的是兩點，第一是任何企業(yè)的文化通常是由兩件事情影響的，第一是他們的信仰，第二是他的經(jīng)歷，他在企業(yè)的發(fā)展過程中經(jīng)歷了什么。今天這里要提一個很有意思的是我們的信條，我們公司的信條中很重要的一句話是：我們從事服務行業(yè)。這句話聽起來很簡單，而且很多人聽了以后不以為然，事實上你們仔細的想，很多PE的人覺得自己在制造老板，我在創(chuàng)造財富，我再創(chuàng)造非常高的價值的IPO的公司，我在發(fā)信息的行業(yè)，我在把小公司做成大公司，這是有不同的理念，我們認為我們是從事服務行業(yè)的，我們在服務我們的投資人，我們在服務被投資的公司。

　　我們今天來解釋一下這兩個服務是怎么做的，首先從我們的經(jīng)歷來講，從1993年以來，公司有了非常強大的組合，曾經(jīng)做了一個統(tǒng)計，如果你把TPG的總額加起來，大概可以在全球財富500強里面排到二三十名，其中有一些著名的案例，像中國的深圳發(fā)展銀行、聯(lián)想等等家喻戶曉的企業(yè)。在過去接近20年的投資經(jīng)驗里面，我們經(jīng)歷了幾次商業(yè)模式的演變，最后總結(jié)起來我們有三大方式，第一是傳統(tǒng)的并購，第二是變革式的并購，傳統(tǒng)的并購就是傳統(tǒng)意義上用杠桿收購的方式，還債，最后把公司出售，為投資人獲得利潤。變革式的并購是這個公司本身是有問題的，需要進行改造。創(chuàng)新性的投資就是非傳統(tǒng)性的并購，比如說我們和聯(lián)想合作，收購美國的IBM，這是非常少有的案例。

　　
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　　但是我們始終都是強調(diào)一點，我們作為一個公司要擅長于解決問題，比如說公司創(chuàng)始伊始是收購美國的一家航空公司，要把這個破產(chǎn)的航空公司的股權(quán)收購，經(jīng)過幾年的努力，公司重組成功，最后再以幾億美金上市，為投資人獲取相當高的回報，很早就體現(xiàn)出我們解決問題的能力。后來到德國收購GROHE，這是全球最著名的衛(wèi)生潔具的品牌，它面臨的問題是在德國的成本太高，我們把它的工廠轉(zhuǎn)移到中國、泰國，在這個過程中引起了德國很多工會的反對，可是我們也咬著牙齒干，最后把這家成本過高、評為有問題的企業(yè)，變成世界上一個強勁的衛(wèi)生潔具的品牌，現(xiàn)在在中國也有很大的市場。還有聯(lián)想等等，其中有一個MEMC，可能大家是不太熟悉的，除非你是做光伏太陽能的，它是做多晶硅的，曾經(jīng)要破產(chǎn)，他的母公司不想要它，以很低廉的代價出售，我們當時大概是1美元買回的，后來經(jīng)過多年的奮斗，進一步的投資，這個項目為我們贏得了十幾億美金的回報。這些都是因為解決問題才導致這樣的結(jié)果。

　　所以在解決問題里面，很重要的一點就是反象思維，就是當人云亦云、其他人都這樣講的時候，你偏偏做這件事，比如說當亞洲金融危機的時候，我們都投資韓國的銀行，我們也成功了。2005年禽流感的時候，酒店入住率在香港達到0，那時候我們收購總部在新加坡的酒店集團，反向思維是我們公司很重要的文化。2008年金融風暴之后，很多人對債務很害怕，我們公司這時候組織了3家專門收購債權(quán)的公司。

　　順便提一下TPG的合伙人，通常是比較有經(jīng)驗的人，比如說我們中國營業(yè)部，另一個合伙人是聯(lián)想的CFO。我們還有一個營運合伙人的團隊，從這個行業(yè)里面招聘全世界各地的有專長的人員為我們投資的公司服務。這里給大家一個星期一的日程表，這只是在亞洲，11點到12點半談中國的項目進程，12點半到13點談東南亞的，然后日本、印度、澳大利亞，然后到下午有新興市場的動態(tài)會議，晚上1點有亞洲的投資會議，為什么是晚上1點？因為我們的總部在舊金山，那時候它是7點。它把全球的各種力量加在一起。我們公司的投資委員會是比較少的，我們跟高盛的投資委員會不一樣，我們公司的投資委員會是每個人都可以參加的，你甚至沒有參加這個項目都可以上來發(fā)言的，當然也不是亂發(fā)言，如果沒有觀點浪費時間也很容易被人察覺出來，但是你如果有觀點，你對這個項目怎么看的，我們會不斷地總結(jié)投資委員會的決策機制，甚至請外部的決策員給我們分析我們的弱點是什么。比如說我們擔心一個問題，有些資深的合伙人說話很有位置，他說的一言九鼎，別人不敢說話了，他自己的團隊不想做這個項目，但是他的權(quán)威很大，下面的人不敢反對，這個風險就出來了。

　　第二點，我們要強調(diào)全球的行業(yè)經(jīng)驗。比如說我們投資韓國的一家銀行，深圳發(fā)展銀行，印度的租賃財務公司以及臺信金控，都是金融機構(gòu)，它有不同的挑戰(zhàn)，但是它也有共同的因素，我們?nèi)绾伟巡煌慕鹑跈C構(gòu)面臨的問題總結(jié)起來，形成一個全球范圍的金融機構(gòu)投資的經(jīng)驗、案例？這就是投資者最寶貴的財富，這是另外一種自律。就是說你不能說你在中國投資，你說這就是中國，不能跟印度比，不能跟臺灣地區(qū)比，不能跟美國比。因為銀行就是銀行，它是有共性的，可是我們在比較的過程中，不能因為我們的總部在美國，決策由美國人做，這是不行的，要把行業(yè)的經(jīng)驗加進去，行業(yè)的經(jīng)驗不僅是投資的經(jīng)驗，更重要的是為誰服務，我們要為我們投資的企業(yè)增加附加值，很多被投資的工資給人的感覺是只要你的錢，我們作為投資人很怕只要我們的錢，好的公司會不斷地要求你提供其他的服務。比如說我們亞洲的執(zhí)行總裁，以前是通用電氣的亞洲總裁，他在亞洲有很多管理的經(jīng)驗，比如說我們?nèi)虻倪\營部門的總裁，以前是在百事可樂做過CFO，之后為我們做全球營運的合伙人。我們有這么多專家，比如說我們做零售，有很多做零售經(jīng)驗的人為我們的合伙人。

　　這是我們的演變，在1997年的時候，我們基本上不參與我們投資的公司的運營，我們只是招聘管理層，接著用大量的資訊公司，像麥肯錫公司，我們每年支付的經(jīng)費超過了8750萬美金，現(xiàn)在我們支付給他們的超過了10億美金，我們大量的運用了第三方中介，然后我們也建立自己的運營團隊，然后跟獵頭公司合作，充實被投資公司的管理。然后把投資的組合進行高管的會議，每年我們除了投資人會議以外，還有公司的高管會議，高管做HR和HR交流，做信息的和做信息的交流，我們現(xiàn)在直接聘請一個團隊，就是實地運營團隊，就是公司出了問題，我們直接派人進入公司，直接給他管理，只有這樣我認為才給他增加價值。我們有超過45位運營專家，我們用的工具到現(xiàn)在增加了很多，這就是他們解決問題的辦法。

　　所以，從這個角度上講我們叫做從事服務業(yè)，我們能夠創(chuàng)造很好的利潤，前提是我們服務好我們的公司，要服務它，也就是要坦誠的、互相尊重的、分擔責任的，而不能說這個公司好，是我們天才，發(fā)現(xiàn)了好公司，公司發(fā)展不好，我們不能說公司是笨蛋，給你錢還不能發(fā)展。任何一個公司都有起伏的，最好的時候，可能危機就來了，最危險的時候，可能正是在醞釀下一步的發(fā)展。我們要正直、要公平，雖然我們都是追求成功，但是我們要提供服務、要努力公司。這個公司的價值觀念總結(jié)了我們自律的核心，一個人、一個公司把自己做好了，你的自律就做好了，做自己的事情是很重要的，是要有程序的。

　　我今天演講的主要內(nèi)容就是這些，接下來很快的跟大家看一下我們在亞洲和中國做了一些什么東西，今天也是一個機會跟大家交流一下。

　　我們公司以前叫新橋，它是跟別人合資的，后來我們收購了少數(shù)股權(quán)之后，就恢復到TPG名字，我們從1994年新橋第一期到2007年的TPG亞洲第五期，總共在亞洲籌集了5期基金，最新的一期接近42億美金，我們在亞洲現(xiàn)在可以投資的大概有3支比較重要的基金，一支是42億美元的基金，還有一個是美國的基金，還有一個我管理的14億美金的TPG增長基金，這也是在亞洲投的，當然在其他地區(qū)也投。我們在亞洲已經(jīng)有非常強大的投資組合，我們的團隊也相當大，在亞洲有60多名投資人員，其中有10名是管運營的，而且這個團隊目前還在增加，我們在北京、上海都有辦公室。

　　在中國，我們是進入中國市場最早的美資的PE公司之一，現(xiàn)在有很多越來越優(yōu)秀的企業(yè)，但是我們是比較早的。我們的經(jīng)驗還是有一些不同的地方，比如說推動行業(yè)整合方面，我們和新疆的公司做廣匯汽車服務，目前有幾百億的銷售收入，我們從比較難進入的產(chǎn)業(yè)里做投資，比如說深發(fā)展銀行，比如說MIV，這是最大的私人石油公司。比如說我們也支持海外并購的，我們的投資方式非常多。這是我們投資組合的一些簡單介紹，但是不包括我們的所有投資。

　　其實我們PE這個行業(yè)，我個人認為最主要的是自律，自律最主要是把公司內(nèi)部的程序管理好，公司內(nèi)部的程序管理好，最主要的是要有一個好的企業(yè)文化、確定你是服務型的，我們既要服務于投資人，也要服務于被投資的公司，但是我們要創(chuàng)造一種正直、尊重、平等的文化，不管是第一天進公司的人，還是老員工，只要他提出的是真知灼見都可以接受，如果只是公司的老板拍板，這樣的公司肯定做不好，在這樣的高度自律的前提下，我們也應該是可以適應不同的監(jiān)管環(huán)境。

　　到最后來講，我們是投資人，而不是資產(chǎn)查實管理人，我們要追求長遠利益，一定要跟其他的投資人聯(lián)手，而且要深入的進入公司的管理，最后要跟各種各樣的部門、政府、機構(gòu)形成真正的伙伴關系。只有在這樣的環(huán)境下，我們才能長久的從事這個行業(yè)。