富二代的使命

　　創(chuàng)業(yè)者的下一代是否已經(jīng)準(zhǔn)備好傳承家族事業(yè)的足夠能量？

　　這也許是所有人包括那些尋找接班人的企業(yè)家們想知道的。

　　一份2008年花旗銀行調(diào)查報(bào)告援引數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)東南亞的華人企業(yè)遭遇換代高峰的時(shí)候，大約30%—40%的子女有意向接班，20%的家族另外找到了接班人，還有接近40%的企業(yè)后繼無(wú)人。在中國(guó)，調(diào)查顯示，90%的家族企業(yè)創(chuàng)始人都希望子女接班。

　　(《富二代之思》，滕斌圣，2009年10月12日《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》

　　企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的管控體制，創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人無(wú)法達(dá)成充分的信任度，大多數(shù)創(chuàng)始人在考慮接班人的時(shí)候，會(huì)優(yōu)先考慮家庭或家族內(nèi)部的成員。但是，這一代的民營(yíng)企業(yè)家有些受國(guó)家計(jì)劃生育政策限制，他們的“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”中的選擇對(duì)象相當(dāng)有限，如果碰上子女對(duì)父輩的事業(yè)并不熱心或是缺乏足以駕馭企業(yè)的能力，那么就會(huì)難免遇上大中電器這樣的“將事業(yè)交予他人”的命運(yùn)。

　　如果運(yùn)氣好一點(diǎn)的話——后代對(duì)家族事業(yè)既有興趣，同時(shí)又具備一定能力，那么將后代納入“培養(yǎng)計(jì)劃”，對(duì)許多創(chuàng)始人而言，是自然而然的事情，將自己的兒女放在身邊言傳身教的案例也屢見不鮮。但還是會(huì)碰上這樣一個(gè)問(wèn)題：如果你的后代不止一個(gè)，如何避免他們之間的爭(zhēng)斗？有些創(chuàng)始人選擇盡量拖延“分”的時(shí)間點(diǎn)，利用家庭的文化或規(guī)矩來(lái)促使子女“合業(yè)”；有的則給孩子們一人一筆錢，讓他們各自創(chuàng)業(yè)；而有些人則采用最常見的“分家”舉措，將一個(gè)企業(yè)分為幾部分，孩子們各領(lǐng)風(fēng)騷。

　　(《富二代之思》，滕斌圣，2009年10月12日《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》)

　　企業(yè)家們困惑的最重要的是——富二代們總體歷練有限，工作領(lǐng)域狹窄，管理經(jīng)驗(yàn)不夠，很少有富二代在跨國(guó)公司等頂級(jí)企業(yè)就業(yè)并學(xué)習(xí)到管理經(jīng)驗(yàn)。

　　很多富二代只接受了西方教育，回來(lái)后經(jīng)歷范圍狹窄，直接到領(lǐng)導(dǎo)崗位，未必得到了充分鍛煉。

　　富二代上崗速度比較快，有“拔苗助長(zhǎng)”現(xiàn)象。

　　(《富二代之思》，滕斌圣，2009年10月12日《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》)

　　河南的三全食品，陳南兄弟倆已經(jīng)完全接過(guò)父親的班。也有突發(fā)事件后接班的情況，2003年山西海鑫鋼鐵集團(tuán)董事長(zhǎng)李海倉(cāng)突遭槍殺，當(dāng)時(shí)兒子李兆會(huì)在澳大利亞讀大學(xué)，只有20歲出頭。爺爺堅(jiān)持讓他回來(lái)接班，而不是他的兩個(gè)叔叔。正常情況下，最好給下一代一個(gè)較長(zhǎng)的過(guò)渡階段，如李嘉誠(chéng)培養(yǎng)其兒子，從小旁聽董事會(huì)會(huì)議，海外讀書回國(guó)后，先回公司輪崗，到27歲當(dāng)總裁助理。如方太集團(tuán)的茅理翔，在兒子35歲的時(shí)候開始逐漸接班，并采取“帶三年，幫三年，看三年”的原則。

　　有些富二代接班后和元老級(jí)管理人格格不入，組建更年輕的團(tuán)隊(duì)，往往使企業(yè)、公司走向衰落。較經(jīng)典的是美國(guó)最知名的華人企業(yè)——王安電腦，當(dāng)時(shí)幾乎和IBM平起平坐，當(dāng)王安決然將自己CEO的位子傳給了兒子后，戰(zhàn)略失當(dāng)，三個(gè)元老級(jí)高管都陸續(xù)離開了公司，最后公司破產(chǎn)。

　　(《富二代之思》，滕斌圣，2009年10月12日《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》)

　　未來(lái)，富二代們還將要面臨他們的煩惱和使命——他們是企業(yè)管理方式和治理結(jié)構(gòu)上的“轉(zhuǎn)型一代”。

　　他們注定要扮演的是把一個(gè)魅力型管理的企業(yè)轉(zhuǎn)為制度化管理的非常關(guān)鍵的角色。在中國(guó)，第一代企業(yè)家因?yàn)橐獎(jiǎng)?chuàng)業(yè)，往往是個(gè)性非常強(qiáng)烈的人物。他們喜歡親力親為，把企業(yè)當(dāng)成自己的家，還特別欣賞和他一樣的人。隨著職業(yè)經(jīng)理人的進(jìn)入，他們未必適應(yīng)這樣強(qiáng)烈的個(gè)性。第二代要學(xué)會(huì)管理授權(quán)，用制度化的管理讓別人發(fā)揮自主性。

　　另外，第二代還要幫助第一代建立一個(gè)家族和企業(yè)之間的治理結(jié)構(gòu)。家族和企業(yè)本身是兩個(gè)矛盾體，家族追求和諧，企業(yè)追求利潤(rùn)，家族是人情化的組織，企業(yè)是制度化的組織，需要非常明確的管理流程。

　　最后，未來(lái)相當(dāng)?shù)母欢鷮⒚媾R的情況是——雖然擔(dān)當(dāng)了家族企業(yè)高管甚至是實(shí)際操盤人，但股權(quán)的繼承會(huì)相對(duì)滯后，第一代仍會(huì)在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間里控制大部分股權(quán)。當(dāng)然也有例外，如碧桂園的楊惠妍，就是股權(quán)的繼承走在了前面，而這意味著管理權(quán)的繼承已無(wú)懸念，還是兩者的分離亦可籌劃？

　　(《富二代之思》，滕斌圣，2009年10月12日《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》)

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