段振華：先打天下后治天下

　　采訪·撰文/倪燕

　　盡管段振華是被老板“逼”到大陸工廠的，但他卻由此實現(xiàn)了從冠捷的一名小采購員到艾德蒙科技全球副總裁的跨越。眼下他又一次被董事會“逼迫”，從做銷售轉(zhuǎn)變成做品牌，單獨執(zhí)掌新成立的武漢艾德蒙科技股份有限公司，并謀求在2011年上市。段振華就這樣一次次被“逼”上了更高的臺階。

　　2008年9月，段振華正式脫離了與冠捷的勞務(wù)關(guān)系，獨立領(lǐng)導(dǎo)艾德蒙股份有限公司(包括冠捷自有品牌AOC在內(nèi)的自有品牌銷售公司，簡稱“艾德蒙”)，這標志著艾德蒙與冠捷在財務(wù)、法務(wù)上正式分家，“冠捷今后定位為純代工，艾德蒙為純銷售?！?/p>

　　獨立后的第一年，艾德蒙在中國共銷售542萬臺PC顯示器和TV產(chǎn)品，同比增長41％；在全球共銷售1200萬臺PC顯示器和TV產(chǎn)品。2009年第一季度，艾德蒙取得了同比增長49%的優(yōu)異成績；截至2009年上半年，艾德蒙實現(xiàn)銷量突破440萬臺，同比增長86%。

　　不過段振華仍然誓言“如果艾德蒙顯示器市場份額不達到45%，絕不會停下擴張的腳步”。

　　30年被“逼”三次 實現(xiàn)從采購員到艾德蒙全球副總裁的跨越

　　1978年，段振華進入冠捷公司的前身———臺灣艾德蒙海外股份有限公司，負責(zé)采購、物控。1992年，公司委派他到冠捷電子（福建）有限公司負責(zé)資材、業(yè)務(wù)全面工作?！捌渌硕疾辉竵恚沂潜槐苼淼?，開始沒什么抱負，那時老板天天找我談話?！倍握袢A回憶說，當時臺灣的人工成本過高，不少工廠都虧損，冠捷的經(jīng)營也出現(xiàn)危機，而大陸的人工成本比臺灣低10倍，所以大部分臺企遷往內(nèi)地，“不是我愿意扎根，而是集團要求必須扎根?！?/p>

　　“下了飛機，去福清的路上，我的心一直在往下沉，廠區(qū)的位置地勢低洼，一到下雨就是兩腳泥。”段振華回憶剛到工廠時的艱苦，福清到了晚上6點就停電，工廠既不通風(fēng)，也沒有冷氣，“每天都有員工昏倒”。而“讓公司在大陸扎根”的命令，讓段振華堅守工廠12年。

　　2003年段振華升任冠捷科技中國區(qū)總經(jīng)理，掌管冠捷自有品牌的整體運作，“這又是被逼的，那段時間我心里確實很茫然，從來沒有做過自有品牌，而冠捷最擅長的是代工?！?/p>

　　不幸的是，本就沒有做品牌經(jīng)驗的他，剛上任就面臨著“非典”的肆虐?？伤麤]有退路，15天之內(nèi)獨自駕車跑遍了大半個中國。段振華說，“我在這之前沒單獨賣過一臺顯示器，沒花過一分錢廣告費，只有硬著頭皮到一線去?！彼箐N售業(yè)績每年增長50%。

　　“不懂就學(xué)，不足就追”。段振華只用了三年時間就帶領(lǐng)AOC冠捷在中國成功突圍，并被總部作為學(xué)習(xí)標桿推廣到歐洲地區(qū)。2006年底，段振華晉升為冠捷科技集團副總裁，負責(zé)全球銷售業(yè)務(wù)，集團希望他能把中國地區(qū)的成功經(jīng)驗復(fù)制到全球。2008年3月，武漢艾德蒙成立， 段振華就任其全球副總裁，負責(zé)全球自有品牌的銷售業(yè)務(wù)，這其實是冠捷科技集團為第一次向獨立品牌跨越的提前布局，段振華正是幕后操刀人。

　　“做銷售就像是打天下，占地盤，而做品牌卻是治天下，要整合，我跟冠捷董事會說打天下我行，治天下可能不行，因為做品牌絕對不能像我這樣要求每年銷量增長50%，”段振華說，“沒辦法，董事會硬逼我上?！倍握袢A又一次充當了沖鋒的帶頭人。

　　每天詮釋12個字 “智慧”第一，“自然就是美”為根本

　　“我以前脾氣很暴躁，生氣時會發(fā)抖，現(xiàn)在不會了”，這源于他朋友贈送給他的12個字：智慧、專業(yè)、熱忱、優(yōu)雅、堅持和胸懷?！芭笥颜f，每天要念念這12個字，我學(xué)了以后，心態(tài)就變得平和了?！倍握袢A說他每天對這12個字的詮釋都不一樣，這正代表著自己每天都在不斷進步?！拔覀冎栽诮衲杲?jīng)濟形勢不好的情況下還可以保持前兩個季度增長86％，成為行業(yè)第一，正是這六要素的作用?！?/p>

　　他始終把“智慧”擺在第一位，“每天做有效益的事情才有智慧”，這甚至影響了他給兒女取名字，“我兒子的名字有一個‘智’字，女兒的名字有一個‘慧’字?！?/p>

　　在處理與渠道商的關(guān)系上，段振華就充分運用了“智慧”二字，“做生意首先是做人，靠的是口碑”，他對渠道商采取“不壓貨、不竄貨”的健康管理策略，他說：“我并不完全看渠道的銷量，最關(guān)心的是要打造一個健康的生態(tài)渠道，與渠道商長期合作，獲得長期回報?！?/p>

　　十二字箴言被他總結(jié)為“自然就是美”，然而既要每年銷售量增長率達到50%，又要樹立自身的品牌，同時追求短期效益和長期效益，段振華對“自然”的理解異于常人，“必須精益求精，對我們來講，基本上沒有正常觀念，都是異常觀念，要不斷地在雞蛋里挑骨頭，這樣才會更進步?！?/p>

　　“爬到了頂峰后，如果不樹立更高的目標，就要開始走下坡路了。舉個例子，IBM如果不制定更高的目標——向服務(wù)轉(zhuǎn)型，就可能死掉，所以我們到了頂峰后，又要找一個峰往上爬，我經(jīng)常把績效考核指標往上調(diào)，就是為了不斷地尋找新的高峰，繼續(xù)往上爬，”他說，“這才是符合自然規(guī)律的?！?/p>

　　不占45%市場份額誓不罷手 用“狼群戰(zhàn)術(shù)”經(jīng)營品牌

　　“我最喜歡看《動物世界》，從中可以得到很多啟發(fā)。”他說，在動物世界，狼群越大，生存能力越強，連老虎、獅子都害怕；如果狼群太小，看見猛獸就得跑，更不要說和別人爭地盤了。

　　段振華很認同華為的狼文化，并把狼群策略運用到做企業(yè)中，旗下11個品牌被其稱為11匹狼，“狼群越大，我們在市場的話語權(quán)、主導(dǎo)權(quán)、影響力就會更大，這就是‘加分’策略”。

　　在段振華的規(guī)劃中，“前五年我們打天下，后五年治天下”，他強調(diào)，“不占到中國顯示器市場份額的45%，艾德蒙就不會停下擴張腳步”。據(jù)悉，艾德蒙現(xiàn)在的市場份額為36%左右。

　　他對未來一年的目標很有信心，“2010年我們的銷售目標是1500萬臺，就能達到45%的份額。實現(xiàn)這個目標十拿九穩(wěn)。2010年可能就要開始治天下，做整合，決定由哪幾個品牌來整合別的品牌。”正如宏碁旗下有Acer、Gateway、Packard Bell和eMachines四大品牌，艾德蒙未來也將形成幾大品牌來統(tǒng)領(lǐng)整個“狼群”。

　　“做品牌都是賭未來，誰把未來估得很準，誰的品牌就能快速成長?！倍握袢A說，做決策不要看當下，而是要看三五年以后的市場。

　　段振華

　　艾德蒙全球副總裁兼全球自有品牌事業(yè)部總經(jīng)理

　　1978年，進入艾德蒙海外股份有限公司（冠捷公司前身），主要從事采購、物控方面的工作；1992年，調(diào)派到冠捷電子（福建）有限公司，負責(zé)資材、業(yè)務(wù)全面工作；2001年，任冠捷科技中國銷售事業(yè)部總經(jīng)理；2003年4月1日起，任冠捷科技中國區(qū)總經(jīng)理，兼顧自有品牌業(yè)務(wù)；2006年，晉升為冠捷科技集團副總裁（兼歐洲區(qū)亞洲區(qū)總經(jīng)理），負責(zé)全球銷售業(yè)務(wù)；2008年3月起，任艾德蒙科技全球副總裁兼全球自有品牌事業(yè)部總經(jīng)理，負責(zé)旗下11個品牌的業(yè)務(wù)。