寶潔：外部聯(lián)發(fā)和無界協(xié)作

　　寶潔的下一個目標是

　　把全球65億人給出的好點子都納入到自己的產(chǎn)品生命周期中

　　□ 記者 陳楠

　　走進寶潔北京技術(shù)中心的消費者互動區(qū)，記者看到的是“廚房”、“浴室”和“置物柜”。

　　“我們就是模擬消費者家里的開放式廚房、起居室等設(shè)計的這個區(qū)域?！睂殱嵐敬笾腥A區(qū)聯(lián)發(fā)部門經(jīng)理金浩芳坐在記者身邊，像鄰居一樣介紹到，“我們的產(chǎn)品最終都是要提供給消費者的，所以了解消費者需求的開端，也應該是在每個人的家里?！?/p>

　　一邊說，她一邊舉起了左手：“這是我們的幫寶適紙尿褲，年銷售額超過80億美元，是世界上第一個一次性紙尿布品牌。但是其中使尿液長時間浸泡也不滲漏的底層長效涂層技術(shù)，卻不是寶潔首先發(fā)明的?！?/p>

　　短時的停頓讓人想猜可又猜不到正確答案?！拔覀兪菑拿绹＼娧芯繚撍Ъ夹g(shù)的部門那里轉(zhuǎn)讓到的。”金浩芳在此時又舉起了右手，“我們的汰漬是世界上第一個合成洗衣粉，不過它的技術(shù)來自于我們的競爭對手?！?/p>

　　2小時的時間里，金浩芳未能講完寶潔在過去170多年里創(chuàng)造的眾多“第一個”，以及在最近10年里發(fā)生的數(shù)不清的“拿來”與“送給”。

　　“近年來，為了保證寶潔能夠趕上加速變化的市場需求，我們推進開放式的創(chuàng)新，以實現(xiàn)與外部的大規(guī)模協(xié)作?！睂殱嵄本┘夹g(shù)中心總經(jīng)理許友年告訴《商務周刊》，“現(xiàn)代企業(yè)的競爭優(yōu)勢往往來源于更有效的利用外部的創(chuàng)新成果。寶潔幾乎在每一次與外界的聯(lián)系中，都是獲得并給予外部伙伴有用資源，使得合作得到‘雙贏’?！?/p>

　　最早在寶潔內(nèi)部提出開放式創(chuàng)新的是前任CEO雷富禮。2000年臨危受命之時，雷富禮力排眾議，首先在研發(fā)部旗下建立“聯(lián)系與發(fā)展”(Connect+Develop，簡稱聯(lián)發(fā))部門，并將其注冊成服務商標，為的是廣泛探尋和結(jié)合外部的智慧與能力。

　　實際上，幫助長尾理論得以實施的網(wǎng)絡(luò)也是寶潔實現(xiàn)大規(guī)模協(xié)作的重要基石。2000年革新之際，寶潔全面評估了自己的創(chuàng)新效率，即過去10年不盡如人意的新產(chǎn)品推出速度和產(chǎn)品數(shù)量，同時也意識到了互聯(lián)網(wǎng)在科技研發(fā)中扮演的越來越重要的角色。 “我們在學習了 IBM的知識產(chǎn)權(quán)外溢交易等模式后，提出了寶潔的聯(lián)發(fā)模式?！?許友年對《商務周刊》說。(詳見《商務周刊》2009年第3-4期合刊文章《企業(yè)的維基方舟》)

　　“在最初的時候，寶潔全球的聯(lián)發(fā)部門人員加起來只有幾十人，而整個研發(fā)部門有9300人?！苯鸷品几嬖V《商務周刊》，但就是這幾十人的部門，幫助不同區(qū)域的資源實現(xiàn)合理配置，內(nèi)部相應的實踐社區(qū)等也得以建立，更聯(lián)系上了企業(yè)外部150萬的相關(guān)業(yè)務研究人員。

　　經(jīng)過近10年的發(fā)展，金浩芳所在的聯(lián)發(fā)部門已在北美、亞太區(qū)等區(qū)域和國家建立了專門的聯(lián)發(fā)團隊。他們不僅起到公司聯(lián)發(fā)DNA的作用，將聯(lián)發(fā)文化帶入到每一個員工的工作里，也在日常工作中提升了自己的地位。

　　“因為業(yè)務的多樣性，現(xiàn)在每一個項目都是我們與和上級研發(fā)部門比肩的EBD(外部業(yè)務開發(fā)機構(gòu))以及創(chuàng)新采購部門合作完成的。我們有意和這些部門聯(lián)合建立‘泛聯(lián)發(fā)’的架構(gòu)?！苯鸷品颊f，“這一切準備都是為了更好的擁抱外部資源，以實現(xiàn)最終的大規(guī)模協(xié)作，與外部共同發(fā)展?！?/p>

　　聯(lián)發(fā)模式深入中國

　　邁過自家門檻，寶潔最先注意到的是和自己合作多年的供應商以及研究機構(gòu)。

　　“我們派出專業(yè)的技術(shù)人員到合作多年的供應商那里，與他們一起工作，并因此讓雙方都獲得了很多創(chuàng)新的靈感?！苯鸷品几嬖V記者，寶潔與大專院校以及研究機構(gòu)也一直有密切的合作關(guān)系，而通過更加密切的協(xié)作，寶潔把很多原本實驗室里難以產(chǎn)業(yè)化的技術(shù)變成實實在在的大眾產(chǎn)品，另一方面，寶潔每年也會向一些大學捐獻專利或轉(zhuǎn)讓技術(shù)。

　　對產(chǎn)業(yè)鏈條縱向剖析的同時，寶潔也在行業(yè)內(nèi)橫向關(guān)注著競爭對手的產(chǎn)品動態(tài)?！暗@種關(guān)注不是敵對的，我們是希望能從對手那里發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的機會?！苯鸷品颊f。

　　在日本，寶潔的主要競爭對手是尤尼佳。幾年前尤尼佳生產(chǎn)的除塵器在日本市場上市，寶潔認為該產(chǎn)品在歐美市場也會有不錯的成績。“于是我們和尤尼佳合作在歐美市場推出了這款除塵器，并在去年取得了2億美元的銷售額?！睂殱嵢毡韭?lián)發(fā)經(jīng)理波多野哲告訴《商務周刊》，通過這次合作，寶潔創(chuàng)造了18個月內(nèi)將產(chǎn)品推出市場的“神速”，尤尼佳則由此打開了歐美市場。

　　寶潔現(xiàn)在風靡北美的品客麥棒技術(shù)，也來自其在日本的競爭對手。這種麥棒40多年前就在日本出現(xiàn)了，寶潔也是在認準其歐美市場的商業(yè)價值后主動找上生產(chǎn)廠商。據(jù)波多野哲介紹：“合作規(guī)定他們可以繼續(xù)在日本當?shù)厣a(chǎn)，而標有寶潔品牌的產(chǎn)品在北美等市場上的銷售收入也會有一部分劃入他們的賬戶中。”

　　寶潔花了幾年時間探索包圍企業(yè)的第一層外部商業(yè)環(huán)境，在收獲創(chuàng)新的同時也逐漸產(chǎn)生了局限感。

　　“我們確實在緊貼公司圍墻的商圈里找到了振奮人心的創(chuàng)新，但也慢慢發(fā)現(xiàn)了其中創(chuàng)新思維模式化的問題?！苯鸷品几嬖V記者，寶潔內(nèi)部的研發(fā)人員一般都是剛剛大學畢業(yè)就被招聘進來，很多研發(fā)理念都在公司內(nèi)部學習而難免趨同向一，思維模式極其相近，“與我們合作多年的供應商、研究機構(gòu)，甚至是有力的競爭對手，基本也是依據(jù)這個人才培養(yǎng)流程發(fā)展的大企業(yè)，所以思想模式也是相近的，不能使思路徹底打開”。

　　在翻過眼前的山坳之后，寶潔加緊了對更深遠叢林的探索。

　　“接觸以前沒有任何聯(lián)系的企業(yè)對我們來說確實是很大的挑戰(zhàn)，雖然創(chuàng)新機會大大增加，但也意味著要面對浩如煙海的陌生信息。借助近年來網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，寶潔最終將前沿觸角延伸到了包括中國中小企業(yè)在內(nèi)的很多新領(lǐng)域里?！眳⑴c寶潔在中國的聯(lián)發(fā)工作近8年的寶潔中國研發(fā)部外聯(lián)經(jīng)理李剛，為此向記者講述了一個他親身參與的案例。

　　李剛的工作就是每天打開各類網(wǎng)站，搜索有能力滿足研發(fā)、采購部門需求的供應商，而阿里巴巴等中國商業(yè)平臺的出現(xiàn)，讓李剛少做了不少無用功。2005年，寶潔美國的研發(fā)人員開始著手開發(fā)紡必適品牌的新產(chǎn)品，幾乎所有人都認為其獨一無二的除臭技術(shù)將使其成為寶潔下一個10億美元產(chǎn)品。但兩年過去了，內(nèi)部研發(fā)始終陷入困境，原因是工藝中要求的“貼近自然生活的竹木制容器”寶潔沒有自行生產(chǎn)過，內(nèi)部研發(fā)人員在過去兩年中即使走訪了包括越南在內(nèi)的很多地方，也沒有找到合適的供應商。

　　尋找竹木工藝在2007年被提上了全球協(xié)作的層面，接到該項任務的寶潔中國聯(lián)發(fā)人員最終在阿里巴巴上找到了10余家中國竹制品企業(yè)。在寶潔器具研發(fā)部的審核下，來自浙江的味老大工貿(mào)有限公司成為最后的目標。

　　經(jīng)過走訪和商談，寶潔與味老大于2008年年底簽訂了合約，而后就是艱辛的磨合期?！拔覀兊碾y題基本都出在了技術(shù)上?！闭憬独洗蠊べQ(mào)有限公司總經(jīng)理龔星星告訴《商務周刊》，“一般竹制品的行業(yè)誤差是3—5毫米，味老大能夠做到1毫米，而寶潔的要求是0.5毫米以下，還不如一張普通紙厚。另外，我們的次品率一般都是2%，而寶潔的要求是0.2%?！?/p>

　　為此，寶潔將其全球質(zhì)量管理體系以及產(chǎn)品安全的概念教給了味老大?！拔覀兊钠骶哐邪l(fā)部與他們的采購、設(shè)備和技術(shù)部門協(xié)作，在市場上找到類似的機器，而后進行再設(shè)計和改造才做出了符合要求的產(chǎn)品。”李剛笑著說，寶潔自己做聯(lián)發(fā)，帶動合作伙伴也一起做聯(lián)發(fā)。

　　此外，合作中還用到了味老大特有的“中國智慧”。竹木底座里有一個空圈，寶潔的要求是在里面涂上油漆，但現(xiàn)有的電噴技術(shù)無法實現(xiàn)在如此小的空間內(nèi)噴漆?！拔独洗蠼ㄗh用‘糖炒栗子’的辦法，就是用一個小球帶動油漆在空圈里面涂，整體則是在一個大滾筒里滾動。公司內(nèi)部的人也從中學到了很多來自生活的經(jīng)驗?！崩顒傂χf。

　　這場從技術(shù)層面就開始的“雙贏”，為雙方都帶來了可觀的利潤收益。龔星星告訴記者：“我們原本估計今年的出口收入會下降20%，結(jié)果是由于寶潔的訂單，我們實現(xiàn)了60%的增長?！倍鴮殱嵅粌H制造了幾百萬件產(chǎn)品從研發(fā)、制作到出廠只用6個月的神話，還在北美市場收獲了可觀的銷售額。

　　現(xiàn)在，寶潔不僅僅依靠阿里巴巴尋找下一個味老大，實際上雙方自2005年開始合作至今，寶潔既可以作為用戶直接登陸使用，也可以將需求分階段登在阿里巴巴的網(wǎng)站上，屬于寶潔的淘寶商城也正式啟動了。金浩芳感慨網(wǎng)絡(luò)給予寶潔聯(lián)發(fā)寬廣的平臺：“我們希望能夠借助不同媒介找到過去難以接觸到的外部聯(lián)發(fā)對象，比如個人?！?/p>

　　Prosumer的來臨

　　“把外聯(lián)對象的定義從最初的供應商發(fā)展成個人消費者，以及在整個公司內(nèi)部實施聯(lián)發(fā)，這不是夢想，而是我們的目標?！痹S友年說，“寶潔一直認為消費者是我們的上帝，會在必要的時候形成一個企業(yè)與消費者互動的平臺或模式，也就是Prosumer。”

　　30年前，美國未來學家阿爾文·托夫勒在他的著作《第三次浪潮》中曾預言，因為激烈的市場競爭，市場將高度飽和，在利益和競爭的驅(qū)動下，企業(yè)不得不從大規(guī)模生產(chǎn)轉(zhuǎn)向生產(chǎn)高度定制化的產(chǎn)品，生產(chǎn)者和消費者的界限將會逐漸模糊，并融合為一體。即消費者將參與到產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā)環(huán)節(jié)中來，產(chǎn)生“Prosumer”。

　　事實上，如今寶潔內(nèi)部的各個部門都正在通過不同方式吸取來自全球65億人的群體智慧。作為聯(lián)發(fā)的開端，目前已成為寶潔“泛聯(lián)發(fā)”中堅力量的聯(lián)發(fā)部門于2007年推出了自己的“聯(lián)系與發(fā)展”英文網(wǎng)站。

　　自實踐開放式創(chuàng)新之后，寶潔就曾經(jīng)借助在線技術(shù)轉(zhuǎn)讓市場Yet2.com和InnoCentive出售過自己與業(yè)務無關(guān)的配方，同時，也在上面通過匿名的方式發(fā)布需求，主要是寶潔內(nèi)部研發(fā)人員無法及時做出的配方。隨著與外部聯(lián)系的日益密切，寶潔開設(shè)了同性質(zhì)的寶潔聯(lián)發(fā)網(wǎng)站。目前，該網(wǎng)站共收到3700多個方案。

　　在寶潔的聯(lián)發(fā)網(wǎng)站上，主要有兩個欄目?！皩殱崢I(yè)務涉及很多品類，在不斷的自我革新中會有很多技術(shù)、專利和商標被剝離出來，我們也愿意拿出來與外界分享?！苯鸷品冀榻B道，“我們把這些都放在了創(chuàng)新資產(chǎn)列表里，比如一些從事治療骨質(zhì)疏松癥藥品的企業(yè)就可以在上面找到想要的技術(shù)?！?/p>

　　另一欄是外界通過了解寶潔的需求提供自己的解決方案。“統(tǒng)籌需求是由EBD部門負責的。他們從研發(fā)部門拿到需求列表，再到每個研發(fā)副總裁那里討論，找出最重要的前幾個，用特殊的、不會泄露公司機密的形式陳述在網(wǎng)站上?！苯鸷品颊f，“隨著需求被來自內(nèi)部或外部的方案解決，或因業(yè)務發(fā)展變得不重要，有些需求會被新的代替?！?/p>

　　為了認真對待每一份上交的方案，寶潔內(nèi)部特別成立了嚴格的審核團隊，審查每一個方案是否有合作的可能。“如果和公司的需求吻合度不高，我們會很快回復謝絕提交者。畢竟一個及時的‘不’，比長時間的‘是’更重要?！苯鸷品急硎?。

　　但在審查中寶潔也發(fā)現(xiàn)，其英文網(wǎng)站收獲的3700多份方案中，只有24個是來自中國的?！拔覀冋J為及時開設(shè)使用當?shù)卣Z言的網(wǎng)站可以得到更多‘好點子’，因此我們在2009年3月同時開通了日文和中文的聯(lián)發(fā)網(wǎng)站?！苯鸷品冀榻B，開設(shè)半年來，寶潔聯(lián)發(fā)中文網(wǎng)站共收到了230個方案，其中10%經(jīng)過了本地初級篩選，并有5%進入了全球評估體系。她表示，“這個成績在全球都是非常不錯的?！?/p>

　　此外，對于聯(lián)發(fā)網(wǎng)站的統(tǒng)計還顯示，網(wǎng)站收獲的方案大多都有專利覆蓋，且有很大一部分來自于中小企業(yè)和個人，后者就是寶潔實現(xiàn)協(xié)作的最終目標。

　　“開放式創(chuàng)新是我們高速成長的生命線和核心動力，寶潔最重要的創(chuàng)新原則就是以個人消費者為中心?！痹谧约旱墓ぷ髦型瑯蛹尤胂M者元素的寶潔大中華區(qū)品牌運營總經(jīng)理熊青云告訴《商務周刊》：“創(chuàng)新的每一步都必須圍繞著消費者，有他們的意見參與生產(chǎn)的產(chǎn)品才能夠被市場接受，否則結(jié)果只有失敗?！?/p>

　　讓熊青云一直記憶猶新的是“碧浪教訓”。1992年，寶潔打算把當時擁有最好配方的碧浪超濃縮洗衣粉推廣到中國。“我們給出的定價是12元一袋，而當時市面上普通洗衣粉一般都在2—3元錢。我問我的經(jīng)理，‘這么高的定價別人能接受嗎？’他答，行啊，我們的碧浪是超濃縮，我們用一勺相當于別人用3—4勺?！睉阎詥栕源鸷蟮玫降男坌?，碧浪在中國的首次推廣結(jié)果并不理想。

　　盡管寶潔在包裝和廣告上都標注了碧浪的高濃縮特性，但中國消費者的消費習慣是洗衣服還是用3—4勺洗衣粉，且在一段時間內(nèi)很難改變。“消費者發(fā)現(xiàn)一袋洗衣粉很快就用完了，而它的價錢卻是其他洗衣粉的3—4倍?！毙芮嘣频母櫿{(diào)查顯示，一段時間內(nèi)碧浪的市場接受程度和銷售情況都不盡人意。

　　不過，如今家喻戶曉的玉蘭油得以在中國取得成功，也正是出自熊青云的手筆。1996年玉蘭油在中國的市場份額只有2%—3%，而大寶當時在中國擁有大約3—4成的市場份額?！拔乙恢痹谒伎?，如何讓這部分消費群體轉(zhuǎn)移到玉蘭油這邊來呢？”擺在熊青云面前的現(xiàn)實問題是，當時玉蘭油的定價是39元，相當于大寶同類產(chǎn)品的10倍。熊青云就帶著由消費者和市場研究部以及產(chǎn)品開發(fā)部人員組成的團隊，到中國各處跟不同的消費者溝通。

　　熊青云至今都記得當時幾個看似簡單的問題?！澳銈冊趺纯船F(xiàn)在使用的護膚品？”“還有什么希望改進的？”，答案基本是對大寶的認可，但也有零星的答案是“需要有美白功能的”，而前提條件是要試用。

　　“我看到了突破口，但同時也有新的難題?！毙芮嘣苹貞洠澳菚r的中國化妝品市場都是封閉柜臺，消費者購買商品是當場付錢拿貨，根本沒有機會試用。我們清楚地意識到讓消費者改變的前提是必須讓他們試用一下?！?/p>

　　依據(jù)這個特殊的市場要求，寶潔1997年在上海開辦了玉蘭油在中國的第一個專柜。這個由消費者意愿出發(fā)產(chǎn)生的營銷模式創(chuàng)新，最終成為玉蘭油轉(zhuǎn)敗為勝的主要力量，也為寶潔帶來了巨大的商業(yè)收獲。

　　現(xiàn)在包括熊青云在內(nèi)的很多寶潔經(jīng)理都能說出因為消費者參與促成極大成功的案例，比如研發(fā)人員通過建立的個人社區(qū)向消費者咨詢?nèi)绾瓮晟粕性谠囼炿A段的產(chǎn)品，銷售人員通過到消費者家里進行“嵌入式”調(diào)查，了解其消費動向，以及各部門通過各類商業(yè)、技術(shù)網(wǎng)站得到來自外界的方案或商業(yè)趨勢等等。

　　雷富禮在2000年提出的目標——到2010年寶潔50%的產(chǎn)品創(chuàng)新內(nèi)容來源于外部，而到目前為止，這一數(shù)字已經(jīng)達到了54%。