董海洋出海一年

　　如果建立在締造自主品牌基礎(chǔ)上的福田全球化藍(lán)圖能夠?qū)崿F(xiàn)，可能對中國汽車業(yè)產(chǎn)生強大的“羊群效應(yīng)”

　　□ 記者 張婭

　　2008年上半年的一天，時任一汽豐田汽車銷售公司副總經(jīng)理的董海洋給家里打了個電話。他對家人說：“我要換一份工作，到福田去。”家人回答道：“去吧?！狈畔码娫?，家里人才開始想，福田是一家什么公司？他們打聽了半天，還上網(wǎng)去搜索了google、百度。

　　這家并不經(jīng)常出現(xiàn)在公眾視線中的公司，其實已連續(xù)6年保持國內(nèi)市場商用車銷售第一，全球商用車排名第二；輕型卡車業(yè)務(wù)自1999年以來一直穩(wěn)居中國第一位。根據(jù)規(guī)劃，2009—2015年是福田汽車的第三次創(chuàng)業(yè)階段，目標(biāo)是全球化經(jīng)營，成為世界汽車知名品牌。吸引董海洋的正是福田的海外挑戰(zhàn)。他對《商務(wù)周刊》回憶到：“決定來福田，我只考慮了不到兩周時間?！?/p>

　　中國汽車業(yè)正處于前所未有的國際化熱潮中。北汽曲線并購薩博，高盛助力吉利收購沃爾沃，四川民營企業(yè)騰中重工更是通過收購悍馬“一朝成名天下知”。但即使再加上此前福田、長城、奇瑞、吉利等的海外出口和建廠實踐，中國汽車業(yè)在國際化之路上依然倍顯青澀。如何從“走出去”變?yōu)椤白哌M去”，如何在當(dāng)?shù)剡\營及管理，如何保護乃至提高品牌價值，這都需要更長時間的探索。

　　2008年7月，董海洋履新北汽福田汽車股份有限公司副總經(jīng)理及北京福田國際貿(mào)易有限公司總經(jīng)理，當(dāng)年9月1日，正式接手福田汽車海外事業(yè)部。一年以后，在位于北京昌平沙河鎮(zhèn)的辦公室里，董海洋第一次以這個新身份坐在《商務(wù)周刊》面前，他說：“這一年我給自己打了分，勉強60分?！?/p>

　　改變

　　作為“土生土長”的營銷強人，董海洋大學(xué)畢業(yè)即進入一汽工作，2003年起擔(dān)任一汽豐田汽車銷售公司副總經(jīng)理。短短5年間，一汽豐田累計銷量突破100萬臺，創(chuàng)造了中國汽車行業(yè)新的銷售紀(jì)錄，業(yè)界公認(rèn)董海洋功不可沒。

　　董海洋加入福田，業(yè)界最初的猜測是，他可能會主管福田一直運行艱難的乘用車業(yè)務(wù)。但董海洋選擇主抓福田旗下9大品牌汽車產(chǎn)品的海外業(yè)務(wù)，這意味著除了身份職務(wù)，他還必須面臨更大的轉(zhuǎn)變，包括從轎車到商用車領(lǐng)域，從一個已經(jīng)有固化豐田模式可循的合資公司到一個去海外“二次創(chuàng)業(yè)”的跨所有制公司，以及從把全球強勢品牌賣到中國到中國品牌的國際化。

　　以轎車和商用車的銷售為例，在國內(nèi)銷售汽車，通常只需要發(fā)布統(tǒng)一的價格和產(chǎn)品介紹；而不同國家的商用車用戶需求則千奇百怪，商用車的訂單極具個性化，比如科威特用戶要求汽車耐高溫，俄羅斯要求耐高寒，墨西哥則需要奔馳在2000米海拔的高原上，在非洲的考驗是行駛1000多公里才能找到加油站，等等。

　　“這是一個非常大的轉(zhuǎn)變?！倍Ｑ蟪姓J(rèn)，“卡車強調(diào)組合的概念。原來在一汽豐田，總共有72種車型，我都能記住。現(xiàn)在福田整個產(chǎn)品有4800種，海外用了2800種，我已經(jīng)記不住了?！?/p>

　　離開一汽豐田之前，董海洋曾經(jīng)寫過一篇文章。當(dāng)時由于2008年初近3000家三資企業(yè)外方撤離，曾被經(jīng)濟學(xué)家們譽為開放合作典范的東莞經(jīng)濟出現(xiàn)了很大的問題，董海洋在文中寫到：“這讓我有了更深層次的惶恐，汽車業(yè)表面上煞是風(fēng)光的平等合作是一種天真的畫餅充饑，我想說的是，中國的汽車應(yīng)該用中國的品牌、靠中國人自己來干，不然早晚是病?！?/p>

　　福田的海外業(yè)務(wù)始于2002年，一直發(fā)展態(tài)勢不錯。2005年正式建立海外事業(yè)部，對非洲、中東以及歐洲等地區(qū)的汽車出口增速；2006年，擁有完全自主品牌的福田歐曼重卡在汽車的發(fā)明地德國推出，開創(chuàng)中國自主品牌重卡首次在歐洲進行全球發(fā)布的先河；2007年，福田開始執(zhí)行海外擴張計劃，當(dāng)年出口汽車產(chǎn)品約3萬輛，在中國汽車出口企業(yè)中排在第五位。

　　但董海洋很快發(fā)現(xiàn)，福田的海外事業(yè)部隊伍非常年輕，80%以上在福田工作沒超過5年。他的工作不得不從細(xì)節(jié)開始。最初，員工的很多英文郵件都得由他親自改好再發(fā)給經(jīng)銷商；他做了幾張統(tǒng)計數(shù)據(jù)表，讓員工再按照這個方式去做；他還需要拿著標(biāo)準(zhǔn)表格，一點點教下屬制定營銷大日程和項目管理表。

　　按照董海洋的說法，海外業(yè)務(wù)是一項復(fù)雜的商務(wù)活動，需要在產(chǎn)品知識、國際貿(mào)易知識、外語和市場營銷各方面都具有良好把握的“T”型人才。為此，從去年至今，福田海外事業(yè)部堅持每周末給員工開展各種培訓(xùn)。每名經(jīng)理名下還設(shè)置了一年5000元的外語學(xué)習(xí)資金，到期如果達到公司要求的標(biāo)準(zhǔn)線就可以報銷，達不到則自己掏錢。

　　從加入福田的第一個月開始，董海洋就堅持給員工寫郵件，內(nèi)容詳細(xì)到見客戶時的著裝、語言和點菜考慮等?，F(xiàn)在，在每月月初把上月的業(yè)績和當(dāng)月公司新的業(yè)務(wù)計劃向大家通報說明，已經(jīng)作為海外事業(yè)部一個習(xí)慣固定下來。這種細(xì)致甚至體現(xiàn)在了福田北京總部的辦公室改造上。為了方便信奉伊斯蘭教的客人，福田在會議室設(shè)了朝拜間，衛(wèi)生間也考慮到了歐美客人習(xí)慣的馬桶式和阿拉伯客人習(xí)慣的沖水式。

　　更重要的是思維的轉(zhuǎn)變。福田海外事業(yè)部員工此前只關(guān)心每個月的交貨數(shù)，董海洋讓他們關(guān)注訂單，因為訂單是下個月或者后兩個月的事情，少了還有希望補上。此外，福田海外事業(yè)部還面臨人力資源逆向選擇的困境，很多員工在這里干兩三年學(xué)了東西后，有能力的跳槽走了。“長此以往，海外事業(yè)部變成了一個培訓(xùn)部。”為增強團隊協(xié)作精神，董海洋首先讓所有員工進行拓展訓(xùn)練。接下來的舉措更為大膽。他把各個級別的員工都砍掉20%。第一批裁員計劃已經(jīng)于今年3月底執(zhí)行完畢。

　　董海洋用“戶樞不蠹，流水不腐”來解釋這一行動，他說：“以后我每年都要淘汰10%的不求上進的冗員?！?/p>

　　福田海外事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)也在調(diào)整中。此前，海外事業(yè)部只有一個俄羅斯辦事處，派駐有3個人，其余員工都主要在北京總部工作。董海洋在全球10個國家設(shè)立了代表處(MPC)，目前的工作主要是支持當(dāng)?shù)氐倪M口商和搜集市場及用戶信息?！拔覀儽仨氁~出去。只有在當(dāng)?shù)毓ぷ?，才能了解?dāng)?shù)厥袌?，第一時間快速反饋到總部?！彼f。為了“走進”這些海外市場，董海洋說：“隨著市場規(guī)模的擴大，我們以后需要在當(dāng)?shù)卦O(shè)立技術(shù)服務(wù)中心、客戶關(guān)系中心和備件中心庫，MPC的功能也會越來越大，逐漸成為一個當(dāng)?shù)厥袌龅墓芾頇C構(gòu)?！?/p>

　　在2008年11月底召開的一次海外銷售商年會上，董海洋對來自38個國家的100多名代表發(fā)布了海外事業(yè)發(fā)展思路：第一個方面是通過銷售與服務(wù)本地化，實現(xiàn)福田汽車的全球化，具體說就是通過設(shè)立獨立的銷售公司、地區(qū)運營中心，派遣管理人員或者顧問到銷售商等方式，來解決對當(dāng)?shù)厥袌龅牧私?，對終端銷售的促進，對人才的培養(yǎng)，逐步過渡到本地化采購、生產(chǎn)和銷售；第二個方面是建立起服務(wù)和備件供應(yīng)的差異化優(yōu)勢，重點是備件供應(yīng)，由此需要引進一些優(yōu)秀的職業(yè)化人才，來改善令人遺憾的現(xiàn)狀；第三個方面是人才，目標(biāo)是在5年內(nèi)培養(yǎng)一支30-50人的國際化團隊。

　　醞釀

　　在福田的發(fā)展歷史上，曾經(jīng)僅僅用8年時間就達到了一汽用40年、二汽用30年完成的100萬輛生產(chǎn)紀(jì)錄。福田汽車總經(jīng)理王金玉將海外戰(zhàn)略稱為“福田第三次騰飛的關(guān)鍵”。福田提出，到2010年汽車銷量達到80萬—100萬輛，其中海外銷量占總銷量的20%以上；到2015年左右，銷量超過150萬輛，其中海外銷量占30%以上。但現(xiàn)在看來，要想把“福田速度”復(fù)制到海外，需要克服的困難遠(yuǎn)比當(dāng)初想的大得多。

　　王金玉在接受媒體采訪時也曾經(jīng)坦承：“福田制定的2010年80萬輛的計劃，對于實現(xiàn)國內(nèi)銷售60萬輛還是有把握的，但國外銷售20萬輛是極大的挑戰(zhàn)。如果實現(xiàn)這一目標(biāo)，就意味著福田全球網(wǎng)絡(luò)平臺的建設(shè)取得突破性進展。”

　　在董海洋正式擔(dān)當(dāng)海外業(yè)務(wù)的第一個月，福田海外事業(yè)部獲得的訂單數(shù)量僅為626輛，交貨數(shù)量為627輛。他把這個成績單貼在辦公室墻上以鞭策自己和同仁。2008年，福田海外事業(yè)部一共銷售了20313輛汽車，增長率同比下降了7.8個百分點。而2005年海外事業(yè)部成立當(dāng)年的增長率為46.5%，2006年為45.3%，2007年更是高達89.2%。福田預(yù)測，2009年中國汽車行業(yè)的出口總量將僅僅為32萬輛，不到2008年超過68萬輛出口量的一半。

　　究其原因，首當(dāng)其沖的當(dāng)然是全球經(jīng)濟危機的影響。董海洋表示，由于經(jīng)濟危機，各國對于商用車的消費需求減少了80%左右，有的市場甚至是100%。同期美元以及福田幾個主要海外市場的貨幣都在貶值，人民幣相對升值，削弱了福田產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐膬r格競爭力。此外，各國貿(mào)易保護主義抬頭，不但提高汽車整車關(guān)稅，還設(shè)立了一些非關(guān)稅壁壘，并且一些國家在認(rèn)證法規(guī)上也提高了門檻。

　　董海洋感慨到：“這是一場真正的市場嚴(yán)冬，也是我在銷售崗位上經(jīng)歷最為艱苦的一次?！睆牧硪粋€層面分析，這也反映了中國汽車行業(yè)出口量的增長并非能力的成長，而是一種水漲船高的機會型增長?！爸袊嚇I(yè)在海外的品牌主張還不清晰，潮一退大船就馬上擱淺在沙灘上?！彼f，“在外國人眼中，我們的產(chǎn)品都是Made by China，而不是Made by Foton、Made by Greatwall等品牌。這代表著一句潛臺詞：與汽車發(fā)達國家的競爭對手相比價格要降低20%。但眾多前車之鑒告訴我們，光拼價格不可能成功?！?/p>

　　由此，2009年被定為福田海外業(yè)務(wù)的“固本培元”年，具體工作方針是回歸基礎(chǔ)管理、提升銷售和服務(wù)能力。

　　為了提升能力，福田成立了海外全球市場戰(zhàn)略委員會，選擇了6家優(yōu)秀經(jīng)銷商搜集當(dāng)?shù)厥袌銮闆r，為福田提建議。接下來，董海洋希望按照語言的劃分與這些經(jīng)銷店合作，設(shè)立地區(qū)性的技術(shù)服務(wù)中心，“技工大部分都講當(dāng)?shù)卣Z言，不會英文，比如南美國家大多講西班牙語，我們就可以在墨西哥設(shè)點，讓南美區(qū)的技工都去墨西哥培訓(xùn)，備件貨也送到那里”。

　　為了應(yīng)對國外的貿(mào)易壁壘，福田在俄羅斯成立了注冊資本200萬美元的全資子公司俄羅斯福田汽車有限公司，董海洋兼任公司總經(jīng)理。這是福田汽車在海外設(shè)立的第一家子公司，也是升級“俄羅斯戰(zhàn)略”的開始。此前，福田出口汽車中有31%以出口散件方式組裝，69%是整車出口，而莫斯科福田將全面接管福田汽車在俄羅斯市場的業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)建設(shè)銷售渠道和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，進行產(chǎn)品銷售及品牌經(jīng)營，將在俄羅斯的銷售和售后服務(wù)環(huán)節(jié)的利潤掌握在自己手里。取消代理商后，每向俄羅斯出口一輛汽車，福田能多獲利千元以上。俄羅斯是一個高消費信貸國家，福田由此還可以與當(dāng)?shù)氐墓残袠I(yè)部門及銀行共同開發(fā)消費信貸產(chǎn)品。

　　作為世界第五大汽車銷售市場，俄羅斯市場規(guī)模大、增長速度快、對周邊市場的輻射廣、示范作用強，在中國汽車產(chǎn)業(yè)海外發(fā)展中占有重要的戰(zhàn)略地位。有消息稱，一旦條件成熟，福田還將在巴西、印度、東南亞等地進行直接投資，將“俄羅斯戰(zhàn)略”復(fù)制到這些地方。

　　此外，6月9日，北京福田康明斯發(fā)動機有限公司年產(chǎn)40萬臺發(fā)動機生產(chǎn)基地正式批量投產(chǎn)。這家福田與美國康明斯公司各占50%股份的合資公司成立于2008年3月，福田由此擁有兩款達到歐IV以上排放標(biāo)準(zhǔn)的高性能柴油發(fā)動機。它們將配裝到歐馬可輕卡、福田歐V客車等中高端產(chǎn)品上，為福田進軍發(fā)達國家商用車市場獲得通行證。

　　值得慶幸的是，進入2009年5月份，福田的一些海外市場已經(jīng)出現(xiàn)轉(zhuǎn)機。除了伊拉克政府采購項目外，越南、阿爾及利亞、菲律賓、伊朗等地的訂單陸續(xù)增加。董海洋宣稱，未來三年的市場開發(fā)將實施“挖井”策略，即選擇15個核心市場，每個市場按照10%的市場占有率去努力。

　　“我們不做流寇，與其天女散花，不如聚焦，不如選擇專注，這樣不管外界環(huán)境風(fēng)吹雨打，我們都有根據(jù)地?！彼f，“直到我們有了20個以上這樣‘出水的井’，我們的全球化藍(lán)圖才開始顯現(xiàn)?！?/p>

　　在董海洋的辦公室里，有不少來自世界各地的紀(jì)念品，書架上也擺滿了各國的介紹書籍，幾乎可以組成一套“列國志”。辦公桌上和座椅旁，還分別擺放著大小不同的兩個地球儀。最引人注目的是一張經(jīng)過改造的大地圖，上面用不同顏色標(biāo)注出各個國家的信用等級，還用旗標(biāo)顯示出福田建立了MPC或KD的地區(qū)。他半開玩笑地說：“現(xiàn)在我的世界地理學(xué)得非常好?！?/p>

　　董海洋心中的福田全球化景象是：在福田沙河本部保留3—5個業(yè)務(wù)本部，如全球營銷、銷售管理和服務(wù)本部，或者一個專用車業(yè)務(wù)部；以各個國家市場NSC(國家銷售公司)或者MPC為管理基本單元，具備市場營銷、銷售管理、渠道管理、服務(wù)和備件管理、物流配送功能，通過高效暢通的信息系統(tǒng)處理整車和備件供需業(yè)務(wù)；在設(shè)有工廠的國家，具備研發(fā)、制造和分銷管理中心；在各大洲，都設(shè)有地區(qū)總部管理著當(dāng)?shù)厥袌?。他相信，如果這一建立在締造自有品牌基礎(chǔ)上的藍(lán)圖能夠?qū)崿F(xiàn)，可能對中國汽車業(yè)產(chǎn)生強大的“羊群效應(yīng)”。