新東方的“奢侈化”轉(zhuǎn)身

　　翁云凱于2007年5月接手的精英英語，不能不說是個“爛攤子”。

　　精英英語是新東方集團(tuán)旗下的子品牌之一。盡管當(dāng)時新東方旗下已經(jīng)有4家青少年培訓(xùn)中心，3家成人培訓(xùn)中心，但卻沒有一家是賺錢的。

　　于2002年開始運(yùn)作的精英英語，最初只是新東方進(jìn)軍高端英語培訓(xùn)市場的一個產(chǎn)品，直到2005年，精英英語才剝離出來成為一個獨(dú)立的品牌。

　　俞敏洪亦承認(rèn)，“新東方過去這一塊做的不是很好，另外過去沒有把它當(dāng)成重點(diǎn)，所以并沒有基礎(chǔ)。”

　　但隨著家庭富裕和消費(fèi)升級，高端英語培訓(xùn)的市場空間越發(fā)廣闊，很可能成為新東方的新增長點(diǎn)。而另一方面，如俞敏洪所說，“新東方上市以后，有了這樣的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，有了空間和耐心去做一些新的事情。”

　　變身“矩陣式”：扭虧為盈

　　曾任俞敏洪助理的翁云凱，于2007年主動請纓負(fù)責(zé)精英英語。

　　第一步，便是對癥下藥，改變整個組織架構(gòu)模式。

　　最初的精英英語，在總部層面設(shè)有教學(xué)、銷售、服務(wù)、市場、行政運(yùn)營等幾個職能部門，而每個職能部門的負(fù)責(zé)人又兼任一個培訓(xùn)中心的總負(fù)責(zé)人。

　　同時坐鎮(zhèn)每一細(xì)分領(lǐng)域，負(fù)責(zé)每個中心的職能工作，又掌管一個中心的總運(yùn)營。這種縱向的管理模式，優(yōu)點(diǎn)是節(jié)省成本，比較容易統(tǒng)一思想，溝通成本也比較低。但缺點(diǎn)亦顯而易見，交叉管理和負(fù)責(zé)制，一方面在激勵措施上難以確認(rèn)，使得各負(fù)責(zé)人積極性并不高，而另一方面亦沒有達(dá)到“術(shù)業(yè)有專攻”的資源配置效果。

　　翁云凱的改革，就是在“縱線”上，插入了一條條“橫線”，形成矩陣式管理。

　　原來的職能部門負(fù)責(zé)人就在總部呆著，是為總監(jiān)，每個中心單獨(dú)設(shè)一個團(tuán)隊，直接負(fù)責(zé)中心的運(yùn)營，包括中心總負(fù)責(zé)人和教學(xué)、銷售、服務(wù)等職能總管。

　　而激勵方式也大不一樣。在原來的管理方式下，即使是中心負(fù)責(zé)人也只是職能的形式，采取高工資的激勵方式。而現(xiàn)在每個中心是單獨(dú)核算，業(yè)務(wù)表現(xiàn)突出的可以獲得大筆獎金，每個中心的動力就被激發(fā)起來了。而且各個中心負(fù)責(zé)人會認(rèn)為自己是這個區(qū)域的統(tǒng)帥者，他們往往會深耕這個區(qū)域。

　　事實(shí)上，擴(kuò)張的速度，也使這種變革有了“無心插柳柳成蔭”的妙處。

　　兩年內(nèi)，隨著精英英語培訓(xùn)中心，從7家擴(kuò)展到17家，并從北京發(fā)展到重慶、長沙、成都等地區(qū)，原來那種管理方式在人員委任方面肯定捉襟見肘，而現(xiàn)在的矩陣式管理，則基本上是可以滿足擴(kuò)張的需求。

　　當(dāng)然，層級增多，在管理難度和成本費(fèi)用上，都會增加，但在翁云凱看來，“關(guān)鍵是形成這種方法的利是否大于弊，如果能迅速形成回報，就可以（接受）了。”

　　變革見效的確很快，在翁云凱接手的第二年，精英英語便實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。

　　而2009年，矩陣式管理，在新東方集團(tuán)亦開始嘗試推行。

　　和精英英語恰恰相反，新東方原來的管理模式是有“橫線”，而少“縱線”。在新東方旗下，有眾多分校，分校是獨(dú)立創(chuàng)收部門，一個校長全管，總部則是宏觀的經(jīng)營管理，但其中某一個產(chǎn)品，譬如雅思，在總部并沒有一個統(tǒng)管。而隨著攤子越鋪越大，適度的總部集權(quán)，便有了必要。

　　尋找新定位：脫離“學(xué)生氣”

　　解決了組織架構(gòu)問題的同時，翁云凱需要給自己一個定位。

　　因?yàn)槟菚r候，高端英語培訓(xùn)市場，已經(jīng)強(qiáng)敵環(huán)伺。占據(jù)整個英語培訓(xùn)市場大約1/3份額、以價格高、環(huán)境好而深受高收入人群青睞的高端英語培訓(xùn)市場，一直被華爾街英語、英孚教育等國際品牌牢牢占據(jù)著。

　　而另一方面，雖然背靠新東方這座大山，但“學(xué)生氣”、“考試氣”很濃的新東方，卻并不一定能給高級白領(lǐng)或富裕家庭的青少年塑造一個高端英語培訓(xùn)的印象。

　　俞敏洪把翁云凱的主動請纓，看成是“零基礎(chǔ)”上的運(yùn)作，而“不急”的態(tài)度，使得俞敏洪對精英英語并沒有業(yè)務(wù)上的要求，唯一的要求是不能以犧牲新東方的文化氛圍，犧牲新東方的教育質(zhì)量為前提。

　　“到底精英英語的核心競爭力有沒有差異化？”這是翁云凱一開始考慮的，也是他認(rèn)為最重要的管理問題。

　　在完成對手分析后，他有了自己的定義：“和競爭對手的路徑選擇不一樣的，他們有的是做營銷，有的是做時尚，有的是做圈子，我們是做良師益友，是要求教學(xué)效果的保證和教學(xué)過程的享受。”而這，亦正符合俞敏洪唯一的要求。

　　當(dāng)然，翁云凱所定義的“教學(xué)過程的享受”，如今已經(jīng)沒有人會質(zhì)疑了。新東方招聘教師的最大標(biāo)準(zhǔn)，就是 “效果”和“笑果”。如果你上一下土豆或者優(yōu)酷，你便能找到很多新東方老師的“笑料”。正如翁云凱所說：“如果一起挑老師，對手可能會挑教授，我們就會挑搖滾歌星。我們是要求在英語過關(guān)的基礎(chǔ)上，他是否能調(diào)動起課堂氣氛。”

　　而教學(xué)質(zhì)量的把控，則部分體現(xiàn)在資源配置上。

　　在翁云凱看來，很多高端英語培訓(xùn)機(jī)構(gòu)把最大部分的資金，用在了市場推廣和課程顧問上，而精英英語則是花在了教學(xué)研發(fā)和老師的培養(yǎng)上。2008年，精英英語的市場推廣費(fèi)用占整體收入的不到7%，這在培訓(xùn)服務(wù)行業(yè)，并不是多高的比例。

　　市場推廣的謹(jǐn)慎，使得精英英語的擴(kuò)張不能飛速向前。不過，讓翁云凱比較欣喜的數(shù)字，是2008年口碑營銷（朋友介紹、或代報名等）的收入已經(jīng)能占到總收入的30%左右。

　　從7月21日發(fā)布的最新財報顯示，新東方2009財年（截至2009年5月31日）總凈營收為2.92億美元，比去年同期的2.01億美元增長45.6%。精英英語2008年的營收亦增長100%。如今，精英英語的教師有290人，現(xiàn)有在讀的成人學(xué)生8000人，青少年培訓(xùn)人次則達(dá)到6.6萬人次。

　　但這并不意味著，后進(jìn)者已經(jīng)徹底“搶位”成功。

　　因?yàn)楦叨擞⒄Z培訓(xùn)要求的地段房租、環(huán)境、硬件、學(xué)習(xí)軟件、教師待遇等投入高，精英英語目前還是微利狀態(tài)，比行業(yè)的平均利潤率低，這當(dāng)然是一個上市公司不那么愿意看到的。

　　但翁云凱有著和俞敏洪一樣“不急”的態(tài)度，慢工出細(xì)活兒，先練內(nèi)功，“等市場占有率上來，我們再考慮利潤”。

　　不過，從新建不到半年的大客戶事業(yè)部，已經(jīng)談下40余單企業(yè)團(tuán)體培訓(xùn)的態(tài)勢看，這個后進(jìn)者的野心并不小。