巨人集團積極推行產(chǎn)權(quán)制度改革 史玉柱的商業(yè)邏輯

　　1999年~2009年，幾經(jīng)起伏，張朝陽、陳天橋、丁磊、馬化騰等年輕的商業(yè)明星造就了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的黃金十年。金融寒潮中這個正值盛年的行業(yè)格外堅挺，并且長出了繁復(fù)而龐大的根系，不斷地在占領(lǐng)著每一寸土地。當(dāng)持續(xù)擴張的動力源幾近枯竭，新的激勵機制應(yīng)運而生，或進行所有制改革促使能者多勞，或分拆上市展開新一輪吸金熱潮——目的只有一個，互聯(lián)網(wǎng)正在完成從技術(shù)公司到運營平臺的蛻變，在此之上可以展開充分的想象。

　　2009年6月16日下午14∶30，上海漕河涇浦原開發(fā)區(qū)的巨人網(wǎng)絡(luò)（NYSE.GA）總部2號樓大會議室，史玉柱和巨人的其他10多位高管又碰到一起，討論項目制度改革以后一些細化的問題。

　　過去的三個月里，巨人網(wǎng)絡(luò)“成立以來最重要的一項改革”的思路，就在這個會議室里醞釀，并很快付諸行動。到如今，巨人網(wǎng)絡(luò)的幾乎所有研發(fā)人員，都已經(jīng)參與到這項改革中。

　　“產(chǎn)權(quán)改革的思路是下面人提出的，但老板比所有人的膽子都要大，態(tài)度也更堅決?！本奕司W(wǎng)絡(luò)征途事業(yè)部總經(jīng)理紀(jì)學(xué)鋒對《中國經(jīng)營報》記者說。在巨人網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部，身邊的人都喜歡喚史玉柱“老板”。

　　購股熱情高漲

　　針對這次改革，紀(jì)學(xué)鋒在給自己團隊做動員的時候曾表示，巨人網(wǎng)絡(luò)的成功上市曾經(jīng)造就了一批富翁。但對于上市之后進入公司的員工來說，已不具備這樣的條件了。這次項目公司制改革是巨人網(wǎng)絡(luò)的第二次創(chuàng)業(yè)，項目運作成功的話，公司還會推動項目公司分拆上市，這對員工又是一次難得的機遇。

　　剛開始在團隊內(nèi)部公布這項改革的思路時，紀(jì)學(xué)鋒形容自己的團隊成員在聽到消息后多數(shù)“有點懵”。對于習(xí)慣了固定工資和獎金的研發(fā)人員，不清楚這樣的改革對自己是利是弊，這也讓當(dāng)天的會議有些冷場的味道。

　　但到了第二天，就已經(jīng)有員工帶著自己的積蓄陸續(xù)找到紀(jì)學(xué)鋒，要求入股新的公司。按照巨人網(wǎng)絡(luò)的計劃，旗下新設(shè)項目被分拆為新公司后，巨人網(wǎng)絡(luò)和團隊各占51％和49％的股份。

　　具體的方式是，各團隊根據(jù)自己的需要，設(shè)定一個新公司的注冊資本金，團隊成員根據(jù)比例自掏腰包，拿出占注冊資金49％的錢購買自己的股份。游戲研發(fā)成功后，統(tǒng)一交給巨人網(wǎng)絡(luò)運營。巨人網(wǎng)絡(luò)再將游戲的營收，按一定比例返至項目公司?！胺颠€的比例參照行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。”

　　團隊成員的創(chuàng)業(yè)激情被點燃后，新公司注冊資金的額度開始讓紀(jì)學(xué)鋒頭疼了?！叭绻凑招值軅兩蠄蟮膶嶋H資金量，已經(jīng)比之前設(shè)想的額度要高一倍了?！奔o(jì)學(xué)鋒在對新公司增資幾次后，決定暫停增資，將公司的注冊資金控制在500萬~600萬元。對于員工來說，投入的資金越少，面臨的投資風(fēng)險也越少。

　　這種狀況顯然是始料不及的。史玉柱在會上的發(fā)言也開始由動員變成潑冷水。他不停地告訴前來要求增資的團隊負責(zé)人，“你的項目是有風(fēng)險的，不能盲目的投入這么多?！?/p>

　　激進推動者

　　對于公司的這項產(chǎn)權(quán)制度改革，史玉柱并不是最早想出策劃的人，但卻是這項改革最為“激進”的推動者。

　　2009年3月下旬，巨人網(wǎng)絡(luò)的一次高層會議上，有人試探性的提出一個想法，問巨人能不能嘗試性的給研發(fā)團隊一些股權(quán)，以穩(wěn)定研發(fā)隊伍。史玉柱當(dāng)場拍板叫好，說要做就力度再大些，成立項目公司，由研發(fā)人員持股。史玉柱最初提出的方案，是研發(fā)人員持股比例越大越好。他只有一個條件，就是游戲研發(fā)成功后，只能交由巨人網(wǎng)絡(luò)運營。

　　這回輪到底下人坐不住了。如果任由研發(fā)團隊持股，而沒有49％的上限，等項目公司運營成熟后，很可能出現(xiàn)剝離出巨人網(wǎng)絡(luò)的風(fēng)險。各團隊的負責(zé)人隨后又碰了幾次，決定無論如何巨人網(wǎng)絡(luò)持股51％，保持控股權(quán)。

　　這種激勵機制在史玉柱運營腦白金時也使用過，不過當(dāng)時面臨的激勵對象是營銷團隊。當(dāng)時巨人形成的一套考核體系中，設(shè)有考核銷售額，投入產(chǎn)出比等復(fù)雜的考核指標(biāo)。還有一套連環(huán)擔(dān)保的考核機制，有些分公司經(jīng)理幾年做下來，業(yè)績竟然是負數(shù)，倒欠公司錢。雖然形式不同，但同樣體現(xiàn)出史玉柱的商業(yè)邏輯，團隊不努力不行，不努力拿不到錢，還會倒欠公司錢，甚至?xí)还咎蕴?/p>

　　對于巨人網(wǎng)絡(luò)的員工來說，這次自己的投入同樣存在風(fēng)險，這點紀(jì)學(xué)鋒也并不諱言。他表示，如果公司目前所有的新設(shè)項目最終都能成功，那巨人將毫無疑問成為國內(nèi)網(wǎng)游行業(yè)的第一，但這不現(xiàn)實。公司的想法是，目前的新游戲中，最后能有二三個成功，公司就將受益。對于不成功的項目，公司會考慮做一些機制上的補償，如一些可用之才可以轉(zhuǎn)到巨人網(wǎng)絡(luò)的其他崗位，但員工的投入肯定會存在風(fēng)險。

　　改革的好處也顯而易見。各游戲團隊都在一起上班，項目成了自己的，別的團隊還在加班，自己的團隊怎么也不好意思下班。各團隊在巨人網(wǎng)絡(luò)整體機制下協(xié)同作戰(zhàn)的同時，相互間競爭的意識也在增強。

　　團隊成員考慮是如何將游戲做成功，自己得到豐厚的投資回報。而像紀(jì)學(xué)鋒這樣已經(jīng)通過巨人上市被造就成“富人”的團隊負責(zé)人來說，他們更多的是需要證明自己，獨立操作一個項目同樣能夠獲得成功。

　　紀(jì)學(xué)鋒說，如果說以前公司的壓力是由上而下逐級施加的，那么改革后，這種壓力開始由下而上，創(chuàng)業(yè)的原動力來自于團隊的每一個成員。這也是公司改革所希望看到的。