通用汽車被官僚主義綁架 管理學(xué)發(fā)源地埋下危機(jī)

　　作為現(xiàn)代管理學(xué)的發(fā)源地,通用汽車百年之后的困境正成為再好不過的MBA課程教材。

　　企業(yè)的規(guī)模到底多大為宜？企業(yè)如何在規(guī)模導(dǎo)向和利潤導(dǎo)向之間抉擇？大企業(yè)的決策如何更快執(zhí)行？金融工具的使用在多大程度上是安全的？……值得思考的命題還有更多。

　　1909年時,通用汽車的創(chuàng)始人杜蘭特遇到一些麻煩,銀行家們不愿意借錢給他用于產(chǎn)業(yè)并購,當(dāng)時汽車產(chǎn)業(yè)被視為異類。杜蘭特在通用汽車創(chuàng)立僅僅16個月就收購了22家公司,親手制造了一場全國性產(chǎn)業(yè)狂熱。

　　上述情況和100年后有些相似,即銀行還是不愿意出錢幫助通用汽車,只是這次是幫助通用汽車減少債務(wù),縮小規(guī)模,維持運營,免于破產(chǎn)。與當(dāng)初狂熱的狀態(tài)大相徑庭,以通用汽車為代表的整個汽車產(chǎn)業(yè)都在金融危機(jī)中顯得很脆弱。

　　100年彈指一揮,對于通用汽車來說經(jīng)歷了從迅速崛起、持續(xù)輝煌到逐漸沒落的“過山車”,這其中也不僅讓人產(chǎn)生疑問,這一誕生現(xiàn)代管理學(xué)的地方為何會遭遇如此窘境,難道當(dāng)初德魯克看錯了這家公司？

　　管理學(xué)的誕生地

　　1923年到1946年期間,阿爾弗雷德。斯隆成為通用汽車的CEO,這也是通用汽車的第一任CEO.當(dāng)時,管理學(xué)者彼得。德魯克深入研究通用汽車,作為成果,他隨后撰寫了享有盛名的《公司概念》,第一次將管理作為一門學(xué)科展示在公眾面前。

　　斯隆治下的通用汽車成為了管理學(xué)的誕生地。雖然,《公司概念》讓通用汽車的管理層大為光火,但斯隆勸所有人冷靜下來,“他（指德魯克）也有權(quán)表達(dá)自己的看法,雖然這些看法是錯誤的?！?/p>

　　德魯克的“錯誤”在于批評了通用汽車,該書對通用汽車的勞資關(guān)系、總部員工的使用和作用等問題提出了質(zhì)疑。通用汽車作為管理學(xué)的誕生地,它僅僅扮演了一個范本的角色,本身雖然很多值得借鑒之處,也包含了若干弊病。

　　在今天看來,正是這些弊病的存在,此后伴隨著通用汽車規(guī)模的不斷擴(kuò)大、涉足領(lǐng)域的不斷豐富、勞資關(guān)系的不斷復(fù)雜而變得越來越致命。

　　在《公司概念》暢銷后,斯隆開始著手他的大作《我在通用汽車的歲月》,一方面作為總結(jié),另一方面也想還通用汽車本來面目,德魯克將管理學(xué)凌駕在職業(yè)經(jīng)理人之上,而斯隆觀點相反。

　　因此,通用汽車雖然在不斷的發(fā)展變化中,但以最高管理層為核心建構(gòu)起來的體系從未改變過,職業(yè)經(jīng)理人的重要地位也從未動搖過。斯隆傳統(tǒng)之下,通用汽車的命運興衰始終掌握在少數(shù)幾個人手中。

　　在斯隆時代,他深入思考了集權(quán)與分權(quán)、總部與事業(yè)部、廠商與經(jīng)銷商、高管激勵、勞資關(guān)系、市場細(xì)分、技術(shù)與市場協(xié)調(diào)、海外投資等諸多問題。不過,60多年過去后,通用汽車所面對的競爭環(huán)境、勞資關(guān)系和海外擴(kuò)張都非當(dāng)初可比。

　　“內(nèi)部的種種關(guān)系和聯(lián)系,內(nèi)部的種種問題和挑戰(zhàn),以及種種錯綜的情況和意見,不停地由各個方向向他（CEO）襲來。除非他能付出特殊努力,使自己與外界保持直接的聯(lián)系,否則他必將日益局促于組織內(nèi)部。”德魯克曾在書中描繪CEO們在組織龐大后所遭遇的情形,而這些正是通用汽車的領(lǐng)導(dǎo)者們步入21世紀(jì)后的真實寫照。

　　官僚主義越來越嚴(yán)重,上世紀(jì)60年代擔(dān)任通汽車董事的羅斯。佩羅特曾表示:“如果其他公司的雇員看見一條蛇,他會殺了它。但在通用,首先你要設(shè)立一個關(guān)于蛇的委員會,然后請來一個對蛇有研究的顧問,第三件事便是為這個話題討論一年?！?/p>

　　通用汽車的管理者們一方面保持著斯隆的傳統(tǒng),堅持著職業(yè)經(jīng)理人的位置感;另一方面卻打破了斯隆傳統(tǒng),再也不能對企業(yè)外部的環(huán)境變化隨機(jī)應(yīng)變,他們已經(jīng)被龐大的組織“綁架”了。

　　為何被金融風(fēng)暴擊中

　　就在去年9月16日,通用汽車慶祝了它的百年誕辰,當(dāng)時,這家汽車企業(yè)保持著世界第一大汽車公司的美譽,在全球多個地點展開慶?；顒印＿@些活動讓通用汽車的高管們可以暫時忘卻財務(wù)報表、汽車工人聯(lián)合會等心煩字眼。

　　不過,幾乎緊接著百年慶典,全球汽車產(chǎn)業(yè)在10月份就拉響了警報,通用汽車月銷量的同比跌幅為30%、40%,年底逼近50%.一瞬間,這家公司的現(xiàn)金流就出現(xiàn)了問題。誰能想到這個龐大的身軀竟然經(jīng)不起風(fēng)浪呢。

　　源自金融系統(tǒng)的危機(jī)為何能如此迅速地蔓延到制造業(yè)呢,追究起來仍然歸咎于斯隆。在斯隆執(zhí)掌通用汽車時期,他開創(chuàng)性增加了一些新業(yè)務(wù),其中兩項與金融工具有關(guān)系:接受舊車作為抵押來購買新款車;成立分期付款購車的融資機(jī)構(gòu)。

　　前者在經(jīng)過數(shù)十年的演變后,變成了汽車租賃業(yè)務(wù),而后者則是GMAC.

　　《底特律的沒落》一書的作者米什萊恩。梅納德將汽車租賃稱為“與魔鬼做交易”。這項業(yè)務(wù)在上世紀(jì)90年代被做到無以復(fù)加的程度,為保證工廠運轉(zhuǎn),汽車公司鼓勵租賃公司每4個月購買一批新車,汽車公司允諾在合同到期后將回購這些車輛再進(jìn)行拍賣。

　　在“回購”計劃的支持下,底特律的工廠終于得以不斷運轉(zhuǎn),即便產(chǎn)能已經(jīng)過剩,或者車型不受歡迎。同時,回購車輛拍賣給了經(jīng)銷商,九成新的車在展廳中不斷以較低的價格出現(xiàn),底特律變成舊車和廉價車的代名詞。

　　至于GMAC,則使得消費者可以超前消費大排量車輛、豪華車。他們只需要支付很低的首付,甚至不需要首付,同時還有很長時間的零月供時期。最后,首付比例、月供利率已經(jīng)成為通用汽車調(diào)節(jié)一款車型銷量的金融工具。

　　上述兩項業(yè)務(wù)讓通用汽車無法避免地和金融系統(tǒng)牽連在一起,同時對于該公司的現(xiàn)金流又提出了嚴(yán)峻考驗。斯隆也許無法想象,他的后輩們已經(jīng)把注意力轉(zhuǎn)向金融產(chǎn)品,通用汽車依靠金融工具賺得的利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過售賣汽車本身,這顯然與前輩們創(chuàng)制這些工具的初衷相背離。

　　“通用汽車不是在經(jīng)營制造汽車的業(yè)務(wù),而是經(jīng)營制造錢的業(yè)務(wù)。”通用汽車第七任CEO托馬斯。墨菲道出了所有高管的心聲。

　　當(dāng)美國經(jīng)濟(jì)行駛在快車道,人人都在透支著未來時,通用汽車日子就好過,反之,通用汽車就走向深淵?，F(xiàn)在金融危機(jī)來了,走向深淵的時刻就到了。

　　除了金融工具外,還可以列出很多因素致使通用汽車走到現(xiàn)在這個局面。比如,員工的成本問題、不符合潮流的車型等等,這些問題都與管理問題糾結(jié)在一起,讓底特律的整個汽車體系顯得很遲暮。

　　管理變革收效甚微

　　從斯隆到現(xiàn)任CEO韓德勝,通用汽車共經(jīng)歷了12任首席執(zhí)行官。斯隆執(zhí)掌的時間最長,他奠定了整個體系,但隨后,在第四任（1958年～1967年）CEO費雷德里克。唐納領(lǐng)導(dǎo)之下,在管理方面,通用汽車經(jīng)歷了大變革。

　　唐納決定通過“產(chǎn)品同一化”來增加利潤,通用汽車正是通過推出各種符合人們需要的產(chǎn)品,而走出與福特T形車不一樣的道路,但是在唐納治理下,這樣的情況要改變了。

　　中低檔車雪佛蘭和龐蒂亞克也推出高檔車,高檔車別克和凱迪拉克也生產(chǎn)中低檔車,每一個事業(yè)部都試圖為所有顧客提供所有產(chǎn)品。每個品牌的獨特性不再保持和強(qiáng)調(diào),不同級別的車型開始越來越雷同。

　　唐納是財務(wù)出身,從此在通用汽車內(nèi)部形成了一條潛規(guī)則,即財務(wù)人員掌管公司的實權(quán)。財務(wù)控制成了核心話題,而產(chǎn)品本身和工程人員則處在從屬的地位。

　　唐納此后還建立了裝配部,徹底改變了斯隆時代的“分散經(jīng)營,統(tǒng)一協(xié)調(diào)”的事業(yè)部制管理方式,加速了通用汽車公司內(nèi)部保守官僚體制的形成。通用汽車的高層管理者不再協(xié)調(diào)監(jiān)督下屬分公司,各個事業(yè)部開始追逐短期的數(shù)字目標(biāo)。

　　唐納下臺的那一年,通用汽車生產(chǎn)了第1億輛汽車,當(dāng)年,韓國現(xiàn)代汽車剛剛成立,而日本的本田才1歲。不過,這種懸殊的力量對比并沒有轉(zhuǎn)化成勝勢,情況恰恰相反。

　　在上世紀(jì)80年代,通用汽車就開始時時遭遇虧損騷擾。1980年,通用汽車公布了6.6億美元的“赤字”。到1990年,通用又出現(xiàn)了19.8億美元的巨額虧損,成為美國三大汽車公司中唯一的虧損企業(yè)。1991年,虧損額達(dá)到了44.5億美元,在美國市場占有率下降到34%.

　　當(dāng)時,第8任（1981年～1990年）CEO羅杰。史密斯為了對抗日本品牌而推出了土星,在他上任前夕,日本已經(jīng)取代了美國,成為世界生產(chǎn)汽車最多的國家。

　　但是新車型沒有帶來好運,而是更多虧損。力主改革的領(lǐng)導(dǎo)者試圖給通用汽車帶來變化,這家世界最大汽車企業(yè)卻更像是恐龍,讓CEO的任何努力都只能帶來微微震顫。

　　史密斯之后,作為唯一一位來自技術(shù)系統(tǒng)的CEO,羅伯特。斯坦普爾與UAW簽訂了醫(yī)療保障協(xié)議。一紙協(xié)議在進(jìn)入到21世紀(jì)后,讓每輛汽車較之競爭對手增加了約1500美元成本。同時,在他任上還買入瑞典薩博品牌,這一品牌直到現(xiàn)在也未給通用汽車的賬上帶來利潤。

　　而斯坦普爾的繼任者——約翰。史密斯,他收購了悍馬,這一品牌目前是通用汽車跌幅最大的品牌,同時正在尋找接盤者;在他任內(nèi),通用汽車旗下零部件公司德爾福破產(chǎn);他還購入了菲亞特20%的股份,最后以失敗告終。

　　而被寄予厚望的瑞克。瓦格納在2000年繼任,開始處理爛攤子。除了成立一家基金來托管工人醫(yī)療保險,從而一次性解決通用汽車的包袱,瓦格納還購入了韓國大宇品牌;同時解除了與菲亞特的合作;終止了百年品牌奧茲莫爾比的生產(chǎn)……

　　正當(dāng)改革如火如荼進(jìn)行的時候,金融危機(jī)擊中了這家脆弱公司的要害,然而危機(jī)的化解并不是一蹴而就的,幾乎從通用汽車成為世界最大汽車公司的那一天起,當(dāng)巨大的光環(huán)籠罩著歷任CEO的頭頂時,危機(jī)就在暗暗地堆積中。