宇通加速駛向海外市場

　　從鄭州新鄭機場到宇通工業(yè)園的路，司機老王已經走了無數遍。為了迎接來自世界各地的客商，老王等司機們已經沒有了按點上班、下班的概念，一天工作十幾個小時已成為常態(tài)。就在老王和記者趕往宇通工業(yè)園的時候，老王曾經的老領導、宇通海外市場總監(jiān)秦揚文正在接待一個大客戶。這位客戶來自中東，是一家在福布斯排行榜上位于前100名的大財團。

　　宇通客車（愛股,行情,資訊）與海外的聯(lián)系日益緊密，“中國宇通”品牌也正在穩(wěn)步走向世界。2007年，宇通集團的銷售額突破125億元，其中在海外銷售大中型客車3319輛，銷售額為13.9億元，分別比2006年增長了84%和92%，穩(wěn)居行業(yè)第一名。這一年，宇通集團還簽訂了一份大訂單，向古巴出口5348輛客車，合同金額高達3.7億美元，創(chuàng)造了中國客車出口海外市場的新紀錄。

　　在中國客車企業(yè)發(fā)起各種營銷攻勢的情況下，多年來宇通客車注重修煉內功，以供應鏈整合及扎實的售后服務等推動了各項經濟指標穩(wěn)步增長，在海外市場打下了一片江山。

　　然而，更為嚴酷的競爭環(huán)境，也給宇通帶來了新的問題：

　　其一，國內客車市場接近飽和，客車企業(yè)紛紛將目光轉向海外市場，宇通憑什么繼續(xù)保持競爭優(yōu)勢？

　　其二，在人民幣升值及原材料成本上漲的壓力下，如何盈利？

　　其三，銷量只是客車出口的一個指標，從長遠來看，如何做好售后服務，促使銷量持續(xù)增長？

　　這一切都在考驗宇通拓展海外市場的能力。

　　以“農村包圍城市”為戰(zhàn)略切入市場

　　給秦揚文留下深刻印象的一件事情是，去年他到委內瑞拉，體驗了一種獨特的生活方式：由于當地搶劫事件經常發(fā)生，宇通派駐委內瑞拉的銷售代表，他住的房子竟然有七道門，要用七把鑰匙打開才可以進入。在國際化的過程中，秦揚文非常感謝這些“拓荒者”所承受的巨大風險和作出的犧牲。宇通制定的海外發(fā)展戰(zhàn)略是“農村包圍城市”：避開市場門檻高、市場成熟的國家和地區(qū)另辟蹊徑，選擇像委內瑞拉這樣相對“偏僻”的市場進入。

　　“我們的策略是‘農村包圍城市’，因為我們希望品牌穩(wěn)扎穩(wěn)打，售后服務可以跟得上。德國、美國等國家的排放標準遠遠高于中國，它們是歐Ⅳ、歐Ⅴ標準，中國是歐Ⅱ，剛升到歐Ⅲ，針對歐Ⅳ、歐Ⅴ的配套體系跟不上，售后服務就會跟不上，所以說我們主動放棄了這個市場。”在宇通客車出口的國家和地區(qū)中，宇通始終在當地客車品牌中保持著中高端形象和相應的售前、售后服務的銜接性。秦揚文認為，這才是宇通品牌在當地市場的長久立足之道。

　　對于美國和德國市場，宇通也在嘗試著做一些事情：今年專門成立了項目組，研究當地的法律和市場狀況，以及進入后可能遇到的問題，想先取得入門證。“但風險很大，如果準備不充分，就會陷入進退兩難的境地。”秦揚文說，“在我們已經進入的市場上，宇通客車的品牌定位是中端以上，比歐洲的客車品牌低一些，但是高于中國的競爭品牌。如果初次進入一個新的市場，成為一個低端產品的代名詞，以后品牌再向上提升將會很難，很痛苦。”

　　透徹分析和慎重選擇海外市場，準確把握輕重緩急，是宇通得以穩(wěn)步發(fā)展的關鍵。宇通根據市場容量、增長潛力、市場占有率等指標，將目標聚焦在八大戰(zhàn)略國家市場上，集中投入資源，而不是四處出擊。“我們的戰(zhàn)略原則是集中優(yōu)勢做重點市場，絕非有訂單就抓。”在進入每個戰(zhàn)略市場之前，宇通事先都會做詳盡的市場調查，研究目標客車市場的規(guī)模及結構、產品需求特點、關稅及非關稅壁壘等方面的情況，以及怎樣進入目標市場。一旦選定了目標市場，宇通便會集中力量把它培養(yǎng)成成熟市場，并以此輻射周邊地區(qū)。業(yè)內人士認為，宇通客車的聰明之處，就在于它選擇了以重點市場來啟動自己的國際化戰(zhàn)略。

　　以服務提升品牌形象

　　那么，在海外市場，怎樣做才能維持宇通客車的中高端品牌形象和良好的品牌聲譽呢？除了定價策略外，良好的售后服務也是一個很重要的內容。俄羅斯市場作為宇通最重要和最早進入的海外市場之一，讓秦揚文深刻意識到售后服務的重要性。

　　2005年，宇通大規(guī)模進入俄羅斯市場。當時彼得堡的五家公交公司，其中有兩家來到中國，一家和宇通合作，另一家購買了東南沿海某品牌的客車。一年半后，購買某品牌客車的公司要求購買宇通客車，就是因為宇通在當地有配件和售后服務人員，而競爭對手卻沒有。

　　“圣彼得堡的公交公司都是私營的，如果沒有合適的配件，停一天就要虧500美元。他們算了一算，很不合算，車停在那里，車價上省的幾千美元早就賠出去了。所以他們買新車的時候，就到我們這里來了。”宇通依靠售后服務優(yōu)勢，還擊敗了包括土耳其在內的其他國家的競爭對手。“圣彼得堡的一家公交公司原來用的是土耳其的車，后來也不用了。土耳其的車不僅貴，而且配件也跟不上。隨著土耳其人退出，我們的小客車就成了彼得堡的標準車型。”

　　在海外市場搭建和完善售后服務框架，要投入很大的資金和人力，這對于中國客車廠是一個考驗：因為，如果不考慮在當地的長遠發(fā)展，誰也不愿意費時、費力地籌劃這樣復雜而昂貴的工程。

　　在國內市場，宇通憑借客車的優(yōu)良性能和良好的服務與眾多競爭對手拉開了距離。“宇通品牌在客戶心中已經扎下根了，就是貴5000元、10000元，他們也要買，因為品牌的溢價完全體現(xiàn)出來了。”但是，在海外市場上，情況并非如此，中國眾多客車廠商蜂擁而至，為爭搶市場份額而大打價格戰(zhàn)，根本不考慮后續(xù)投入。“這個事情非常討厭，因為在國外做品牌，我們才剛剛開始，要在客戶的腦子中建立一個差異化的品牌形象并不容易。”但對于目光長遠的宇通來講，做好售后服務是其毋庸置疑的職責。

　　在俄羅斯，由于各種原因，有實力的經銷商絕大部分都在經銷歐洲生產的巴西客車。為此，宇通投入巨額資金，構建獨家經銷網點，招聘維修工人，為客戶提供維修、更換配件等服務。

　　2006年，宇通開始在全球構建銷售與服務網絡，在海外市場中心戰(zhàn)略區(qū)域設立辦事處、配件庫。如今，宇通的售后服務網點已經覆蓋到全球一半以上的地區(qū)，組建了一個專業(yè)化程度高、技術能力強的海外售后服務團隊，為客戶提供專業(yè)的售后服務，并針對當地情況建立了技術培訓體系。與此同時，宇通也在嘗試售后服務本土化。以古巴市場為例，2007年宇通派遣資深技術人員和售后服務人員為古巴的一百多名學員分批進行培訓。

　　基于供應鏈管理的價值營銷

　　宇通早在4年前進入俄羅斯市場的時候，俄羅斯采用歐洲標準，市場進入比較復雜，認證標準極為細致。宇通有一款專門針對俄羅斯市場開發(fā)出來的新車型，俄方提出了83項意見，細節(jié)建議幾乎是天天提出。雖然宇通最終將不斷改進后的這款客車打進了俄羅斯市場，但是，宇通為此付出的巨大精力、時間和成本仍引起了宇通人的深思。

　　宇通現(xiàn)有車型五百多種，但市場銷售集中度比較高的車型并不多，個性化訂單比較多。這就帶來了一個問題：現(xiàn)有產品無法滿足客戶需求，要做大量的改進工作，這直接制約了技術研發(fā)、供應、生產部門更有效率地開展業(yè)務工作，無法對客戶需求作出快速反應。那么，如何才能建立一種快速反應模式，更好地滿足客戶需求？

　　客車企業(yè)具有較強的“組裝”性質，“它的競爭力在于供應鏈管理”。宇通的發(fā)動機是從玉柴、濰柴、康明斯、東風購買的，變速箱則是從綦江、法士特購買。“與其他汽車行業(yè)相比，我們的研發(fā)力量就是做好匹配及供應鏈管理。我們?yōu)槭裁椿ㄟ@么大的價錢搞供應鏈？別人配不出，我們可以配出，這就是競爭力。”秦揚文深有感觸地說。

　　從被動改進到主動實現(xiàn)引導型銷售，是宇通供應鏈管理變革的顯著特點。宇通轉型項目管理組織項目群經理楊臻告訴記者，說得簡單一點，就是根據客戶需求進行分析判斷，設計出覆蓋市場80%需求的產品系列；在這個產品系列之上，再形成標準化的產品平臺，深入到車型層面甚至車型下一級的模塊層面。

　　這就提出了兩個新概念：MTO和ETO。MTO(Make To Order，按訂單生產)不需要在技術上做太多的修改，客戶的訂單過來之后企業(yè)有相應的車型與之對應，只需要對車身顏色、內飾等作出一些改變，但這些改變不需要進入研發(fā)體系進行技術更改，而是可以直接進入生產體系。ETO(Engineering To Order，按訂單設計)則是對每個訂單重新進行設計，因為現(xiàn)有的產品滿足不了客戶需求，相當于滿足客戶需求就需要有一個新產品。

　　“根據國外相關企業(yè)的經驗，比如沃爾沃客車、奔馳客車，還有其他一些整車廠的客車業(yè)務板塊，80%的業(yè)務可以MTO，20%的業(yè)務可以ETO。還有一部分是我們主動研發(fā)的，也就是ETO+。這樣的狀態(tài)才是常態(tài)，才能使企業(yè)的經營比較順暢。”楊臻說。在這樣的背景下，宇通提出了新的業(yè)務分布模式：目前90%以上的訂單處理是ETO，要做到至少80%是MTO，20%是ETO，還有少量ETO+。

　　這樣的設想最初提出來時，遭到了一些人的質疑：在現(xiàn)有狀態(tài)下，宇通能不能達到設定的目標？這種在國外已經成熟的模式在中國管不管用？從對客戶有求必應到告訴客戶“我們不能按照你的要求生產”，會不會丟失訂單？通過反復溝通、討論，宇通上上下下達成了共識：這條道路非走不可，否則在規(guī)模越來越大的情況下，難以保證銷售速度和性價比最大化。

　　目前，宇通的業(yè)務分布新模式項目已進入實施階段，技術研發(fā)、銷售和供應鏈三大體系聯(lián)合行動。這一項目會涉及很多子項目，宇通已經確定了二十多個子項目，其中供應鏈體系指的是戰(zhàn)略供應鏈體系，除計劃、供應、采購和倉儲部門外，還包括生產部門。

　　“海外這一塊現(xiàn)在還沒有成形，還沒有100%實施，仍處在過程之中。”據秦揚文介紹，早在2003年，宇通的供應鏈項目管理就開始導入，中間不停地改善，“改善的過程同時也是理解的過程，至于效果，一方面是實際效果，一方面是心理上的效果。開始時效果不明顯，但現(xiàn)在逐漸顯現(xiàn)出來。這是個基礎平臺，我們必須搭建，才可能再上一層樓。”

　　以研發(fā)、供應為源頭解決快速滿足客戶需求問題，并以此為基礎，宇通提出了要致力于給予客戶價值最大化的“價值營銷”：可靠性強，響應快，回報高。

　　在宇通客車的海外營銷過程中，這三點優(yōu)勢已經逐漸體現(xiàn)出來。

　　首先，是可靠性強。“實際上就是我們推向海外的必然是在國內得到完全驗證的車型，這樣才能保證可靠性。服務的可靠性也很重要，從客戶界面來說，要讓客戶覺得可靠，配件出了問題，客戶必須隨時能夠得到服務。”秦揚文說。

　　其次，在響應速度上，也是產品和服務與可靠性緊密吻合。“我們能針對當地的法規(guī)要求迅速作出更改和修正，當然是經過驗證的模塊化的改進，這個能力需要供應鏈和研發(fā)能力作支撐，而不是隨便改?？煽啃愿俣仁蔷o密相連的，是建立在可靠性上的速度，包括服務的速度，比如我們必須保證在24小時內或者48小時內把配件送到和提供維修服務。”

　　最后，就是回報高。“產品可靠，服務及時，再加上我們推出的節(jié)油、熱管理系統(tǒng)等經濟性的東西以降低客戶的運營成本?？煽啃?、響應速度、成本降低加在一起，對于客戶來說，就是一個高回報的體驗。”秦揚文說。

　　從2005年走出國門時的銷售額不到5000萬美元，到2006年的8000萬美元，再到2007年2億美元，宇通的海外市場拓展速度是相當快的。談到未來，秦揚文躊躇滿志：“我們希望今年出口6000輛客車，3年之內達到1萬輛。仍以我們傳統(tǒng)的市場為主，就是拉丁美洲、中東、東南亞、東歐這幾個市場。”

　　品牌的終極目標是影響力

　　—對話宇通副總經理王文兵、品牌管理部部長趙焱

　　在宇通人看來，為營銷而營銷的策略只能給品牌帶來短暫的光芒，無法闡釋品牌真正的內涵。只有內力，基于供應鏈管理等內部管理之上的內力，才是支撐品牌形象和信譽的基石。

　　“品牌建設的終極目標是影響力。品牌影響力能促成你的業(yè)績，能夠促成交易和重復交易，能夠在業(yè)務延展的時候有利于你拓展市場。”宇通副總經理王文兵深有感觸地對記者說。而宇通品牌管理部部長趙焱則認為，營銷的真正價值在于管理。

　　從行業(yè)品牌到社會品牌

　　《新營銷》：宇通對內部建設，包括對生產管理，投入的力量很大，但在品牌建設方面，給外界的印象卻是非常低調，似乎不夠重視。

　　王文兵：品牌建設是一個漸進的過程，企業(yè)要先生存，再做品牌。2003年之前，我們還沒有品牌意識。為什么呢？因為整個客車行業(yè)都是這樣，生產的產品屬于工業(yè)品，工業(yè)品是生產工具，而不是消費品?？蛙嚻髽I(yè)所面對的客戶群體是專業(yè)的運輸公司，屬于多品種、少批量生產，因為客戶的需求差異很大。因此，我們前期主要是抓生產經營，缺乏品牌意識。

　　隨著企業(yè)發(fā)展壯大，就是上市，每年的業(yè)務量都在膨脹，市場份額在擴大，此時品牌就提上了議事日程，不做是不行的，這就像企業(yè)大到一定程度時就必須重視企業(yè)文化建設一樣。

　　2003年，宇通從其他企業(yè)聘請了一個營銷總監(jiān)，他當時主要是從品牌建設的角度來做營銷，在品牌的構建思路、方法上給了我們一些啟發(fā)。2004年，我們把營銷和品牌結合在一起搞了一些推廣活動。近幾年，我們一直在探討品牌建設問題，不是不重視品牌建設，而是宇通所處的行業(yè)、發(fā)展階段有其特殊性。尤其是對于作為生產資料的產品，大鳴大放式的營銷方法，企業(yè)未必能夠持續(xù)地做下去，效果也不一定好。但是階段性地做品牌建設工作，還是可以做的。

　　在客車行業(yè)，我們還不錯，但是走出這個行業(yè)，和家電、轎車企業(yè)比，身價還是小得多。在這種情況下，對于營銷和品牌的資源投入，一年的預算，我會考慮用60%或80%的資源投入做市場營銷，用20%或40%的資源投入做品牌推廣。關于品牌建設，我認為是一個逐步累積的過程，知名度不等于被了解，了解了不等于被信任。品牌建設的終極目標是影響力。品牌影響力能促成你的業(yè)績，能夠促成交易和重復交易，能夠在業(yè)務延展的時候有利于你拓展市場。我們現(xiàn)在的想法是每年持續(xù)地做下去。

　　《新營銷》：與過去幾年相比，宇通的營銷策略和方法有沒有變化？

　　王文兵：在方式、方法上，我們也在思考怎樣作出變化。往年資源投入主要考慮行業(yè)媒體，但是從行業(yè)媒體到客戶端，其影響力很有限。我們也在調整。

　　《新營銷》：這是不是意味著宇通的一個轉變，從樹立行業(yè)品牌到樹立社會品牌？

　　王文兵：對，結合客戶需求在當地媒體上投放一些廣告很有效，每次投放之后，呼叫中心的咨詢電話就會大幅度增加。但這些推廣傳播我認為只是品牌建設水面上的部分，品牌能不能扎根在于你的產品和服務怎么樣。

　　如果你的產品和服務不像廣告里宣傳的那樣，客戶感覺買你的東西不是那回事兒，那么這個宣傳還不如不做。宇通的風格是實實在在，不說過頭話，非常推崇“做十分，說八分”的風格?？蛻舳疾皇巧底樱谝淮慰赡苡捎谀愕男麄鬟x擇了你，但持久的合作還是要依靠你的內力。

　　《新營銷》：但是外在的打扮也很重要，前五秒鐘人們獲取的第一印象很重要。

　　王文兵：是的。1997年我們的備案就做完了。當時受《企業(yè)形象策劃系統(tǒng)》這部書的影響，我覺得非常好，然后就開始做，請北京和上海的兩家公司競標、設計方案，然后我們所有的VI系統(tǒng)，包括工裝、服務、信封、信件等開始推廣了。我們不是不重視品牌，但這些外在的“衣服”只是品牌浮在水面上的部分。

　　營銷根植于管理

　　《新營銷》：在商品同質化時代，品牌拉力的作用將日益凸顯，對于宇通來講是不是這樣？

　　趙焱：目前，對于我們來說，品牌拉動的力量還不是最重要的。對于整個行業(yè)來說，品牌營銷、廣告?zhèn)鞑サ燃夹g性的東西還不是決定性的因素。但是，品牌是整個企業(yè)的集合，這一點很重要。我們通過強化供應鏈管理等措施控制成本，2007年銷售25522輛客車，較上一年增長了40%。相對于行業(yè)平均9%的增長，我們的增長這么快，相當于從別的廠商手里拿蛋糕。我們之所以能有這么大的增長，而且成本控制得很好，關鍵在于我們內部管理的功力。

　　《新營銷》：可見營銷的真正價值在于管理？

　　趙焱：是這樣的。一個企業(yè)的管理招式、技巧是可以復制的，但是其內功是不可復制的。沒有內功，企業(yè)不可能持續(xù)發(fā)展。不久前，一個競爭對手和媒體記者一起詢問我們的湯玉祥董事長，說我們每個月平均生產一百多輛客車是不可能的，但我們確實做到了。湯玉祥董事長告訴他們有兩個辦法：一是把國內外的訂單分開生產，二是人員在淡季、旺季如何安排使用。他們可以復制這兩個方法，但我們的供應鏈管理等是難以復制的，光學那兩招是沒有用的。

　　《新營銷》：從這個角度，我們該如何看待和選擇外腦？

　　趙焱：我們曾經下了很大的工夫提升客戶滿意度，由于有系統(tǒng)的管理，最后整體上都在進步，管理的作用凸顯出來了。宇通的眼光是全局性和長遠性的，我們在行業(yè)內是最早與羅蘭貝格等國際咨詢公司合作的，合作金額高達上千萬，再加上推廣，不是一個小數目。雖然羅蘭貝格給宇通診斷的結果并不是100%正確，比如它建議的“多元化”在實際操作中并不順暢，后來湯玉祥董事長把它改為“適度多元化”。但是羅蘭貝格帶給我們的價值已經超越了技術層面，我們的很多中層管理人員是伴隨著與羅蘭貝格的合作開始成長的，羅蘭貝格改變了基層管理人員的思維模式，在技術、營銷、品牌、組織結構等方面打開了他們的視野。我們先后與埃森哲、IBM、奧美、藍標等國內外頂級咨詢、廣告公司合作過。

　　《新營銷》：宇通的品牌管理經歷了一個怎樣的發(fā)展過程？

　　趙焱：早期的宇通為了滿足不同的市場需求有很多子品牌，一款車一個名字，單獨圍繞一個子品牌成立一個機構，設置相應的產品研發(fā)部、推廣部、財務管理部、銷售隊伍等，這樣做很消耗資源，效果不好。2004年，我們撤銷了所有的子品牌。后來我們主推“萊茵之星”，200萬元左右的價位算是高端產品了，銷量雖說不多，但提升了品牌形象，既有經濟效益，又有社會效益?，F(xiàn)在我們會推出產品品牌，但主要是對應一個市場而已，更多屬于促銷層面而不是品牌高度，因為一個產品滿足不了一個細分市場，所以我們主推的產品也不一定只是一個，這樣就不會消耗資源。