香港恒生銀行在內(nèi)地的新保守主義

    嚴肅、不茍言笑、語調(diào)緩慢，從外表看符致京就是人們一般印象中的商業(yè)銀行家——循規(guī)蹈矩地工作，刻板而單調(diào)地重復相同的業(yè)務(wù)，小心翼翼地開辟新領(lǐng)土。但實際上，在過去3年，這位恒生中國行政總裁以進取的行事風格顛覆了這一形象，包括在銀行高管中很少見的在半小時內(nèi)回復電子郵件，“我的方法比較激進一點”。

    4月29日，恒生在北京開出第二家支行，而就在一周前，符致京剛剛在南京主持了另一家支行的開業(yè)典禮。事實上，過去一年恒生銀行重要舉動的密集度是重返內(nèi)地市場20余年來從未有過的：完成法人銀行轉(zhuǎn)制，獲準全面經(jīng)營人民幣業(yè)務(wù)，新增10個營業(yè)網(wǎng)點，而營業(yè)收入的增幅更是達到讓人吃驚的69.4％.對于這家一貫風格保守的香港銀行來說，這種速度并不多見。

    3年前，離開德國商業(yè)銀行，符致京曾有過其他的職業(yè)選擇，比如出任一家歐洲銀行的亞太區(qū)總裁，但符致京覺得這只是在重復自己，最后還是選擇了恒生這家他認為有獨特文化的銀行。

    某種程度上這種獨特性來源于恒生的歷史軌跡，這家脫胎于華人銀號的香港銀行在1965年被英資匯豐銀行控股后，依然相對獨立地保持著華人銀行傳統(tǒng)，這往往被解讀為保守。

    恒生既沒有遍布全球的網(wǎng)點和經(jīng)營機構(gòu)，也很少主動拓展海外業(yè)務(wù)，不過成立75年來，依靠在香港市場的深耕細作恒生銀行始終屹立不倒，恒生銀行至今仍然為香港最大的本地注冊上市銀行。

    或許正是出于這種背景，恒生在內(nèi)地的有所作為更耐人尋味。“恒生本來沒有什么大的突破……他們聘請我來就是想大力發(fā)展國內(nèi)業(yè)務(wù)，我來做了很多這種工作，變得給恒生本身的文化有點沖擊。”符致京對《環(huán)球企業(yè)家》如此解釋。

    “保守”主義

    在外資銀行紛紛忙于以開設(shè)新的分支行來搶灘中國市場的時候，恒生在中國的網(wǎng)點擴張始終不快。2006年底，匯豐、東亞在內(nèi)地的網(wǎng)點就接近30個，渣打銀行也超過20，而恒生銀行的網(wǎng)點數(shù)還只有15個。然而在恒生的計劃中，速度并不是第一位的。2002年，時任恒生銀行副董事兼行政總裁的鄭海泉便曾表示，恒生在5年內(nèi)“并不急于發(fā)展分行網(wǎng)絡(luò)”，而是重點整治分行網(wǎng)絡(luò)及配套設(shè)施，以集中力量鞏固業(yè)務(wù)。

    事實上，即使改由作風相對進取的符致京打理后，在中國市場的拓展上，恒生也并不打算依靠網(wǎng)點數(shù)量取勝。

    符致京表示，恒生的重點市場始終相當明確：在中國的核心市場上海、北京、廣州、深圳，恒生將會開設(shè)10個網(wǎng)點，而中國其他重點城市多數(shù)將只保持1家，“我們希望分行的數(shù)目保持在15家以下”。符致京指出，這種策略是為了使資源更加集中。

    事實上，即便是對于取得法人銀行資格的外資銀行來說，在中國開設(shè)新的網(wǎng)點也并非是件輕松的事情。由于各個省市的工商登記、物業(yè)管理等審批程序都不相同，外資銀行每進入一個新的城市幾乎都要重新學習當?shù)氐恼咭?，不得不為此投入大量精力?/p>

    “如果分行開得多，業(yè)務(wù)分散，銀行必須要有很大的資源。”符致京表示，這很容易使管理水平跟不上。在一位業(yè)內(nèi)專家看來，這也正是恒生的精明之處，“他們看重的是經(jīng)營利潤，通常不會同中資銀行比拼速度，在網(wǎng)點開設(shè)上會精細計算資金成本等因素”。

    但遇到合適的地點和時機，恒生并不猶豫，選擇在昆明開設(shè)分行就是一步妙棋。與成都、重慶相比，昆明經(jīng)濟實力有所遜色，但當?shù)貎H有兩家外資銀行：泰華農(nóng)民銀行昆明代表處和泰京銀行昆明分行，而且都沒有取得法人銀行資格，無法全面經(jīng)營人民幣業(yè)務(wù)。但這正是機會所在，銀行競爭不激烈而市場廣闊，昆明的外商直接投資約有四成是來自香港企業(yè)，恒生的港資背景無疑是先天優(yōu)勢。同時，“昆明還聚集了眾多的富裕人群，這部分人對優(yōu)質(zhì)理財服務(wù)的需求很大”，符致京說。

    事實上，符致京正在用自己的風格發(fā)掘恒生“保守”文化中的積極因素。恒生為自己的內(nèi)地業(yè)務(wù)制定的目標似乎相當克制：做到財富管理業(yè)務(wù)最好的銀行；在外資銀行中貿(mào)易融資業(yè)務(wù)做到最好。與在香港以社區(qū)銀行為主的定位不同，恒生試圖在內(nèi)地將自己打造為一家以高端客戶為主的商業(yè)銀行。在符致京看來，恒生與外資銀行競爭對手間最大的不同就是能夠更了解客戶：“恒生的員工和客戶經(jīng)理都了解中國人做生意的方法。”

    同其他更富侵略性的競爭對手不同，在財富管理業(yè)務(wù)上恒生始終采取了相對溫和的市場策略。近幾年中，不少外資銀行為了吸引客戶，設(shè)計推出了很多高風險高回報的產(chǎn)品，恒生卻更注重穩(wěn)健型的保本產(chǎn)品。結(jié)果是去年銀行理財產(chǎn)品基本都出現(xiàn)虧損，一些產(chǎn)品的損失甚至高達70％，但恒生遭受的影響最小，“虧損最大的不超過30%”，符致京稱。

    此外，為了適應(yīng)本地的消費習慣，恒生在中國業(yè)務(wù)上作了很多改變。在香港，多數(shù)銀行都已經(jīng)不使用存折，但符致京發(fā)現(xiàn)內(nèi)地客戶對存折有信賴感，于是立刻重新在內(nèi)地業(yè)務(wù)中使用存折。香港人在銀行提取現(xiàn)金是以簽名為準，不需要密碼，與內(nèi)地習慣不同，為此，恒生在對后臺系統(tǒng)作重新調(diào)整。“很快我們就能（在內(nèi)地）推出來（密碼取款）的業(yè)務(wù)。”符致京表示。

    但總體而言，和眾多希望分食中國金融市場最上層奶油部分的外資銀行一樣，這家注冊本地法人銀行依然在調(diào)節(jié)在中國市場的前進節(jié)奏。成為本地銀行后，恒生需要面對新的經(jīng)營問題。比如恒生注冊資金需要使用人民幣，在人民幣不斷升值的情況下，就發(fā)生了匯兌損失。

    這家在內(nèi)地采取更積極策略的香港銀行也有其需要沖破的天花板，恒生目前在內(nèi)地一半以上的客戶仍然是在大陸有業(yè)務(wù)的香港企業(yè)。這雖然是恒生比較優(yōu)勢所在，卻不足以支撐其在更大范圍拓展業(yè)務(wù)。符致京稱他喜歡在高檔開車，這意味著同時實現(xiàn)高速度和低油耗，做到這一點，他需要在穩(wěn)健的既有文化和進取的業(yè)務(wù)策略間實現(xiàn)最佳平衡。