阿迪達(dá)斯:包抄李寧

    鄭智從人群的頭頂上飛奔而過，左晃右閃，最后頭球射門；于此相似，籃球運動員隋非非在歡呼的人群頭上輕盈躍起，將球送入籃框；排球女將們跳起攔網(wǎng)，與她們一同攔網(wǎng)的人群手臂如林；最后，跳水運動員胡佳登上一群人體摟抱組成的跳臺，從高空躍下，融入跳臺下眾人高舉的雙手中。

    這是阿迪達(dá)斯為北京2008奧運會設(shè)計的新廣告，與多數(shù)色彩絢麗的廣告不同，這組廣告只有兩種顏色——運動員身著的紅色球衣和灰色的背景群眾，畫面以鉛筆畫的方式曾現(xiàn)。“我想用最簡單最直接的素描的紋路來呈現(xiàn)整個概念。”阿迪達(dá)斯大中華區(qū)市場副總裁畢寶元對《環(huán)球企業(yè)家》解釋說。

    這些“最簡單”的廣告其實是一項浩大工程，拍攝制作不亞于一部好萊塢大片。鄭智躍起頭球的鏡頭需要吊鋼索為了達(dá)到隋菲菲在人群中運球的效果，攝制組搭建起一條巨型的跑道；而為了重現(xiàn)胡佳雅典奧運會10米跳臺制勝一躍的場面，僅在一個場景里，制作組使用了50個真人作為前景、100個手繪人物作近景和15000個虛擬人物作遠(yuǎn)景。“你需要在平面拍攝的基礎(chǔ)上臨摹出五萬個虛擬人物，超過六十人的制作團隊僅僅是后期制作就干了四十五天。”畢寶元說。

    在一起

    這組花費巨大人力物力的廣告承載著一項簡單的任務(wù)：幫助阿迪達(dá)斯消費者回答諸如“我不是運動員，我能做什么？”的問題。尋找答案花費了一年多的時間。

    2007年初，TBWA中國廣告創(chuàng)意總監(jiān)周錦祥接到畢寶元給予的一項特別的任務(wù)，借助一系列形象推廣戰(zhàn)役，幫助阿迪達(dá)斯在普通中國人心目中樹立起奧運“人人參與”的情感。這源于畢寶元取得奧運會全球合作伙伴之后兩年間的困惑。根據(jù)阿迪達(dá)斯的各項調(diào)研數(shù)據(jù)，一個最為棘手的問題是熱情的民眾不知道如何參與奧運，他們感覺距離奧運太遠(yuǎn)。“他們想成為參與主體，但是作為旁觀者，又不知所措，他們事實上被冷落了。”畢寶元對《環(huán)球企業(yè)家》說。在他看來，有著八十年奧運贊助歷史的阿迪達(dá)斯與奧運找到合理的交集并不困難，重要的如何表達(dá)阿迪達(dá)斯與奧運會、民眾“在一起”的感覺。在一次聊天中，畢寶元希望周錦祥能夠推出一系列制作精良的廣告來表達(dá)這種感覺。“我們不接受一般好的東西，只接受最好的東西。”畢寶元對周錦祥說。

    這讓負(fù)責(zé)廣告創(chuàng)意的周錦祥感到無比壓力。在一年多時間里，他的工作被各式各樣的創(chuàng)意方案所淹沒，他每周與阿迪達(dá)斯2008奧林匹克項目總監(jiān)柯瑞嘉（Erica Kerner）溝通數(shù)次，隔三差五和同事們開會討論，然后用連篇累牘的報告提出一個又一個廣告與活動創(chuàng)意。“這真是一個痛苦的過程。” 周錦祥說。

    最終呈現(xiàn)出來的廣告明顯延續(xù)了以往阿迪達(dá)斯全球廣告中借用世界頂級運動明星表現(xiàn)團隊式個人英雄主義的手法，但是本土元素和本土運動員占據(jù)了上風(fēng)。“這在阿迪達(dá)斯歷史上這還是第一次。”柯瑞嘉對《環(huán)球企業(yè)家》說?？聻楸本┘哟罅速€注——其廣告營銷投入的密度和頻次遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出兩年前在德國本土舉辦的世界杯

    中國風(fēng)

    事實上，這是阿迪達(dá)斯董事長兼首席執(zhí)行官赫伯特。海納（Herbert Hainer）的意志。

    這位以成本削減著稱的CEO上任之初燒的三把火之一是取消這個運動用品集團的德國總部供應(yīng)的免費餅干，但是，針對北京奧運會，吝嗇的他決心投入了七千萬歐元的贊助費用以及數(shù)量驚人的后續(xù)推廣費用。原因無他，作為公司增長最快的主要市場，在中國舉辦的奧運會對于阿迪達(dá)斯實現(xiàn)其成為全球運動服飾行業(yè)老大的目標(biāo)至關(guān)重要。但讓赫伯特感到不滿的是目前阿迪達(dá)斯無論是在全球還是在中國市場上銷售都落后于耐克。在即將到來的北京奧運會上，阿迪達(dá)斯必須有奇招，于是，便有了這組史無前例的“中式”廣告——此前阿迪達(dá)斯一直制作全球性廣告，從來不會為一個區(qū)域市場單獨制作形象廣告。作為CEO，他決心徹底打破了這個慣例。

    網(wǎng)球運動員出身的柯瑞嘉此前曾擔(dān)任東亞特奧會營銷傳訊總監(jiān)，在雅典奧運會期間被被赫伯特？海納發(fā)掘并賦予重任，全面負(fù)責(zé)阿迪達(dá)斯北京奧運會市場營銷、贊助、特許經(jīng)營以及商業(yè)開發(fā)活動等方面的工作?？骂I(lǐng)導(dǎo)的項目團隊僅有二十人，成員來自全球，涉及廣告許可、營銷、接待、票務(wù)等諸多專業(yè)領(lǐng)域。在她的力推下，三年前，阿迪達(dá)斯向中國排球國家球隊提供了5年近2億人民幣的贊助，這個天文數(shù)字，也創(chuàng)造了中國單項運動隊接受贊助金額的空前紀(jì)錄。 “中國年輕人希望看到自己的國家和本國的運動明星屹立在世界舞臺上。”柯瑞嘉解釋說。

    贏得絕對市場容不容易，阿迪達(dá)斯不得不絞盡腦汁實現(xiàn)產(chǎn)品的中國化。位于上海虹橋的阿迪達(dá)斯上海創(chuàng)意中心是其本土化產(chǎn)品設(shè)計的孵化器。“在今年，這里需要完成超過兩千四百種新產(chǎn)品的設(shè)計工作，已經(jīng)能夠占據(jù)中國商店中產(chǎn)品種類的一半。”阿迪達(dá)斯上海創(chuàng)意中心總監(jiān)馬克。科林-托默 （Mark Colin-Thome）說。為了更能被中國消費者接受，設(shè)計部門加大了中國元素的比重，一些以往從未有過的設(shè)計元素開始進(jìn)入他的視野，比如祥云、扇面、鮮艷“中國紅”等元素。推出的新品很多都明顯帶有中國式設(shè)計，如帶有篆刻的帽衫以及帶有紫白相間的火紅色風(fēng)衣。與歐洲消費者相比，中國人明顯青睞色彩的華麗感覺。馬克明顯感受到了這一點。

    阿迪達(dá)斯早在兩年前就嘗試性推出了奧運系列的產(chǎn)品設(shè)計，但是反應(yīng)并不熱烈，而且，它就遭到強敵耐克的狙擊。耐克采取了迂回戰(zhàn)術(shù)，重點突出了其“黃金一代”復(fù)古產(chǎn)品系列。這一系列以許海峰、郎平、朱建華三個老運動員在1984年洛杉磯奧運會上的故事為靈感。在一款限量版的復(fù)古耐克運動鞋則中國紅的鞋底，鞋面上標(biāo)有黃色的漢字“零的突破”。衣服的顏色以鮮艷的國旗紅、帝王金和運動藍(lán)為主打色，胸口明黃色的“中國”二字也把顧客們一下拉回到了1984年。耐克設(shè)計的這款服裝在很多過去的奧運會紀(jì)錄片中都可以看到，很容易讓人聯(lián)想到過去的奧運榮光。

    對于阿迪達(dá)斯來說，創(chuàng)新設(shè)計迫在眉睫。三年前建立的上海設(shè)計中心正逢其時，這使公司能夠得到及時得到來自市場方面反饋。而在過去的幾年間，阿迪達(dá)斯大力推出加入中國元素設(shè)計的運動服裝和運動鞋，逐步告別了過去基本以西式風(fēng)格為主的營銷模式。“帶有中國元素的產(chǎn)品暢銷程度讓我們感到非常吃驚。”馬克說。這里誕生了不少融入中式元素的明星產(chǎn)品，比如起初專為兒童設(shè)計的、帶有福娃圖案的短衫。很快，阿迪達(dá)斯的店員們在大街上看驚訝的發(fā)現(xiàn)一些成年女孩穿著兒童版最大號的福娃衫。這些現(xiàn)象被反饋到設(shè)計中心，適用于成年人的福娃衫被迅速推出市場。“直到現(xiàn)在，這些產(chǎn)品都沒有庫存。”柯瑞嘉說。[next]

    決戰(zhàn)終端

    不過，對于阿迪達(dá)斯北京新光天地店店長趙博而言，設(shè)計上的改變并不是他最關(guān)心的事情，“對我而言，最重要的還是店面管理。”三十二歲的趙博擁有七年運動品牌店面管理經(jīng)驗，讓他感到壓力的是如何在今年完成1200萬到1500萬元的銷售額。

    “細(xì)節(jié)管理是一項不可或缺的工作，我們加大了渠道數(shù)據(jù)挖掘的力量。”阿迪達(dá)斯區(qū)域銷售經(jīng)理趙紅說。戰(zhàn)勝對手的秘密在于改變頻率和速度。為了應(yīng)對競爭，阿迪達(dá)斯將以前每月兩次新品補貨頻率已經(jīng)增加到三次，僅僅是在四月份，北京地區(qū)阿迪達(dá)斯每一終端店面就收到了超過一百六十款奧運新品，種類超過多達(dá)五千種。“這意味著每個月陳列產(chǎn)品完全更新一遍。”趙紅解釋說。

    除了繼續(xù)擴大奧運系列產(chǎn)品中的比重，趙紅還要求銷售員提升顧客服務(wù)質(zhì)量，將一個完整的購買過程分解為顧客觀看櫥窗，關(guān)注商品，試穿前中后，收銀，附加推銷以及介紹保養(yǎng)和售后方法等環(huán)節(jié)。“我們要求保證非常高的顧客服務(wù)水平。”趙紅對《環(huán)球企業(yè)家》說。為了檢驗服務(wù)質(zhì)量，她每周都在轄區(qū)各個店面展開“神秘顧客”巡查活動，類似的巡查結(jié)果都會在每周二上午九點半的轄區(qū)店長會議上通報一次，店長們隨后展開頭腦風(fēng)暴，分析最近的變化以及未來應(yīng)對的措施。

    趙領(lǐng)導(dǎo)著的手下二十八名員工，管理維護著五百多平米店面。他明顯感覺到公司從去年開始明顯加快了新產(chǎn)品更換速度，其中鞋子款式有兩百多種，服裝則超過鞋子的兩倍，從貝克漢姆最新式的足球裝備到時髦的瑜伽系列應(yīng)有盡有。

    趙每天的任務(wù)概括起來并不復(fù)雜——維護展示形象，然后盡可能多地賣貨。根據(jù)阿迪達(dá)斯的管理經(jīng)驗，趙被要求將店員分做四大類：有能力肯工作的、有能力不肯工作的、沒能力肯工作以及沒能力不肯工作的，通過每月的考核數(shù)據(jù)來進(jìn)行個性化管理。每月月末兩天，所有員工被要求進(jìn)行一次密集培訓(xùn)，奧運產(chǎn)品的知識講解是頻頻提及的重點——除了價格，店員們要向顧客準(zhǔn)確解釋設(shè)計師的設(shè)計思路以及產(chǎn)品中所蘊含的科技含量。趙博承認(rèn)讓店員記住這些紛繁復(fù)雜的設(shè)計思路并不是一件容易的事情。“唯一的訣竅是勤奮學(xué)習(xí)。”趙說。因為每一個季度都有五花八門的奧運新產(chǎn)品上市，最近的設(shè)計主題是奧運場館以及綠色環(huán)保。

    對趙而言，每天的工作內(nèi)容都可以被一份“MODEL DAY”的表格所覆蓋到，這份表格為店長們提供了足夠詳細(xì)的工作指導(dǎo)，便于簡易管理，依據(jù)賣貨高峰和低谷情況，他們的時間被精確地切割成諸如從上班前清潔店面到下班后查收貨單等諸多環(huán)節(jié)。為了應(yīng)對日益火爆的銷售高潮，提高反應(yīng)速度，阿迪達(dá)斯特意開辟了快速補貨通道，快速補給的貨品從上海或者蘇州快遞郵寄到店面，從下單到收貨只需要五天時間。每一個店面周三都會由專門的陳設(shè)部門進(jìn)行大面積整改，貨品會被重新陳列和展示，音樂和產(chǎn)品宣傳片則會重新發(fā)放一次—— 它們被要求每天要更新；與之相配合，燈光部門則會根據(jù)更新后的店面陳設(shè)和音樂主題進(jìn)行燈光調(diào)試。盡管這些維護細(xì)節(jié)異常繁瑣，但趙并不厭煩，阿迪達(dá)斯的店面管理數(shù)據(jù)表明恰當(dāng)?shù)囊魳泛蜔艄馀浜峡梢愿玫刭u貨。