經(jīng)濟型酒店泡沫破滅之后 激進派與保守派對決

　　投資者終于認識到，前幾年的爆發(fā)式增長并非常態(tài)。

　　許揚帆/文

　　2008年年初，“互聯(lián)網(wǎng)基因攜帶者”如家、漢庭、7天三大經(jīng)濟酒店品牌都承受到了一定的壓力，如家首暴季度虧損，漢庭去年獲得的8500萬美元風投資出現(xiàn)了部分資金被凍結(jié)的情況。不久，業(yè)界又傳出消息稱，包括7天在內(nèi)的數(shù)家曾立志在2008年登陸納斯達克的經(jīng)濟酒店，有可能暫緩實施上市計劃。于是，媒體開始廣泛關注一連串事件背后的象征意義：經(jīng)濟酒店的泡沫是否已經(jīng)顯現(xiàn)。

　　經(jīng)濟酒店業(yè)界也開始反思。如家創(chuàng)始人沈南鵬認為，目前經(jīng)濟型酒店的確存在泡沫，而對這一行業(yè)盲目看好的投資者應該為之負責。漢庭首席運營官張拓則認為，有泡沫不是壞事，就如同洗衣服一樣，泡沫去掉之后，剩下的肯定是干凈的衣服。

　　經(jīng)濟酒店業(yè)的“穩(wěn)健派”代表錦江之星總裁徐祖榮則認為，“泡沫”其實只是行業(yè)過度發(fā)展導致的物業(yè)成本虛高，但這并不會對保持資金鏈穩(wěn)健的連鎖酒店企業(yè)產(chǎn)生危害。

　　而同樣追求穩(wěn)健發(fā)展的格林豪泰總裁徐曙光說：“泡沫的破滅，有利于經(jīng)濟酒店市場回歸‘酒店業(yè)’的根本屬性。”

　　泡沫一度鼎盛

　　“今年春節(jié)以后，市場上已經(jīng)沒有經(jīng)濟酒店業(yè)者在搶樓了。”徐曙光說，“很多好的物業(yè)都回歸到其合理的價值區(qū)間。”

　　“搶樓”這一經(jīng)濟酒店業(yè)獨有的現(xiàn)象是泡沫興起的最顯著特征。去年，很多有出租意向的酒店物業(yè)往往會同時被好幾家經(jīng)濟酒店品牌盯上，在風險資本的推波助瀾之下，哄抬物業(yè)價格的現(xiàn)象比比皆是。據(jù)興業(yè)證券的研究報告顯示，在北京、上海等一線城市的核心商圈內(nèi)，經(jīng)濟酒店的平均物業(yè)租金從2005年的每天0.8元/平米上漲到2007年的每天1.8元/平米以上，2007年年底，北京二環(huán)以內(nèi)更是出現(xiàn)了每天3元/平米的“天價”，這引發(fā)業(yè)界的普遍擔憂：那是吞了一劑融腸的毒丸，吃下去就再也吐不出來了。

　　10年以上的契約式租金支付，每天滿房都無法打平的成本支出，怎么算這都是一個血本無歸的買賣。“如此不計成本的做法令人瞠目結(jié)舌。”有酒店業(yè)者這樣評論道。

　　但是這樣的極端做法，只是出現(xiàn)在2007年下半年。當時，如家的高股價支撐的上百倍的市盈率甚至高于百度，漢庭、7天都以千倍市盈率融入近億美元的風投資金。那一刻，“為瘋狂的連鎖酒店掏腰包的大有人在，因為他們大多為如家的創(chuàng)富神話所蠱惑，做出了和菜場買菜的老奶奶同樣水準的投資決策。”徐曙光這樣開玩笑說。

　　為了達到迅速上市套現(xiàn)的目的，很多經(jīng)濟酒店業(yè)者的擴張已經(jīng)不以酒店業(yè)本身的行業(yè)尺度(如投資收益率)來衡量和決策了，而那時正是經(jīng)濟酒店泡沫最鼎盛的時候。如同二級市場上的股價在瘋狂沖高時總會套住一部分永不能翻身的高位買入者一樣，當狂熱的經(jīng)濟酒店業(yè)者在吃進根本沒有辦法消化的“天價”物業(yè)時，許多參與投資的風險投資者可能就此被套牢了。

　　“在那段誰都很瘋狂的時間，我們承受了空前的壓力。”徐曙光說。“中國經(jīng)濟型酒店網(wǎng)”根據(jù)門店數(shù)量進行的經(jīng)濟酒店品牌座次排名，幾乎為這場“軍備競賽”起到了推波助瀾的作用，每過一個月，除了如家的排名相對穩(wěn)定之外，前十位中的其他品牌排名都會發(fā)生相當大的變化，激進派品牌的排名往往會上升，錦江之星等相對穩(wěn)健的品牌則一降再降。徐曙光回憶說，當時有不少員工不能忍受被人超越的失落，也有格林豪泰的投資人問徐曙光，別人都在拼命奔跑，為什么格林豪泰不抓住這樣前所未有的機遇來進行擴張呢？

　　“我們也在不停地擴張，只是我們始終堅持自己的原則，對于物業(yè)盡可能收購而不是租賃，一旦出現(xiàn)搶樓現(xiàn)象，我們就堅決退出。”徐曙光說，“即使在搶樓成風的去年10月，我們也一直恪守這樣的原則，盡管不缺資金，但格林豪泰的錢都是自籌資金，所以一定會很謹慎。”

　　去年，和格林豪泰面臨同樣尷尬的還有錦江之星。

　　成立至今已有11年歷史的錦江之星，在2006年將其行業(yè)第一的位置讓給了成立至今才5年多的如家，而且大有被成立不久的7天超越的趨勢。

　　2007年年底，曾經(jīng)出現(xiàn)了一個讓錦江之星重返第一寶座的“大好機遇”。在國內(nèi)18個城市擁有26家連鎖經(jīng)濟酒店的七斗星因為資金流緊張而決定出售其100%股權(quán)。錦江之星早于如家與之進行了并購接洽，但是由于徐祖榮覺得七斗星曾經(jīng)為了能夠快速上市而在門店擴張上不惜成本，所以這個買賣并不合算，于是錦江之星最后選擇了退出。

　　結(jié)果，如家以3.4億元代價將這個行業(yè)排名第八的酒店全部吃下，并成就了國內(nèi)經(jīng)濟型酒店行業(yè)并購第一大單。也就是說，如家為七斗星的每家門店支付了至少800萬元，而根據(jù)測算，如果要成功改建和整合七斗星，如家可能還要將并購成本增加一倍。

　　這場并購成為如家2007年第四季度忽然虧損的重要原因之一。

　　泡沫破滅之后

　　“擴張過度導致資金鏈瀕于斷裂”的現(xiàn)象并不會發(fā)生在錦江之星和格林豪泰這樣的“穩(wěn)健派”身上，因為在他們看來，每一個自營門店的盈利比市場占有率要重要許多，擴張是一個循序漸進的過程，要建立在大部分自營門店盈利的基礎之上，即使資金充裕，也不能夠操之過急。

　　2006年在香港上市以后，錦江之星已經(jīng)擁有大筆募集資金，但錦江之星很少租賃短期物業(yè)來建設酒店，而是側(cè)重于以自有物業(yè)(自營店)和他人物業(yè)(品牌授權(quán))來進行連鎖擴張。錦江之星因此而承受著發(fā)展過慢、丟失市場占有率的風險。

　　格林豪泰的徐曙光持有同樣的理念。“確實存在投資2年就可以回收投資的門店，但是那是特殊情況下發(fā)生的個案，不具備代表性，也不可能大量復制。”徐曙光說。他對于有的企業(yè)甚至愿意以5~8年這樣的短租期來經(jīng)營一個經(jīng)濟酒店的做法顯得非常難于理解：“如果不能夠把物業(yè)買下來，我們希望的租期也絕不會少于20年。”

　　在徐祖榮、徐曙光這樣從傳統(tǒng)酒店業(yè)和物業(yè)轉(zhuǎn)身而來的經(jīng)濟酒店業(yè)者看來，經(jīng)濟酒店的經(jīng)營和盈利顯然是一個循序漸進的長期過程：品牌的培育、人才培養(yǎng)、理念的貫徹、實現(xiàn)收支平衡......這些過程都無法一蹴而就。他們喜歡以萬豪、希爾頓的成長作為參照，認為要打造一個真正的國際性連鎖酒店品牌，需要整合龐大的相關資源。

　　從酒店經(jīng)營層面來看，要在建筑、裝璜和服務等各方面都能達到均衡和優(yōu)秀，以真正取悅于住客，這些都是非常不容易的，需要研究和貫徹很多酒店管理的細節(jié)，如設計一個不會過敏、不會生蟲、高低合適容易安睡的枕頭就需要花很多時間，每一個人性化的細節(jié)管理都需要循序漸進。

　　從投資角度看，按照酒店業(yè)平均10%的年投資回報率，一個門店經(jīng)營至少20年才合算：前10年回收成本，后10年賺錢。長期經(jīng)營、穩(wěn)定收益，這是傳統(tǒng)酒店業(yè)的經(jīng)營理念，經(jīng)濟酒店也是酒店業(yè)態(tài)的一種，長期來看其間是不存在暴利的，應該符合酒店行業(yè)的基本發(fā)展規(guī)律。

　　另外，從經(jīng)營的安全性方面考慮，徐曙光說，如果不考慮物業(yè)本身的增值，收購物業(yè)主要是為了保障長期經(jīng)營。

　　按照國際酒店業(yè)的發(fā)展規(guī)律，酒店控股集團旗下的專業(yè)物業(yè)公司和專業(yè)酒店管理公司互相配合，一個負責收購和持有物業(yè)，一個負責酒店運營，這是一種非常成熟和傳統(tǒng)的酒店業(yè)經(jīng)營模式。但是在中國，卻出現(xiàn)了一種獨創(chuàng)的輕資產(chǎn)“如家模式”：純租賃物業(yè)經(jīng)營酒店，既不是物業(yè)公司，也不屬于傳統(tǒng)意義上的酒店管理公司。

　　但是在低端星級酒店走向沒落，連鎖經(jīng)濟酒店取而代之的大趨勢下，如家的大膽創(chuàng)新卻使得其能夠迅速擠占這個巨大的市場空缺，并獲得了互聯(lián)網(wǎng)式的神奇發(fā)展。很多業(yè)者都覺得，“如家模式”也許最適合中國國情。

　　“如家模式”真的可以一勞永逸地支撐起經(jīng)濟酒店的長期發(fā)展嗎？短期內(nèi)能否上市是“如家模式”的成敗關鍵，否則其資金將難以為繼，但是顯然并非所有為上市而瘋狂擴張的經(jīng)濟酒店都能實現(xiàn)短期上市。

　　沈南鵬也承認，如家前幾年的爆發(fā)性增長并非常態(tài)。在如家只有10家店時，如果一年新開20家，就是200%的增長率，但當如家擁有了300家店時，一年新開150家，增長率就只有50%了。沈南鵬認為，這意味著如家的管理將發(fā)生變化，在擁有快速擴張和大規(guī)模復制能力的同時，也要關注自身經(jīng)營能力的提高。

　　“增長放緩是必然的，在進入常態(tài)之后，如家要經(jīng)營成百年品牌就不得不面臨轉(zhuǎn)型，否則就會因為膨脹過快但管理脫節(jié)而出現(xiàn)危機。”徐曙光這樣認為。

　　“如果業(yè)者能夠重新解讀如家的成功，泡沫就不會像去年那樣鼎盛了。”興業(yè)證券的相關分析師這樣認為。

　　激進者或許過于看重擴張的速度而忽視了酒店經(jīng)營的本質(zhì)，但是穩(wěn)健經(jīng)營者是否也以為過于保守而失去擴張的大好時機呢？

　　徐曙光認為，擴張其實不應該為上市計劃所主宰，只要保障充裕的資金鏈條，擴張的時機隨時都會產(chǎn)生。由于沒有人搶樓，他反倒覺得春節(jié)以后出現(xiàn)了很多不錯的物業(yè)收購機遇。據(jù)他透露，格林豪泰最近剛剛在西北簽署了購買一家擁有7家物業(yè)的企業(yè)合同，格林豪泰可以借此完成在西北的布局。

　　而徐祖榮也表示，并購不能以冒進為代價，當泡沫破滅時，大家都理智了，真正的機會也就來了。