.com 2.0時代的預測藝術

    這個世界正在掀起一場以Web2.0，社交網絡（social networking），用戶制作內容（user-generated-content， 簡稱UGC）為概念的創(chuàng)業(yè)狂潮。初創(chuàng)企業(yè)的胡扯式預測席卷而來。所以，我的聽覺又開始喪失了；腦袋里嗡嗡作響，時不時地還會頭暈目眩。在這個世界再一次炸開鍋之前（注1），我列出了一張如何進行理性預測的十項要義清單：

    少承諾、多做事。我還從沒見過一個公司能實現或超過自己最初對業(yè)績的預期的。創(chuàng)業(yè)者們炮制著自己認為投資者愛聽的數字，自此以后一切就一路下滑。根據經驗，對一個尚在構思中的企業(yè)而言，把銷售預測的數字除以100，然后把出貨實現銷售的日子往后推遲一年，應該就和公司的實際運營情況差不離了。對于已經小試牛刀的初創(chuàng)企業(yè)，將銷售數字除以10，銷售實現期后推6個月。

    由下而上地預測。算一下你每周會開幾次業(yè)務拓展和銷售會議 － 也就4－5次吧。把這個數字乘以成功概率。然后在預計銷售實現周期上再加6個月。用這種方法得出的銷售數字遠比你用“保守”方法估計自己至少能得到1%的市場份額所得出的結論要小得多。

    計劃一完成，馬上拿給管理團隊的其他成員看，并要求他們實話實說地給出反饋意見。這是能讓由下而上的計劃制定不落空的唯一辦法。別讓任何人－例如一個狂妄自大的董事會主席－把公司押寶在一個連80%的實現可能都沒有的計劃上。

    別好高騖遠：最多看未來12-18個月。超過這個期限就是在浪費大家的時間，因為你實在不知道什么時候能出貨，而客戶對產品的接受程度也只能是你的臆想。如果實在喜歡做一份5年期的預測，那你不如就去為一家已經經營了50年之久的正統消費品公司打工吧。

    準備好每3個月重新做一次預測。否則，預測這檔子事就是個玩笑。雖然你的年度預算被通過了，下一次董事會議上，你還是得做調整。你最好知道每個季度重新做一次預測是必要的，不要假裝“這次預測賭對了”。

    不過，警惕三個月的滾動預測是有個嚴重問題的：雇員們可能會覺得“投資者并不在乎”始終低于預測的業(yè)績（但愿你沒那么蠢）。對初創(chuàng)企業(yè)來說，一切都是“短期的”。一年就是長期了－要習慣這種思維。

    別讓花錢比賺錢還優(yōu)先。我知道，我知道：你的公司將是歷史上成長最快的，所以你需要打好基礎，應對大批到來的客戶。繼續(xù)做夢吧。永遠要更克勤克儉一點，因為你的最大挑戰(zhàn)是創(chuàng)造需求，而不是滿足需求。

    明確來說，就是把你的每月開銷控制在＄250，000以下。（哦，） 我是怎么信手拈來這么個數字的？不過話說回來，一個模糊的概念又有什么好處呢？你可以不相信我，但是＄250，000/月對一個“典型”的風險投資項目來說是個神奇的數字。一旦超過，你就很有可能是在燒錢，為根本不存在的客戶構建基礎設施。我做風投這么多年，就只欣喜地聽過一次“我們因為太省錢而犧牲了成長”，而大多數時候我滿耳嗡嗡聽到的都是“收入趕不上開銷，所以我們得緊縮開支，但是我們更希望您能告訴我們不必這樣做了，因為這樣會損害士氣?！?/P>

    假如＄250，000原則對你不適用，那么至少做一個理性測試。檢查一下，是否存在瘋狂的預測假設，諸如成為有史以來成長最快的公司，或者一個月內將銷售人員翻番等等。明智而現實的做法是換位思考，把自己想象成一個在第一線背著銷售指標的銷售人員，或是人事招聘經理，因為這種工作在Excel電子表格上看起來容易，但是真做起來就會要了你的命。

    和你的投資者通力合作。要知道在第一次董事會議上秀出你遙不可及的預測其實是愚不可及。你應該事先就揣摩出投資者的想法，而不是任憑自己的臆想瞎猜。當你有壞消息的時候，合作的態(tài)度尤為重要。拿好消息給風險投資家以驚喜當然從來就不是個問題。

    關注單位利潤率。所有產品（或部門）一度陷入全線虧損也許可以接受，但是總有一天你必須在每個產品（或部門）上都賺錢。別指望Google來買你，因為“手氣不錯”不是一個行得通的戰(zhàn)略。而且，你需要確切地知道每個產品（或部門）究竟虧多少錢，這樣才能衡量自己的盈利進展。

    做好營銷預算。別一廂情愿地指望靠病毒式營銷（virality，指viral marketing，注2）和輿論造勢，或在TechCrunch和DEMO.com上進行營銷。這種方法的確成就了一些公司，但是我們之所以聽說他們，就是因為這種成功故事很罕見。舉個體育上的例子，Michael Jordan 和Wayne Gretzky之所以家喻戶曉，就是因為象他們這樣的例子太少，而不是因為他們的傳奇很普通。

    你需要一板一眼地，而不是故弄玄虛地來解釋你創(chuàng)造需求的過程：廣告價格（ad rates），點擊率（click through rates），每月獨立用戶數量（unique visitors per month），網站轉換率（conversion rates），單位客戶收入（revenue per customer）等等。歸根結底，你的營銷模型所基于的假設才是你的公司獲得投資并得以生存下去的關鍵。“我們會把它放到TechCrunch上做廣告，然后銷售就很容易地成幾何級數增長了，因為我們擁有一個強勢產品?！边@種說辭無濟于事。

    做一份一頁紙的預測報告，并且持之以恒地用下去。這就好像每次董事會議總要花30分鐘來解釋某種匯報營業(yè)額、成本和其他指標的新方法。你可以把它理解成選取一些數字來反映公司發(fā)生了些什么事，以及過去的發(fā)展態(tài)勢如何－但絕不是耍花招，每個月改變報告方法。解決這個問題的一種創(chuàng)新思路是：如果CEO和CFO每次變換報告業(yè)績的方法，就把他們的股票期權減少10%.

    如果你能夠用同一種格式演示業(yè)績預測和實際結果，就會給投資者留下很深的印象。舉例來說，如果你是按QuickBooks（注3）的分類方法記總分類帳的話，那你不妨也用同樣的分類進行預測。這樣做的好處是你的預測數字將更容易理解，壞處是你不得不對自己的預測更負責任了。：-）

    最后，如果你能用一種名為“瀑布預測”（Waterfall Forecast）的顯示不同時期預測結果的方法，投資者將大為驚喜。（十分感謝Josh Kopelman的相關網志。）我想在Josh的模型基礎上再加上一欄，計算實際業(yè)績和預測之間的差異，這樣一來，你的白日夢就顯得更加引人注目。

    別說你做不了成本預測。營業(yè)額預測不了還勉強可以接受，因為一個初創(chuàng)企業(yè)的營業(yè)額預測完全就是場賭博。但是，如果你連成本也預測不了，那你就跌入了愚蠢的深淵。你沒有任何借口算不了成本，除非發(fā)生諸如向你供應原材料的工廠被燒掉這樣的鬼事。即便如此，你也得有個后備計劃吧。起碼有些數字你還是搗鼓得出來的，比如說20%的薪資稅；每月＄500的員工福利；每個員工＄3000的設備成本（注4），每平方英尺的場地租金。

    目光遠大。不積跬步，無以致千里。但是你需要有辦法讓你的銷售額在5年后突破1億美元。如果你對此不感興趣，那你不得不面對現實：你的公司很可能不是風險投資家要找的項目。它也許能很好地經營下去，但卻不一定適合風險資本。雖說唯一能讓你在五年后把公司做大的辦法是從公司成立伊始就和投資家并肩做好每個90天的預測，但是最終讓大家在經歷風雨后都能見到彩虹也是很重要的。

    我在寫這個網志的過程中，參考了Bob Prosen的《和理論說再見：獲得出色業(yè)績的五個有效方法》（Kiss Theory Goodbye： Five Proven Ways to Get Extraordinary Results In Any Company），對我?guī)椭艽蟆?/P>

    注1： 作者實際在暗示這一次創(chuàng)業(yè)狂潮很可能是上個世紀末網絡泡沫的翻版。

    注2： 病毒式營銷（Viral Marketing）是指借助現有社交圈口碑相傳以及因特網傳播的方式迅速提升品牌知名度的一種營銷手段。因其借助網絡的集群效應，類似病毒大量繁衍而得名。（參見wiki）

    注3： QuickBooks是一種會計記帳軟件。

    注4： 最簡單的例子是為每個員工配備一個價值3000美元的筆記本電腦。