同樣是餐廳 為何一個成“眾籌”,另一個卻成“眾愁”？

長沙的“很多人咖啡館”，3年前曾因“每人出3000塊錢，實現(xiàn)很多人的咖啡館夢。”這句口號，喚起了一群年輕人的創(chuàng)業(yè)夢，144個股東，投入60余萬元創(chuàng)業(yè)，轟動一時。然而如今面臨持續(xù)虧損，不少股東不斷轉股自保，公司已決定將店面全盤轉讓給其中一對夫妻股東。

印象湘江餐廳，由102個股東眾籌創(chuàng)立，不到四個月的時間銷售額突破了200萬元，并獲得了央視《創(chuàng)響人生》欄目的關注，似乎要用實際行動來“完美”演繹長沙的“股權眾籌”模式。

為何同樣是眾籌，有人只能“眾愁”，而有人卻能“眾籌”并成功?

眾籌，愁的是兼顧民主與效率

2012年2月，李婷在豆瓣網(wǎng)發(fā)帖，希望召集“很多人”合作開辦一個咖啡館，“一起投錢，一起參與。”帖子一出，響應者云集。7個月不到的時間，她就聚集了120個股東，籌集了60萬元的啟動資金，成立了“很多人文化有限公司”。

接下來的事情，各種矛盾開始顯現(xiàn)。在店面選址時，股東們糾結于兩個地址，遲遲定不下來。面對異議，李婷等人決定召開股東會，讓持不同意見的股東們拿出各自方案，闡述所選店址的利弊。支持選擇解放東路的股東們通過實地勘察，做出了一份有信服力的比價方案，從租金、水電、客源、交通等各個方面進行了比較。這份方案獲得了絕大多數(shù)股東的認同。

等到裝修時，又面臨同樣的問題，股東們的意見一再修改，最終投票決定了最后的方案。這么多的股東，遇到事情如何決策、如何管理成為擺在眾人面前的一個非常棘手的問題。

于是，股東大會召開。選舉產(chǎn)生董事會、監(jiān)事會，采用“眾人管理”公司化的運作模式，每位股東擁有一票表達自己的意見。此前，他們已通過投票，確定了例會制度、咖啡館主題，以及一人一票的表決權等規(guī)定。

股東意見不同，花在收集、協(xié)調上的時間多，導致不少人對進度又有了意見，在運營期間，夾雜了的爭議和爭執(zhí)不在少數(shù)。

從2012年7月試營業(yè)以來，咖啡館就一直“不賺錢”。一年之后，由于長期處于虧損狀態(tài)，“很多人咖啡廳”遇到了大的生存危機。

咖啡館的發(fā)起人之一呂翼告訴記者，開咖啡館籌集的60余萬元到2013年6月只剩下10萬元左右。如果光憑剩下的資金，在繼續(xù)不盈利的狀態(tài)下，扣除支付每月7000元的房租和水電、人工等其他開支，支撐不到一年咖啡館將倒閉。

當理想面臨現(xiàn)實的考驗，怎么讓咖啡館存活下來?“我們從內(nèi)部選出3名負責人承包咖啡館，自負盈虧，先以半年為期，半年后如果咖啡館好轉，開始盈利，再分紅給股東。”作為承包人之一的呂翼和他的團隊開始重新規(guī)劃“很多人咖啡館”的發(fā)展之路。

“很多人咖啡廳”采取的自救方式起到了一定的作用，但是卻沒有從根本上改變局面。就在自救兩年之后，2015年7月，“很多人文化有限公司”決定將店面全盤轉讓給其中一對夫妻股東，由140多位股東發(fā)起的咖啡館創(chuàng)業(yè)夢也從此煙消云散。

反思“公平”和“效率”沒有把握好

對于眾籌夢想的失敗，眾籌發(fā)起團隊有自己的總結。發(fā)起人之一也是眾籌方案的總策劃人楊可名告訴記者，當時管理以平等為原則，制定公司內(nèi)部規(guī)則，以公平的理念，來經(jīng)營咖啡館。

楊可名表示，這一原則給咖啡館的經(jīng)營埋下了巨大隱患，可以說是后來眾籌經(jīng)營失敗的直接原因。

其一，由于股東眾多，內(nèi)部矛盾分歧較多，內(nèi)部所出現(xiàn)的種種結果均不受個人意志所控制;

其二，為了表現(xiàn)平等的原則，管理者稀釋壓縮大股東的股份，使它們縮成一股;看似能調動各股東的主觀能動性，實則使內(nèi)部糾紛更甚，工作效率愈加降低;

其三，股東數(shù)量多，他們的背景復雜，而管理者為了使他們的意見都得到表達，不得不花費巨大的溝通成本。而公司內(nèi)部規(guī)矩繁瑣，在了解各股東意見的這個過程中，勢必會消磨他們的熱情。

讓眾籌有保障他們做到了這四點

印象湘江餐廳梅溪湖店是牟跑強以“眾籌”方式牽頭開起來的第二家店，第一家店位于江灣路，去年9月份開業(yè)，93個股東籌了100萬元。兩家餐廳每月盈利10多萬元，股東每月可以按比例獲得分紅，預計不到一年就可以收回本金。

印象湘江還有兩家店即將開業(yè)，總共4家店眾籌了200多名股東的970萬元資金。

為何別人只能“眾愁”，而他卻能“眾籌”并成功? 四個要素，一是情懷，二是規(guī)章制度，三是執(zhí)行力，四是社群的力量。

2013 年下半年至2014年上半年，不停地有食品安全和地溝油的問題被揭露，牟跑強說，那時的他很惶恐，不知道哪一粒米重金屬超標，哪一棵白菜農(nóng)藥殘留，哪一棵瓜打了激素，哪一條魚喂了藥，哪一頓飯沒有地溝油。于是他決定“自產(chǎn)自救”，希望能夠破解食品安全問題，破解易糞相食的局面，“看似情懷，其實是餐飲項目的本質，這也是成功的根本。”店內(nèi)的各種野生食材，比如云南新鮮的板藍根、西藏的牦牛肉等，顧客也可以在官方網(wǎng)站進行線上購買，在家享用。

5 年的當兵生活，讓牟跑強身上有一股異于常人的毅力與執(zhí)行力。一有了思緒，他便立即付諸行動。從在網(wǎng)上發(fā)布消息，到建立團隊、集資、選址、裝修、開業(yè)僅用了四個月時間。“本來想著有余錢放在銀行收益也不大，就跟著牟總試一試，沒想到餐館這么快就做起來了，經(jīng)營、規(guī)劃也很嚴謹，生意也還好得像模像樣。”說到這里，股東王先生笑得合不攏嘴了。

印象湘江之所以會成功，牟跑強認為還有一個很重要的原因是，眾籌的股東以“70后”和“80后”為主，多半為企業(yè)高管、個體老板和中小企業(yè)主，都是比較成熟和成功的人士，社交圈廣，宣傳多，客源自然也就多了。

眾籌已“入侵”各行各業(yè)

最近不少創(chuàng)客會有感覺，眾籌的字眼出現(xiàn)越來越頻繁了，各種眾籌網(wǎng)也如雨后春筍般冒了出來，眾籌正入侵實體經(jīng)濟的各行各業(yè)，而金額低、周期短、回報高等多種優(yōu)勢也吸引著越來越多工薪階層的加入。

“只要項目有亮點有新意，同時能讓投資者看到一個預期可以實現(xiàn)的合理回報，你就能發(fā)起眾籌。”穿梭于各種互聯(lián)網(wǎng)論壇的王文武如是說。盡管現(xiàn)實證明眾籌并沒有那么美好，如倒在沙灘上的眾籌前浪“很多人咖啡館”，還有勉強維持的“無樹時光餐廳”。

事實上，眾籌不完全是為利而籌，它也可能是為夢想、為公益。

“眾籌”不是萬金油

對眾籌模式頗有研究的互聯(lián)網(wǎng)金融專家袁敏達看來，眾籌有其內(nèi)在特征和特定屬性，并不是什么項目都適合眾籌，眾籌也不是萬金油，什么業(yè)務都可以抺上去的。

其一，眾籌項目除了籌錢之外，內(nèi)在具有籌集錢之外東西的需求。業(yè)內(nèi)有一句對股權眾籌簡單概述——“籌人、籌錢、籌資源”。眾籌的項目參與人眾多，每一個參與者都有可能帶給除了錢之外的資源，遠遠超過線下單一投資機構或投資人所能比擬的。這種資源可能是人脈、渠道、智慧、場地，也可能是某些行業(yè)內(nèi)鮮為人知的經(jīng)驗、技能、商業(yè)規(guī)則。

其二是在融資額度方面，股權眾籌參與人眾多，許多投資人還沒有股權投資的經(jīng)驗，還有些投資人只是想從其他理財渠道中分一些資金出來做嘗試，畢竟眾籌尚不是當前股權投資市場的主要渠道，所以其融資額度要適中。

第三，融資項目所處領域不可以過于生僻，產(chǎn)品與技術范疇也不宜太過高精尖。畢竟股權眾籌要讓大眾投資人坐在電腦前就能做出投資決定，不是由傳統(tǒng)的精英投資機構聘請的高學歷人士來做行業(yè)分析，如果項目過于晦澀難懂的話，草根投資人們是很難做出投資的判斷。

另外，理想的眾籌項目，在前期產(chǎn)品設計時，要考慮滿足投資人財務投資，還能讓其獲得某種特別回報。比如贈送樣品、免費體驗、優(yōu)先試用、VIP會員、終生折扣等。這樣投資人投資了一個項目，同時還能收獲到非股東所不能享受的特別待遇，內(nèi)心非常愉快，提高參與的興趣。