靜攻者王興 11年創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷 失敗中成長

寡言善行、堅(jiān)韌頑強(qiáng)、精于模仿與計(jì)算、對(duì)商機(jī)高度敏感又懂得取舍進(jìn)退，再加上運(yùn)氣不壞，王興的這些特質(zhì)成就了今日美團(tuán)，也令其他巨頭高度警惕

“如果有一天美團(tuán)搞不下去了怎么辦?”

“那就接著搞。”王興說。

“沒有了，沒得搞了，你怎么辦?”

王興沉默了。美團(tuán)北京望京研發(fā)園一層的小會(huì)議室，狹窄短促，他向后一靠便碰到了墻，幾十秒后他講了另一個(gè)假設(shè)：“如果有一天早上，你醒來，一個(gè)天使告訴你，世界上所有的人都消失了，只剩下你一個(gè)人，你該怎么辦?”

五年前，甚至兩年前、一年前，人們?nèi)栽谟懻撾娚虒?duì)傳統(tǒng)商業(yè)的顛覆性和替代性，但今天這個(gè)討論已變得愚蠢，因?yàn)閹装偃f、上千萬的線下商家正通過互聯(lián)網(wǎng)介質(zhì)搖身成為電商，大多數(shù)人將之稱為O2O，美團(tuán)創(chuàng)始人兼CEO王興現(xiàn)在干的就是這個(gè)生意。

商務(wù)部公布的數(shù)據(jù)稱，今年上半年中國第三產(chǎn)業(yè)(服務(wù))增加值達(dá)14.7萬億元，是GDP增長最大的貢獻(xiàn)者。而這個(gè)龐大的產(chǎn)業(yè)終將上網(wǎng)。每每想至此，王興說他都是興奮的。

2010年3月4日，王興曾于美團(tuán)網(wǎng)上線時(shí)寫下這樣的志愿：每個(gè)人都有權(quán)用錢為自己的生活投票——美團(tuán)將吃喝玩樂搬到網(wǎng)上，用戶負(fù)責(zé)掏錢選擇自己想要的生活方式。

美團(tuán)創(chuàng)立當(dāng)年實(shí)現(xiàn)交易額1.43億元，2015年上半年這一數(shù)字變成了470億元，同比增長190%，超過去年全年(460億元)，單日總訂單量超過500萬單。但王興最喜愛的數(shù)字是：年度活躍買家1.3億。阿里巴巴活躍買家為3.67億(2015年二季度財(cái)報(bào))，京東1.18億(2015年一季度財(cái)報(bào))，這讓美團(tuán)看起來比京東更大。

今年1月，美團(tuán)以70億美元的估值融資7億美元，超越了團(tuán)購鼻祖Groupon(8月25日的市值為26.79億美元)。

美團(tuán)不再只是團(tuán)購公司，而正在成為一個(gè)吃喝玩樂生活服務(wù)業(yè)的電商平臺(tái)。相應(yīng)地，美團(tuán)的敵人也從拉手、窩窩等創(chuàng)業(yè)公司，變成了包括BAT在內(nèi)的成熟企業(yè)。百度的200億元，阿里的60億元，騰訊上百億元的生態(tài)投資，這個(gè)行業(yè)正變得如互聯(lián)網(wǎng)專車一樣燒錢，他們看到了服務(wù)O2O的未來，但更害怕美團(tuán)在其榻側(cè)成長為巨人，從而不吝打擊。

36歲的王興已有11年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，失敗的次數(shù)很多，這一次他會(huì)被打敗嗎?

他回答了所有假設(shè)：“我憑什么要相信他(所有人都消失了)?”

失敗中成長

他對(duì)任何對(duì)手的評(píng)價(jià)，無論好壞都不回應(yīng)。

王興認(rèn)為，最有男子氣概的一幕是：《少數(shù)派報(bào)告》里，阿湯哥唯一的孩子被拐走多年后，他無意間闖入人販子家中，看到自己孩子和其他眾多受害者的照片。阿湯哥怒不可遏地把嫌犯一把摁在墻上，拔槍頂住他的頭，但卻沒有射。

他是一個(gè)極度自信，又頗具耐心和隱忍力的CEO。但5年前、11年前，他并非如此。王興自己稱之為“成長”。

1997年王興從福建龍巖一中保送至清華大學(xué)電子工程系，2001年畢業(yè)并前往美國特拉華大學(xué)攻讀博士學(xué)業(yè)，2003年冬天中途輟學(xué)回國創(chuàng)業(yè)。2004年3月正式開始創(chuàng)業(yè)。但是這個(gè)看似技術(shù)科班出身的人，在創(chuàng)業(yè)之前并不懂得如何編程。

王慧文是他的合伙人，亦是他清華大學(xué)同宿舍同學(xué)，現(xiàn)在是美團(tuán)高級(jí)副總裁兼外賣配送事業(yè)群總裁。如果從1997年算起，兩人在一起相處了18年。大學(xué)時(shí)他們?cè)灿靡慌_(tái)計(jì)算機(jī)，王慧文用它來打游戲，王興用它來上網(wǎng)，兩個(gè)人的成績永遠(yuǎn)在班里倒數(shù)5名內(nèi)。王慧文后來去中科院讀了博士、輟學(xué)，他也不懂編程。

公司成立半年，二人忙著學(xué)編程，后王興中學(xué)同學(xué)賴斌強(qiáng)加入，是唯一的計(jì)算專業(yè)人士，現(xiàn)任美團(tuán)外賣配送事業(yè)群高級(jí)總監(jiān)，和王慧文一起負(fù)責(zé)外賣業(yè)務(wù)。2004年9月，他們的第一款產(chǎn)品“多多友”上線，可想而知產(chǎn)品并不受歡迎。到2005年9月期間，他們平均兩個(gè)月?lián)Q一個(gè)項(xiàng)目，沒有方向、技術(shù)不靠譜又不會(huì)推廣，經(jīng)常是一個(gè)項(xiàng)目沒做完就發(fā)現(xiàn)不對(duì)路子，馬上停了換下一個(gè)。

2005年下半年這個(gè)小團(tuán)隊(duì)研究了SNS領(lǐng)域，決定模仿Facebook，在多多友的基礎(chǔ)上開發(fā)出了“校內(nèi)網(wǎng)”。總結(jié)前面幾個(gè)小產(chǎn)品的失敗，做校內(nèi)網(wǎng)期間，王興對(duì)市場推廣集聚了精力，產(chǎn)品很快獲得幾十萬用戶，但這個(gè)市場也很快吸引了諸多企業(yè)的參與，資金變成了關(guān)鍵。

王興并不懂得如何與投資人打交道，紅杉來找，他們說不清推廣思路和商業(yè)模式;另一個(gè)投資人答應(yīng)給他們錢，但對(duì)他們僅需要100萬美元表示了懷疑，后單方面撤回投資意向書;當(dāng)時(shí)做類似網(wǎng)站的陳一舟第一次找到他們說，如果你們不賣，我就拿錢砸市場，這群小子居然被激怒了，拒絕跟陳一舟再談。就這樣一再錯(cuò)過時(shí)機(jī)，被逼至彈盡糧絕。

接觸過王興的人都說，他是一個(gè)懂得堅(jiān)持的人。但2006年10月，王興和王慧文還是將校內(nèi)網(wǎng)以200萬美元的價(jià)格賣給了陳一舟。王興站在校內(nèi)網(wǎng)的辦公室，看著別人將桌椅一一搬走，難過得低下了頭，他曾覺得這是一次再好不過的機(jī)會(huì)。事后王興向《財(cái)經(jīng)》記者總結(jié)稱：“有些事情不是你說堅(jiān)持就行的。”

在人人網(wǎng)待了不到兩個(gè)月之后，王興又萌生了新的創(chuàng)業(yè)想法。如果他在人人呆夠一年，他將有一筆額外的獎(jiǎng)金，但他忍不住了。2007年5月王興創(chuàng)建了類Twitter的“飯否網(wǎng)”。2008年初，推出了面向白領(lǐng)的SNS網(wǎng)站“海內(nèi)網(wǎng)”，同時(shí)期的類似網(wǎng)站有大名鼎鼎的開心網(wǎng)。但開心網(wǎng)抓到了游戲這個(gè)引爆點(diǎn)，王興團(tuán)隊(duì)沒有經(jīng)驗(yàn)，跟進(jìn)不力，影響力節(jié)節(jié)敗退。此時(shí)“飯否網(wǎng)”卻悄悄成長，2009年初已擁有百萬用戶。就在其快速上升之時(shí)，2009年7月7日“飯否網(wǎng)”卻因輿論壓力被政府強(qiáng)行關(guān)閉，同年9月新浪微博上線內(nèi)測(2015年8月26日市值21.83億美元)。

王興反思：“我們對(duì)這個(gè)事情的認(rèn)識(shí)沒有跟上形勢(shì)的發(fā)展，從來不知道自己是在做媒體。”此后的半年，不甘寂寞的王興再度嘗試多個(gè)項(xiàng)目，再度無一成功。

王興可能放棄了很多產(chǎn)品和項(xiàng)目，也失敗過很多次，但他對(duì)創(chuàng)業(yè)及互聯(lián)網(wǎng)改變一切這件事情始終堅(jiān)持。

O2O大潮中的飛奔與克制

2010年的王興，已漸漸褪去了先前的稚嫩，開始從純粹的互聯(lián)網(wǎng)極客轉(zhuǎn)向商業(yè)，他對(duì)互聯(lián)網(wǎng)有了更深刻的理解。

王興用科技先進(jìn)詞匯解釋了他即將要做的事情：正如光既是波動(dòng)又是粒子，團(tuán)購將營銷和銷售結(jié)合在了一起。他稱，團(tuán)購是人類有史以來最美妙的商業(yè)模式之一。

鐘永健被吸引了，決定跟著王興一起干。在美團(tuán)之前，鐘永健其實(shí)一直以懷疑的眼光看著王興，王興創(chuàng)建飯否網(wǎng)時(shí)，鐘說：“140字能說清楚什么?”兩人相識(shí)于2006年，此前王興多次邀請(qǐng)其未果。2010年，他加入王興創(chuàng)辦的美團(tuán)網(wǎng)，現(xiàn)在是美團(tuán)酒店旅游事業(yè)群戰(zhàn)略合作部總經(jīng)理。

模仿、抄襲曾是王興的標(biāo)簽之一，他確實(shí)復(fù)制過Facebook的UI(交互界面)，也曾借鑒Twitter創(chuàng)建了飯否網(wǎng)，美團(tuán)的靈感亦來自于2008年11月成立的Groupon(美團(tuán)團(tuán)購網(wǎng))。周鴻曾評(píng)價(jià)王興只會(huì)復(fù)制。王興對(duì)此似乎并不介意，他對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說：顛覆性創(chuàng)新固然重要，但選擇判斷也很重要。就好像在Foursquare(基于位置簽到)與Groupon之間，王興選擇了模仿后者一樣。

這場美妙的生意，吸引了5000多個(gè)競爭者。且與王興先前創(chuàng)業(yè)僅面對(duì)用戶這一個(gè)面有所不同的是，團(tuán)購還牽扯到線下數(shù)千萬商戶。王興在線下領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)為零。但至2015年上半年美團(tuán)在團(tuán)購市場份額已高達(dá)62%。

在這場千團(tuán)大戰(zhàn)中，王興極度克制，早期沒有涉足實(shí)物團(tuán)購，沒有砸線下廣告，沒有采用快速的城市包銷，而是埋頭做IT后臺(tái)，加快商家的供給，較早地發(fā)力移動(dòng)端，并用科學(xué)的方法精密地計(jì)算每一筆投入產(chǎn)出。比如在做城市地推時(shí)，他會(huì)綜合這個(gè)城市的人口、GDP、淘寶消費(fèi)指數(shù)、肯德基、麥當(dāng)勞數(shù)量及電影院的數(shù)量等各項(xiàng)指標(biāo)來計(jì)算投入產(chǎn)出比。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)不劃算時(shí)，就停止擴(kuò)張。美團(tuán)曾在擴(kuò)張到第90多個(gè)城市時(shí)突然停止擴(kuò)張。

對(duì)手認(rèn)為美團(tuán)運(yùn)氣比較好，第一，最大的競爭對(duì)手拉手網(wǎng)上市未成功，資金消耗戰(zhàn)最終沒有打起來;第二，王興幸運(yùn)地遇見了干嘉偉，幫助其完成線下隊(duì)伍的快速建設(shè)。

2011年，阿里巴巴領(lǐng)投美團(tuán)B輪融資(共計(jì)5000萬美元)。干嘉偉便是阿里巴巴主管B2B業(yè)務(wù)銷售的副總裁，阿里巴巴67號(hào)員工，線下作戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富。王興去杭州請(qǐng)了干嘉偉六次飯，干嘉偉買了六次單。五個(gè)月之后，干嘉偉加入了美團(tuán)。

王興并不懼與阿里巴巴的投資者關(guān)系，更不怕被人說成挖墻腳，他討厭一切形式的東西，不喜歡客套寒暄，禮貌有，但禮數(shù)不全。極客公園創(chuàng)始人張鵬說：“他是一個(gè)源代碼很美，但界面很差的人。”即便是政府領(lǐng)導(dǎo)前往美團(tuán)視察，他也是講完P(guān)PT就走人。

旁人以為阿里巴巴投資了美團(tuán)，便可坐擁最大的O2O平臺(tái)，但在王興看來，阿里巴巴僅是財(cái)務(wù)投資。他對(duì)事的強(qiáng)勢(shì)可見一斑。在很早期，王興就將美團(tuán)的控制權(quán)和股權(quán)做了分離，任何投資都不會(huì)影響王興對(duì)公司的控制權(quán)。

從長遠(yuǎn)來看，美團(tuán)對(duì)阿里巴巴有一定的競爭和替代性。阿里巴巴是實(shí)物電商平臺(tái)，美團(tuán)是服務(wù)電商平臺(tái)，做的都是中間層交易，服務(wù)于商家和消費(fèi)者，均是萬億生意，只不過美團(tuán)和服務(wù)電商業(yè)起步較晚。如果說兩者沒有競爭，這就像桌子上只容許放蘋果一樣的不可能。

美團(tuán)比阿里巴巴更進(jìn)一層的是，它可以到店(團(tuán)購、電影)、到家(外賣、上門)、到異地(酒店、旅游)，其場景豐富度遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)電子商務(wù)。業(yè)內(nèi)多數(shù)人士的觀點(diǎn)是，由于缺少線下推廣團(tuán)隊(duì)，從傳統(tǒng)電子商務(wù)到O2O無法做到自然延伸，但從O2O到實(shí)物電商卻非難事。美團(tuán)已有購物頻道，即實(shí)物團(tuán)購。

多數(shù)人看到的是美團(tuán)的極速擴(kuò)張，甚至有人將其比喻成垮掉之前的凡客。很少人看到美團(tuán)和王興的克制和放棄。

團(tuán)購的商品和服務(wù)包羅萬象，每一個(gè)品類幾乎都可以單獨(dú)長大。在眾多的品類中，王興僅選擇了電影、酒店、旅游、外賣這四類將其垂直做強(qiáng)，其他仍以平臺(tái)模式運(yùn)營。

王興稱，自己在做業(yè)務(wù)選擇時(shí)從不考慮競爭關(guān)系，他的邏輯有二：其一，團(tuán)購的數(shù)據(jù)可以直接顯示哪些品類交易量大，而不用瞎猜;其二，高頻垂直，可以形成小平臺(tái)的品類，這種機(jī)會(huì)美團(tuán)絕對(duì)不能拱手讓人。

2012年，王興發(fā)現(xiàn)酒店品類增長迅速，2014年單獨(dú)成立了酒店事業(yè)部，旅游業(yè)務(wù)亦在其中慢慢長大，2013年還發(fā)現(xiàn)外賣需求強(qiáng)烈，相應(yīng)在2014年成立外賣事業(yè)部。

美團(tuán)的執(zhí)行速度是飛快的，當(dāng)時(shí)只有10個(gè)人的外賣事業(yè)部，如今已有3000多人，合作物流隊(duì)伍達(dá)1萬多人。王慧文對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者解釋稱，“以前做團(tuán)購有現(xiàn)成的線下隊(duì)伍，他們可以幫不同領(lǐng)域的商戶快速上網(wǎng)，增加我們的供給。”

團(tuán)購是O2O的自然起點(diǎn)，他們都有相似的商業(yè)路徑：先有供給，再有交易，交易做大，再去找更大供給。王興說：美團(tuán)只不過是放大了在團(tuán)購業(yè)務(wù)里面做對(duì)了的事情。

2015年7月，美團(tuán)相繼設(shè)立外賣配送事業(yè)群和酒店旅游事業(yè)群、到店事業(yè)群(團(tuán)購業(yè)務(wù))，并成立貓眼文化傳媒子公司(電影票等)。8月，美團(tuán)宣布收購酷訊，以擴(kuò)充酒店旅游事業(yè)群。

易觀智庫數(shù)據(jù)顯示，2015年上半年美團(tuán)占據(jù)外賣整體市場份額的41.24%，超過餓了么成為第一。餓了么曾領(lǐng)跑外賣市場多年，成立于2009年，從2011年至今獲得6輪融資，戰(zhàn)略投資者有騰訊、京東、大眾點(diǎn)評(píng)、紅杉等。當(dāng)騰訊投資餓了么的時(shí)候，業(yè)內(nèi)有人士評(píng)論：騰訊想以此牽制美團(tuán)，阻止其長成龐然大物。餓了么最近的一輪融資更高達(dá)6.3億美元。

與此同時(shí)，2015年上半年，美團(tuán)酒店消費(fèi)間夜數(shù)達(dá)3300萬間，僅次于攜程，超過了去哪兒，而去哪兒背后站著百度。

多領(lǐng)域的強(qiáng)勢(shì)市場地位，讓美團(tuán)倍顯矚目，亦令其孤獨(dú)，并遭遇風(fēng)摧。

圍繞垂直業(yè)務(wù)構(gòu)建生態(tài)圈

美團(tuán)的敵人越來越多，它的一個(gè)敵人說：它越來越像開放之前的騰訊，沒有創(chuàng)新，只有快速的跟進(jìn)超越。

王興說：“君子不器。”意思是，君子不像器具那樣，作用僅僅限于某一方面，不要給自己設(shè)限。他喜歡的企業(yè)是沃爾瑪和亞馬遜，甚至京東。

從大面上看，美團(tuán)和阿里都是平臺(tái)，但美團(tuán)選擇的路徑是先把垂直這條線做扎實(shí)，再做平臺(tái)擴(kuò)張，某種程度上類似京東。王興崇尚對(duì)整條供應(yīng)鏈的控制，只有這樣才可達(dá)到最低成本、最高效率、最好的用戶體驗(yàn)。這實(shí)際就是零售業(yè)。王興說：對(duì)，我們就是電商。

很難想象，一個(gè)曾抱著人體工程鍵盤、從美國回來埋頭學(xué)編程的極客會(huì)成為一個(gè)地地道道的商人。

曾與他一起創(chuàng)建飯否網(wǎng)的張一鳴告訴《財(cái)經(jīng)》記者：“他總是希望關(guān)注非中國特色的，更基礎(chǔ)性的需求，這樣的需求在國內(nèi)外之間的差距很小。”飯否被關(guān)閉后，張一鳴自謀出路，后來創(chuàng)辦了今日頭條。張鵬則認(rèn)為，王興是一個(gè)落地的極客，是中國需要的企業(yè)家流派。

與傳統(tǒng)電商不同的是，美團(tuán)今年將以前按品類擴(kuò)張變成了按場景擴(kuò)張。O2O業(yè)務(wù)的邏輯，團(tuán)購屬于“到店”，外賣屬于“到家”，酒店旅游是本地(周邊游)到異地的自然擴(kuò)張，其愿景是讓消費(fèi)者感到“他鄉(xiāng)似故鄉(xiāng)”，電影票業(yè)務(wù)則是一個(gè)獨(dú)特的文化消費(fèi)。

每一個(gè)場景的核心規(guī)則并不相同，但當(dāng)前目標(biāo)一致：一方面繼續(xù)擴(kuò)大市場份額，另一方面要在產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈上下游有更多的參與合作，比如整合上游數(shù)據(jù)、組織生產(chǎn)供給。年初時(shí)，王興曾表態(tài)，美團(tuán)要開始建生態(tài)。

任何平臺(tái)型企業(yè)如果不能快速開放，就無法實(shí)現(xiàn)交易量的快速增長。而且在一個(gè)開放生態(tài)中，資金流、物流、信息流缺一不可，而美團(tuán)還沒有自己的支付工具。

多位業(yè)內(nèi)人士告訴《財(cái)經(jīng)》記者，到店業(yè)務(wù)最后比拼的將是支付能力。這也是阿里巴巴將O2O劃進(jìn)支付寶的道理，即支付時(shí)享受優(yōu)惠，不需要實(shí)現(xiàn)團(tuán)購。干嘉偉對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者表示，之所以將到店業(yè)務(wù)獨(dú)立出來，亦是有意自己做支付。

王興說，談開放也得有東西、有能力開放。但他此時(shí)的興奮點(diǎn)并不在此，他更想進(jìn)一步把垂直業(yè)務(wù)做強(qiáng)大。

王興對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說：外賣的配送環(huán)節(jié)是個(gè)充滿想象力的業(yè)務(wù)。如京東一樣，美團(tuán)正大興物流，以提升用戶體驗(yàn)，物流能力搭建好，配送什么到家都可以，可開放給其他企業(yè)，而且比京東配送更進(jìn)一步的是，美團(tuán)配送是幾個(gè)小時(shí)內(nèi)到家。

目前美團(tuán)配送業(yè)務(wù)放在外賣事業(yè)群。王興對(duì)外賣業(yè)務(wù)十分重視，推早餐業(yè)務(wù)時(shí)，他幾乎每個(gè)早上都要和相關(guān)人員開會(huì)溝通。在他看來，外賣是個(gè)高頻入口，可以形成龐大的用戶群。

且與京東做垂直不同的是，美團(tuán)不是自營、不需要進(jìn)貨。王興并不喜歡低買高賣這樣簡單的生意，他希望通過良好的用戶體驗(yàn)圈得更多的用戶，從而堆高企業(yè)的壁壘。而且由于沒有自有資金的參與，美團(tuán)亦無需在資金周轉(zhuǎn)上做文章，它只要加大供給，創(chuàng)造新的合作模式，這一目的仍是為了提升用戶體驗(yàn)。

有了用戶，才能形成大規(guī)模，才能實(shí)現(xiàn)“高科技、低毛利”、“高效率、低成本”、“高品質(zhì)、低價(jià)格”的商業(yè)模式。

王興很在意觸達(dá)用戶的能力和用戶停留的時(shí)間。他認(rèn)為，F(xiàn)acebook已很難有創(chuàng)新，只能通過收購獲得創(chuàng)新力，但其觸達(dá)用戶的能力和用戶停留的時(shí)間決定著Facebook的競爭力依然很強(qiáng)大(Facebook二季度月活用戶達(dá)14.9億人，上周一當(dāng)天使用FB的達(dá)10億人)。

王興目標(biāo)是2020年實(shí)現(xiàn)交易額萬億元，他計(jì)算的方法就是看那個(gè)時(shí)候有多少用戶。王興給《財(cái)經(jīng)》記者算了這樣一筆賬：“活躍買家大概需4億，一個(gè)人一年平均花2500塊錢，4×2500元是1萬億。如果按照一個(gè)用戶的獲取成本為20元-30元，那么4億用戶就需要100億元人民幣左右。”

王興上大學(xué)時(shí)，每天下午4點(diǎn)，學(xué)校會(huì)準(zhǔn)時(shí)播放一句話：同學(xué)們，走出教室、走出宿舍，為祖國健康工作50年。那時(shí)候，王興覺得工作50年挺難的。自己創(chuàng)業(yè)之后發(fā)現(xiàn)，這也未嘗不可。漸漸地，王興將自己的50年劃分為兩段，第一段25年為商業(yè)賺錢期，剩下的25年干非商業(yè)的事情。

王興對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說，不出意外，美團(tuán)應(yīng)該是他最后一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目。但在面對(duì)11年這個(gè)數(shù)字時(shí)，他有些惴惴不安。11年過去，王興早已實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)自由，但他創(chuàng)辦的企業(yè)不僅沒有實(shí)現(xiàn)盈利，還在虧損。

自滴滴快的互聯(lián)網(wǎng)專車之后，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)幾乎統(tǒng)一成了燒錢補(bǔ)貼模式，以此來加速市場壟斷的形成，減少競爭者的介入。王興訕笑道：我們肯定沒有京東虧的多，更趕不上專車。但4億用戶、100億元，對(duì)一個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說并不是小數(shù)。百度向糯米投入200億元，亦絕非虛數(shù)，砸市場真的需要這么多錢。

王興稱自己一直保持適度的焦慮，也不斷地告訴他的團(tuán)隊(duì)，“我們離破產(chǎn)只有六個(gè)月。”王興很節(jié)省，他總會(huì)提醒大家隨手關(guān)燈，也從未看見美團(tuán)請(qǐng)過代言人、砸過地面廣告。

鐘永健對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說，王興喜歡《孫子兵法》的理念——善戰(zhàn)者不戰(zhàn)。王興認(rèn)為，現(xiàn)在的市場環(huán)境與千團(tuán)大戰(zhàn)時(shí)已有所不同，資本量級(jí)巨大，“需要跟進(jìn)補(bǔ)貼大戰(zhàn)時(shí)，美團(tuán)會(huì)快速跟進(jìn)”。

王興對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說：“只要是為了美團(tuán)的發(fā)展，并不擔(dān)心稀釋掉自己的股票。”他的朋友認(rèn)為，王興做企業(yè)一直都不是為了個(gè)人的財(cái)富和成功，他只是對(duì)這個(gè)事情感興趣。

王慧文對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說：“整個(gè)資本市場的錢都是我們的，我們的效率最高，不投我們投誰?”但他并不負(fù)責(zé)融資，這是王興的責(zé)任。王慧文里外狷狂，王興外表平和、內(nèi)心驕傲。

“外賣市場，長則12個(gè)-18個(gè)月，快則6個(gè)-12個(gè)月見分曉。”王興說自己始終保持著適度的焦慮，但同時(shí)他在“飯否網(wǎng)”秀著煎蛋，解讀歷史，玩味文字與電影。

他是一個(gè)“靜攻者”。