檸萌影業(yè)：超級內容連接大眾 A輪騰訊裸投億元

傳統(tǒng)內容制作公司能否借力資本，樹立一個新的娛樂公司范本?43歲的蘇曉從國有體制下的SMG(上海文廣集團)出走，試圖找尋答案。

蘇曉一直希望能做出一家上市公司，他曾寄希望于2011年成立的 SMG控股子公司尚世影業(yè)，后者是國內首批進行轉企改制的國有影視企業(yè)，。在他擔任CEO的4年間，尚世影業(yè)先后出品了《蝸居》、《懸崖》、《浮沉》等劇集。公司原定計劃2014年單獨上市，后因整體布局的調整失去了機會，蘇曉這才下定決心出來創(chuàng)業(yè)。

2014年7月，蘇曉和另外三位高管一起離開體制，創(chuàng)辦了上海檸萌影視傳媒有限公司檸萌影業(yè)(公司全稱“上海檸萌影視傳媒有限公司”，以下簡稱“檸萌影業(yè)”)。他希望打造一家具備互聯(lián)網(wǎng)基因的全娛樂公司，最理想的狀態(tài)是三年內能上市。 不過，比起做個生意人，蘇曉更希望能成為一個企業(yè)家。他認為比起“上市”，他認為公司的轉型更為重要。

彼時，同樣出走自SMG的田明和金磊攜“上海燦星制作”創(chuàng)業(yè)已有兩年，事業(yè)正如日中天。當時，有媒體對燦星的評價是：中國傳媒史上，創(chuàng)造內容的人首次將通過資本方式獲得豐厚回報。相比前者，蘇曉的出走要晚很多。，眼下，又趕上了電視劇產(chǎn)業(yè)實行“一劇兩星”政策，。電視劇市場整體下滑的趨勢下，有人問他：是否錯過了最好的創(chuàng)業(yè)時機?

蘇曉認為，所有的內容制作公司都面臨互聯(lián)網(wǎng)對于產(chǎn)業(yè)生態(tài)的改革改造大潮，大家的起點差不多，關鍵是看誰能率先做出變革。

蘇曉是記者出身，曾歷任東方衛(wèi)視副總監(jiān)、SMG影視劇中心主任，業(yè)務涉及電視、紀錄片等各個影視制作門類，近20年體制內的從業(yè)經(jīng)歷令蘇曉他深知轉型的必要性。他曾在離職信中寫道：尚世影業(yè)最大的優(yōu)勢和最大的劣勢都是因為背靠SMG;國有體制對文化內容產(chǎn)業(yè)而言，最核心的有兩大問題無法解決：對核心人才的激勵和運營效率不高的提升;影視行業(yè)已高度市場化，本質上到今天，這個行業(yè)到今天已經(jīng)不需要國有化。

“相較體制內的集團規(guī)模，做一家影視內容公司初期則不需要規(guī)模很大規(guī)模，適合在市場上保持獨立性。”檸萌影業(yè)正試圖借力資本和互聯(lián)網(wǎng)從傳統(tǒng)內容制作公司順利轉型，并在市場中站穩(wěn)腳跟。

選擇“站隊”， 注入互聯(lián)網(wǎng)基因

作為一家剛成立不到1年的新公司，既沒有成熟的項目案例，公司也沒有可參閱的財務報表，騰訊上億元的A輪注資幾乎是“裸投”。按照蘇曉的說法，騰訊看中的是檸萌造“超級內容”的產(chǎn)品思路。

可新公司急于“站隊”的情況也并不多見，外界對檸萌的做法頗感意外。 “我剛出來就感覺到互聯(lián)網(wǎng)興起對內容產(chǎn)業(yè)的影響非常大，從用戶到內容的生產(chǎn)和傳播方式都產(chǎn)生了重大變化，目前我們還是在跟隨變化的節(jié)奏。我對市場的一個重要判斷是，雖然我們還不能洞察到這個變化的必然發(fā)展前景，但在這個過程里，一定要跟得上這樣的變化”。蘇曉說。

基于上述，蘇曉做了兩個決定：一是向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的資源靠攏;一二是以“超級內容”連接“新大眾”。

做內容的公司離不開平臺，而騰訊的不僅在內容源頭的游資源比較豐富(主要體現(xiàn)在IP版權，包括文學、動漫、游戲等門類)。檸萌獲得騰訊投資后，兩者間彼此擁有“首看權”，即騰訊的IP將優(yōu)先經(jīng)檸萌“挑選”， 比如，檸萌目前正同步推進的4個項目(《寂寞空庭春欲晚》、《擇天記》、《好先生》、《小別離》)中《擇天記》就是騰訊文學平臺上的版權，屬于原生互聯(lián)網(wǎng)內容。

另一邊，檸萌的新內容產(chǎn)品將優(yōu)先和騰訊平臺合作。而騰訊下游的渠道和互動平臺，如騰訊視頻則給予多方位的資源補充。

“這一年來，我們的互動非常良性，選擇這個伙伴是很正確的。我們在騰訊文學、動漫買了好幾個IP來開發(fā)。”

目前，檸萌的內容源頭主要來自三方面：自主研發(fā);、與傳統(tǒng)制片公司合力開發(fā);，以及與互聯(lián)網(wǎng)平臺聯(lián)合開發(fā)內容IP。精品鑄造方面，蘇曉極力摒棄“速食文化”，基于C端的粉絲經(jīng)濟模式開發(fā)綜藝類節(jié)目，而非傳統(tǒng)基于廣告模式。今后，他們在產(chǎn)品開發(fā)中還將引入VR技術，強化“超級”性。

針對“新大眾” 做 “超級內容”

傳統(tǒng)的內容制作公司取悅的是電視臺的臺長，或者說購片主任，只要他們喜歡就是“好內容”?，F(xiàn)在光是電視臺喜歡的戲往往是賺不到錢，必須要同時取悅電視臺、視頻網(wǎng)站等等，但每個平臺都有特定的受眾人群，檸萌所針對的是互聯(lián)網(wǎng)娛樂內容的受眾。

過去，大家單純地將年輕人歸類為互聯(lián)網(wǎng)內容受眾，將中老年歸類為傳統(tǒng)媒體受眾，這樣的分析顯得過于簡陋和機械化。比如說最近的視頻網(wǎng)站付費模式，又出現(xiàn)一個愿意付費的人群，這個人群該如何概括?

“今后對用戶的分析將會越來越復雜，產(chǎn)品也會更難做。”蘇曉也同意“不懂90后、00后就沒有未來。”這樣的觀點，但在強調“分眾市場”的當下，蘇曉認為圍繞年輕人或某一類人做內容還是太小眾，

目前市場上有兩類內容生產(chǎn)公司：一類主打為手拿遙控器的人群(相對大眾，但偏老齡化);另一類純粹為迎合互聯(lián)網(wǎng)人群(小眾)。而手拿遙控器的人群和用手機看內容的人群會慢慢合流。檸萌將合流的人群稱為“新大眾”，即有年輕化思維的大眾群體。

聽起來是個“大而全”的概念，初創(chuàng)公司如何玩轉?蘇曉稱，當下的內容越來越碎片化，到達的受眾消費者肯定是相對比較小眾化的。檸萌的策略是以“超級內容”連接“新大眾”。所謂“超級內容”有兩層含義：一是成本投入非常大;同時，二是內容擴散講究多渠道的分發(fā)，從傳播途徑來講，就是傳統(tǒng)的電視臺、互聯(lián)網(wǎng)平臺都受歡迎。 比如一些受制于題材，比如抗戰(zhàn)、諜戰(zhàn)題材就不屬于此類，它們更適合在電視臺播出，而近期在衛(wèi)視和各視頻網(wǎng)站熱播的《花千骨》就屬于“新大眾”內容產(chǎn)品。

檸萌成立不到一年，三部電視劇《寂寞空庭春秋晚》、《好先生》、《小別離》已率先在新媒體上完成了超過2億元的版權銷售業(yè)績。在日前于北京舉辦的電視節(jié)上，十大電視劇銷售席位里檸萌占了三席。

檸萌具體是如何貼近目標受眾的?第一，改變銷售觀念 。“，傳統(tǒng)的內容生產(chǎn)更關注電視臺是否有意愿采購，播出來收視率高就可以了?，F(xiàn)在則更多地關心企業(yè)的發(fā)展以及產(chǎn)業(yè)紅利，如何更好地洞察用戶需求”。

第二，做2bB的生意，讓產(chǎn)品2C化。“在產(chǎn)品研發(fā)階段，緊緊圍繞用戶需求研發(fā)、改進。因而，檸萌給自己的對內容的界定條件為：能夠系列化開發(fā)，打開產(chǎn)業(yè)鏈的，既可以做劇也可以和電影、游戲打通”。

第三，降低單片投資帶來的風險。“做超級內容對用戶的分析要更精準一些。，除了從業(yè)者的經(jīng)驗、嗅覺，還需要有一些定量的數(shù)據(jù)分析作為支撐。”雖然這部分工作可能投資很大，但蘇曉覺得一定要做，不是單純地在檸萌建立一個部門專注做研究，而是檸萌公司的全員都參與產(chǎn)品的研發(fā)和改進。

第四，用革命性的技術手段，提高用戶的觀看體驗。比如，在《擇天記》中，檸萌將引入的VR(虛擬現(xiàn)實)技術等(一種顛覆現(xiàn)有觀看體驗的虛擬現(xiàn)實技術)蘇曉稱，在技術方面的投入才剛開始，未來會傾注更多資源和資金。

拿他們第一部制作完成的項目《好先生》為案例，首先是項目定位要和人群定位相吻合。編劇李瀟給該項目的定位是：寫給在都市里面開車的年輕人看的，體現(xiàn)了一種中產(chǎn)的趣味，講述的是中產(chǎn)的生活方式，這跟蘇曉所說的“新大眾”人群定位是相吻合的。

產(chǎn)品2C化方面，在《好先生》最初選角時，并未確立張藝興的加盟，在公司一場市場研發(fā)討論會上，一名90后員工提出在B站上看到有網(wǎng)友對孫紅雷和張藝興這對CP展開熱烈討論，便提出啟用張藝興來和孫紅雷形成良好的互動反映。蘇曉意識到“孫紅雷和張藝興”這對CP在市場的巨大吸引力，便在很短的時間內搞定了張藝興。

“這個是我們對用戶及時反饋的洞察，看到這種需求后，我們也會基于這對CP感很強的組合添加一些內容。 騰訊一直強調，真正有價值的創(chuàng)新是能改變對用戶體驗的創(chuàng)新，本質就在于對用戶的細致洞察力。”蘇曉說。

組織架構扁平化 做互聯(lián)網(wǎng)娛樂公司

為給檸萌注入更多互聯(lián)網(wǎng)娛樂公司的屬性，蘇曉做了以下三方面思考：一是在整體的企業(yè)的價值觀上，必須要全員都導向到建立用戶導向的思維;二是在產(chǎn)品研發(fā)上，要用互聯(lián)網(wǎng)的思維來這個設計制作產(chǎn)品，跟互聯(lián)網(wǎng)這個平臺深入互動，共同創(chuàng)造新的商業(yè)模式;三是在企業(yè)的組織架構到和組織能力上，做互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的配置。

人才激勵對國有體制的公司來說是個大問題，現(xiàn)在跳出來看，蘇曉在有意識地在檸萌的管理上解決這些痛點。目前，檸萌團隊有30多個人，從傳統(tǒng)體制出來的不超過10個，團隊仍在擴張。蘇曉的用人原則是員工年齡不能比他還大。

“我們在組織架構上也在慢慢向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)靠攏，從合伙人到員工不能超過3個層級，這樣溝通起來比較順暢。”

對一個內容公司來講，與人才的合作當然顯得特別關鍵。關鍵取決于兩條:一個是企業(yè)本身發(fā)展的實力和愿景，能否讓人才滿意;第二看你的激勵手段的靈活程度，無論是年薪制，還是項目的超額利潤的分享，以及股權方面是不是對人才有吸引力。

創(chuàng)業(yè)公司如何迅速在市場上突圍也是蘇曉正思考的問題，。目前，檸萌正計劃中的B輪融資是基于兩方面考慮：擴大產(chǎn)品的規(guī)模;、在產(chǎn)品線上要開始多元化布局。

問題是，如何做到業(yè)務發(fā)展不被資本綁架?檸萌跟與騰訊這邊簽訂的協(xié)議規(guī)定中提到一條：絕對不做業(yè)績對賭。“對賭的企業(yè)更多的是關注眼前的利益，在整個戰(zhàn)略方向上是會走偏的，之所以今年暑期檔《大圣歸來》、《捉妖記》能在市場上那么受歡迎，它絕對不會是一個上市公司做的產(chǎn)品。，因為上市公司每個季度都要發(fā)財報的，不能用好幾年的時間去開發(fā)一個產(chǎn)品，這太冒險了。”蘇曉表示，檸萌不做速食的產(chǎn)品。

“資本對這個行業(yè)是有推動作用，但如此多的上市影視制作公司也沒有一家市場份額超過10%的。”在蘇曉看來，資本成不了這個行業(yè)的核心競爭力，核心的競爭力是版權，、IP開發(fā)能力和發(fā)行能力。

話說回來，一家內容公司始終要考慮自己的屬品牌性，做大做強以后，擺在面前的一般是兩條路：或被大集團收購，或基于互聯(lián)網(wǎng)獨自成長為一個好平臺。蘇曉的回答是：“你看美國的皮克斯就是迪斯尼下面一個小而美的公司，即使被收購后，它還是保持獨立性，堅持原創(chuàng)。我們不排除任何可能性，但檸萌更傾向于后者，獨立成長為一個內容平臺。”