孫浩：自建物流保質(zhì)量 燒錢(qián)燒不出信任

沉穩(wěn)自信、擘肌分理，是到家美食會(huì)CEO孫浩給鈦媒體的印象，正如這家做外賣(mài)服務(wù)商在餐飲外賣(mài)O2O市場(chǎng)的地位，算不上聲名大噪的一員。

但在8月12日易觀智庫(kù)發(fā)布的《2015中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣(mài)生活社區(qū)細(xì)分市場(chǎng)專(zhuān)題研究報(bào)告》中，這家略顯低調(diào)的公司拿到了一個(gè)“排名第一”——以客單價(jià)100元位居2015年中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣(mài)主流廠商客單價(jià)排名第一。

到家美食會(huì)創(chuàng)立于2010年，定位中高端商務(wù)白領(lǐng)和家庭消費(fèi)，從創(chuàng)立之初，創(chuàng)始人孫浩瞄準(zhǔn)的就是那些規(guī)范化的大牌餐飲和連鎖品牌，想要把餐廳豐富的菜品送到用戶(hù)家門(mén)口。從不知名的創(chuàng)業(yè)公司到與各家中高端餐飲品牌展開(kāi)戰(zhàn)略合作，到家美食會(huì)整整走了五年。孫浩告訴鈦媒體，

“有些大的餐飲集團(tuán)他們甚至用了兩年時(shí)間才談下來(lái)，開(kāi)始的時(shí)候根本沒(méi)有什么餐廳愿意跟我們合作，跟許多餐飲品牌相比，我們根本就是無(wú)法相比的小公司。”

孫浩技術(shù)出身，從2001年就開(kāi)始了創(chuàng)業(yè)之路，從加入創(chuàng)業(yè)公司直至公司在美國(guó)上市，到2005年自己獨(dú)立創(chuàng)業(yè)以失敗告終，孫浩始終圍繞著生活服務(wù)在找機(jī)會(huì)。2007年，他加入麗華快餐做職業(yè)經(jīng)理人，也正是因在麗華快餐的兩年管理經(jīng)驗(yàn) ，了解到傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式、大型中央廚房的運(yùn)作，以及快餐的制作流程等。孫浩對(duì)鈦媒體說(shuō)，“麗華真正讓我完成對(duì)傳統(tǒng)餐飲的一個(gè)認(rèn)知，做餐飲外賣(mài)的想法實(shí)際上也是在麗華里面產(chǎn)生的。”

2010年到家美食會(huì)的誕生最終實(shí)現(xiàn)了孫浩關(guān)于結(jié)合定位服務(wù)，用互聯(lián)網(wǎng)思維打造外賣(mài)平臺(tái)的想法。而他也正是看到了“80后”、“90后”新一代年輕人不做飯，下館子、叫外賣(mài)成為他們?nèi)粘５某燥埛绞剑贻p人隨時(shí)隨地點(diǎn)外賣(mài)已成為剛性需求，外賣(mài)平臺(tái)會(huì)是解決年輕人在“衣食住行”中的“食”上的消費(fèi)痛點(diǎn)。

去年上半年開(kāi)始熱炒的各種餐飲O2O平臺(tái)們，包括餓了么、美團(tuán)、百度外賣(mài)等都不可避免的陷入了一場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)。到家美食會(huì)顯得有點(diǎn)“冷靜”，原因之一是孫浩主張“慢節(jié)奏”、謹(jǐn)慎“燒錢(qián)”的方式來(lái)發(fā)展公司，他有自己的一套理論。

不盲目擴(kuò)張

在整個(gè)餐飲O2O市場(chǎng)中，孫浩的做法似乎有點(diǎn)特立獨(dú)行。

燒錢(qián)、走量、融資，再燒錢(qián)的循環(huán)，到家美食會(huì)一直定位在中高端餐飲，發(fā)展模式上較“重”，擴(kuò)張節(jié)奏慢。目前服務(wù)范圍仍然有限，只在北京、上海、杭州等十個(gè)一二線(xiàn)大城市提供服務(wù)。而孫浩表示這是有意為之，“我們從第一天開(kāi)始就不做小型餐館，除了為保證食品安全方面外，主要就是定位在針對(duì)對(duì)生活品質(zhì)有要求的、有消費(fèi)力的客戶(hù)，而這一部分人應(yīng)該集中在大型都市的。”

孫浩還表示，到家美食會(huì)不會(huì)跑馬圈地到三四線(xiàn)城市。

“生活服務(wù)是挑消費(fèi)者的，我認(rèn)為對(duì)消費(fèi)者的基本要求是：生活節(jié)奏快、有一定消費(fèi)能力，希望花錢(qián)買(mǎi)時(shí)間、賣(mài)便利。而目前三四線(xiàn)城市對(duì)生活服務(wù)的品味需求還不是很大，消費(fèi)力也還沒(méi)有對(duì)接。”

而到家美食會(huì)鎖定的是上述這些群體，把飯菜送到家里逐步解放消費(fèi)者時(shí)間，同時(shí)保證消費(fèi)者的口味和品質(zhì)選擇。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，更多的競(jìng)品傾向于走低端路線(xiàn)，以便宜的價(jià)格和大幅度的優(yōu)惠吸引消費(fèi)者。孫浩則不認(rèn)同以低價(jià)沖訂單量的做法，他認(rèn)為生活服務(wù)O2O的核心應(yīng)該是通過(guò)提升傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)的服務(wù)品質(zhì)和效率來(lái)為消費(fèi)者提供更好的生活便利。

到家美食會(huì)目前用戶(hù)規(guī)模超百萬(wàn)人，其中女性用戶(hù)占70%，日訂單量數(shù)萬(wàn)單。其收入構(gòu)成主要是訂單傭金、物流費(fèi)。兩端收費(fèi)、高客單價(jià)以及長(zhǎng)久以來(lái)的“中高端定位”形成的忠實(shí)用戶(hù)，或許正是到家美食會(huì)成為一批“黑馬”的原因。

靠社會(huì)化物流，無(wú)法保證服務(wù)質(zhì)量

作為創(chuàng)業(yè)型公司，孫浩在到家美食會(huì)成立之初就選擇了“重模式”發(fā)展道路——自建物流。據(jù)介紹，如今到家美食會(huì)的自建配送團(tuán)隊(duì)已達(dá)3500多人。

在孫浩看來(lái)，社會(huì)化物流是無(wú)法保證服務(wù)質(zhì)量的。大多數(shù)線(xiàn)下外賣(mài)配送人員多為社會(huì)人員，缺少專(zhuān)業(yè)的外賣(mài)配送團(tuán)隊(duì)，一方面難以保證配送質(zhì)量，另一方面也影響了用戶(hù)體驗(yàn)。他還認(rèn)為，社會(huì)化物流的成本其實(shí)是更高的，它不是絕對(duì)意義上降低了成本，只是降低了固定成本。

而到家美食會(huì)則選擇以自營(yíng)物流的方式進(jìn)行配送覆蓋，通過(guò)訂單系統(tǒng)和網(wǎng)格化的物流布局提升配送效率，在供應(yīng)商選擇上以中高端的品牌商戶(hù)為主要合作對(duì)象，以及“延時(shí)體系”的構(gòu)建。孫浩告訴鈦媒體，這樣在保障菜品的高品質(zhì)的同時(shí)，也能夠保證服務(wù)品質(zhì)。

他還認(rèn)為，“重模式”是企業(yè)在整個(gè)利益鏈條上做得越多就越重，而只做訂單的的模式最“輕”。“但是目前在國(guó)內(nèi)的生活服務(wù)領(lǐng)域里，純輕模式是走不下去的，服務(wù)完全不可控，服務(wù)體驗(yàn)也不能保證。”而到家美食會(huì)正是試圖建立一個(gè)好的服務(wù)體系，希望能夠?yàn)閮?yōu)質(zhì)用戶(hù)提供最好的服務(wù)。

“能夠構(gòu)建真實(shí)價(jià)值的還是好的服務(wù)體系，體現(xiàn)在誰(shuí)能夠真正的去幫助餐廳去改變它原有的經(jīng)營(yíng)瓶頸，同時(shí)改善物流環(huán)境，然后給用戶(hù)提供最大的價(jià)值。”

在整個(gè)外賣(mài)體驗(yàn)中，線(xiàn)下的體驗(yàn)幾乎占到70%，因此在孫浩看來(lái)，后臺(tái)比前臺(tái)的重要程度更高，到家從最初以中央調(diào)度，地面人員靠短信接收訂單的方式到現(xiàn)在以移動(dòng)端app調(diào)度，智能搶單的改變，有效的提升了后臺(tái)物流的效率。

在自建物流的成本上，孫浩表示，物流的成本拼到最后就是效率，訂單的密度決定了配送效率。訂單密度的提升以及高客單價(jià)，讓配送員身邊出現(xiàn)距離很近的訂單概率提升，也就可以降低均單的配送距離。

從易觀智庫(kù)的報(bào)告中也不難看出，餐飲O2O行業(yè)中，服務(wù)與品質(zhì)成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵，重模式完善消費(fèi)閉環(huán)。家庭消費(fèi)對(duì)餐品質(zhì)量和服務(wù)品質(zhì)要求最高，補(bǔ)貼、紅包、價(jià)格等影響力不強(qiáng)。

擴(kuò)張品類(lèi)不難，難的是和物流完美結(jié)合

對(duì)于目前餐飲O2O行業(yè)在供應(yīng)鏈方面同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，服務(wù)也漸漸難以做出差異化的現(xiàn)狀。孫浩告訴鈦媒體，到家未來(lái)將嘗試在供應(yīng)鏈和品類(lèi)上做突破。

除了配合一些知名大型餐廳合作低價(jià)位、高品質(zhì)的商務(wù)套餐來(lái)提升一些用戶(hù)黏度以外，到家還在嘗試擴(kuò)充品類(lèi)。“比如在訂單量低的時(shí)間段，讓線(xiàn)下團(tuán)隊(duì)配送擴(kuò)展品類(lèi)，比如鮮花、藥店、商超和下午茶，但是前提是這些品類(lèi)的消費(fèi)者不需要額外的補(bǔ)貼。”孫浩說(shuō)。

但是在孫浩看來(lái)，擴(kuò)張品類(lèi)不難，難的是要和物流完美結(jié)合。比如到家和沃爾瑪?shù)暮献鬟€在嘗試階段，冷鏈的配送、商超內(nèi)的打包等問(wèn)題都需要解決。

“增加品類(lèi)有可能能增加一定的用戶(hù)群，但是如果增加品類(lèi)的消費(fèi)剛性或頻度很低的話(huà)，它所謂增加用戶(hù)黏度作用的其實(shí)也不會(huì)很大。”

此外，據(jù)介紹，到家還將在供應(yīng)鏈上做一定調(diào)整，嘗試不同的供應(yīng)角度。比如正在評(píng)估的與市場(chǎng)上空閑的“中央廚房”合作，以及推出針對(duì)年輕人和年輕家庭的美食。孫浩表示，規(guī)模較大的餐廳反而愿意為外賣(mài)拿出補(bǔ)貼，因?yàn)樗麄兊玫降挠唵味际窃隽?。很多大商家本身就有中央廚房，單生產(chǎn)能力一直有空余，所以他們?cè)敢膺M(jìn)入外賣(mài)市場(chǎng)，自己的補(bǔ)貼也會(huì)很多。

“我們也在接入一些在互聯(lián)網(wǎng)比較有名的精致小型餐廳，比如伏牛堂、黃太吉、搖滾沙拉等。”孫浩說(shuō)。

價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)值，不如信任度高

餓了么在2013年宣布完成2500萬(wàn)美元融資的消息迅速引爆了整個(gè)外賣(mài)市場(chǎng)。而這之后，美團(tuán)外賣(mài)、百度外賣(mài)等巨頭相繼加入，整個(gè)外賣(mài)市場(chǎng)開(kāi)始了一場(chǎng)曠日持久的價(jià)格戰(zhàn)。然而，在外賣(mài)O2O市場(chǎng)的火拼如此激烈之時(shí)，到家美食會(huì)似乎并未“攪局”。

對(duì)此，孫浩告訴鈦媒體，國(guó)內(nèi)02O面臨的最大的挑戰(zhàn)都是一樣的，就是中國(guó)今天的發(fā)展階段大家對(duì)于服務(wù)的付費(fèi)意愿相對(duì)還是很低，而市場(chǎng)上做差異化又十分困難。“除非有一家能找出真正的差異化，否則燒錢(qián)也燒不出所以然”。目前并沒(méi)有任何一家構(gòu)建出了真正的消費(fèi)忠誠(chéng)度和競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

另外，孫浩認(rèn)為大家對(duì)于生活服務(wù)領(lǐng)域還忽視了一個(gè)重要的維度就是信任度。生活服務(wù)是特別依賴(lài)信任度的，也就是說(shuō)生活服務(wù)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)值，其實(shí)并不如信任度好。

此外，他還認(rèn)為規(guī)模效益在生活服務(wù)領(lǐng)域是不成立的，“純互聯(lián)網(wǎng)公司到電商到生活服務(wù)品類(lèi)，其實(shí)它的傳統(tǒng)行業(yè)的屬性在提升，互聯(lián)網(wǎng)屬性在下降，所以到底平衡點(diǎn)在哪需要把握好。”

據(jù)了解，到家美食會(huì)去年9月完成了D輪5000萬(wàn)美元的融資，由京東和麥格理領(lǐng)投。孫浩也表示，到家的商業(yè)模式是回歸本質(zhì)，相對(duì)健康、且可持續(xù)的商業(yè)模式，未來(lái)也許會(huì)考慮回國(guó)來(lái)對(duì)接資本市場(chǎng)。

在這場(chǎng)O2O外賣(mài)補(bǔ)貼戰(zhàn)中，到家美食會(huì)雖然沒(méi)有直接參與其中，卻以最高的客單價(jià)和較高的收入量級(jí)，坐收漁翁之利。