創(chuàng)業(yè)公司的冷啟動：從核心三角到內(nèi)部生態(tài)搭建

最近經(jīng)常在琢磨的是怎么帶團隊，CEO 究竟應該把時間花在什么地方上。以前一直覺得 CEO 把產(chǎn)品設計好，有的時候做救火隊員哪里不行頂上哪里就好了?，F(xiàn)在看看這種理解太簡單了，有了些新的體悟，和大家探討探討。

創(chuàng)業(yè)公司是什么東西？

我常比喻創(chuàng)業(yè)公司是一輛奔跑在高速公路上的、零件都外露、隨時都可能散架的 DIY 跑車。在這輛車奔跑的過程中無數(shù)的零件會往下掉，隨時隨地可能散架，零件隨時可能壞掉、拋錨。

CEO 作為駕駛員除了把好方向盤之外（公司戰(zhàn)略大方向和賽道問題），更重要的是在高速奔跑過程中把零件上的螺絲都擰緊，補丁都打上（每個職能不掉鏈子）；外觀修飾好，鐵皮都貼好、上色（內(nèi)外功都要練好，公司形態(tài)完整）；不行的零件換掉（每個職能和人員都是最優(yōu)秀的、最符合組織需求的）；不斷地加油（有更多的現(xiàn)金）提高功率（在做好現(xiàn)有的業(yè)務的同時有不斷升級戰(zhàn)場的能力）。最后期望這輛 DIY 跑車在高速公路上最終能夠變成一輛保時捷。

創(chuàng)業(yè)公司的三角循環(huán)

創(chuàng)業(yè)公司在這個 “變形” 的過程中有三件事情是最重要的：人、事、錢。這三點構(gòu)成了一個三角的循環(huán)體系。一開始有人，大家想做一個事兒，然后人和事都比較靠譜的話初期資金會有（可能自掏可能融資）。當事情慢慢看到成績的時候資金會更多一點，然后可以招更多、更厲害的人，接著這些更厲害的人會把事情做得越來越牛逼，接著要不事情自己賺錢要不有更大的投資商感興趣?？傊莻€事情越來越好、資金越來越多、人員規(guī)模越來越大的循環(huán)過程。

這個循環(huán)是一個正反饋，意指每一個環(huán)節(jié)都會得到其他環(huán)節(jié)的同向的反饋和結(jié)果。不只會正向，負向也是很有可能的。一件事做得不好，消耗了更多的現(xiàn)金，然后由于現(xiàn)金逐步短缺，可能養(yǎng)不起很好的人，員工流失，接著事情越做越爛，再然后…公司就死掉了。

創(chuàng)業(yè)公司的 CEO 實際上每天的工作就是始終保證人、事、錢的這個三角循環(huán)是正向的。當發(fā)現(xiàn)有負向或者不動的循環(huán)的時候，就要敲響警鐘問問自己是不是出了什么問題。

在談 “冷啟動” 問題前我們可以先討論一下公司怎么做事？或者說，怎么思考哪些事是最有效率最有意義的？公司推進這些事情的節(jié)奏感應該是什么樣子的？

什么叫松，什么叫弛？什么時候松，什么時候弛？

產(chǎn)業(yè)鏈中哪個資源是最難獲取的資源，可以建立最高的壁壘？這個環(huán)節(jié)是不是重要的產(chǎn)業(yè)卡口？我們應該以什么策略來獲取這些資源？

創(chuàng)業(yè)公司的冷啟動

大家就會問了，這實際是個雞生蛋蛋生雞的問題，人事錢當中哪一個最重要呢？如何從某個角度破題呢？這個問題我自己思考了很久：以前覺得是事情最重要，大方向和做什么最重要?，F(xiàn)在發(fā)現(xiàn)，其實是要先解決人的問題。人，才是最最重要的。

事情實際是個想法，這個東西分兩個層面：戰(zhàn)略和戰(zhàn)術。

戰(zhàn)略是宏觀的 “我們往哪里走？” 的問題； 戰(zhàn)術是微觀的 “我們怎么走？” 的問題。

戰(zhàn)略往往是 CEO 和中高管理層考慮的問題，戰(zhàn)術是具體執(zhí)行層考慮的問題。不過無論哪個，最后都在人的腦子里。

錢的話其實也是來源于人的：初期的創(chuàng)始資金可能幾個人自己掏，或者就是天使投資人看中團隊之后給予了資金支持。

所以人事錢三件事情中，“人” 是最重要的，是另外兩個的基礎。

創(chuàng)業(yè)公司的人才管理

一切公司發(fā)展上的問題，其實都是歸結(jié)到團隊成長不夠好這一個原因上。

如何解決這個問題呢？ 

我認為，主要有三點：

① CEO 想清楚使命和愿景，時刻保持熱情 ② 主動積極培養(yǎng)中層 ③ 創(chuàng)造好的公司生態(tài)系統(tǒng)讓員工、團隊成長

所有的產(chǎn)品和用戶數(shù)據(jù)以及伴生的現(xiàn)金流變化都只能算是最后的結(jié)果，公司最大的資產(chǎn)就是團隊本身，是人，而在這個 “人” 的皇冠的最頂端的就是 CEO。

CEO 特別是初創(chuàng)公司的 CEO 特別容易陷入到具體的事務細節(jié)中去，而陪伴 CEO 的智囊（有的時候是投資人）也容易過于理性的分析業(yè)務的對和錯。時間久了，公司如同一部機器，不是一個有機體，不能自生長。有毅力的 CEO 可以長久保持能量發(fā)光發(fā)熱給其他人；要是能力弱一點，公司就會逐步缺乏內(nèi)生動力。

公司的 CEO 當然可以自己具備抬頭看路的能力。但是如果沒有意識到這件事，投資人就要在旁邊敲警鐘。我的觀點是，要把夢想和熱情還給 CEO。當他為了看路而過度低頭的時候，要幫助他把視線抬起看看遠方；同時要提醒他回頭看看他的團隊和他當初出發(fā)的起點。

看遠方是認清方向，保證自己不走偏； 看團隊是幫助他關心到團隊成員除了工作之外的其他狀態(tài)和情緒，發(fā)現(xiàn)未發(fā)生的問題； 看起點是為了讓他不忘初心，保持信念和熱情。

實際上，驅(qū)動一家公司，特別是一家偉大公司的不光是正確的市場、正確的人群、正確的切入方法、正確的競爭策略等這些邏輯上正確的東西。

真正能夠驅(qū)動一家公司和團隊成員的，永遠是理念、信心、使命、愿景和由以上這些帶來的熱情。

一個可以拿出來舉的例子，就是我最近在看的文化領域。你會發(fā)現(xiàn)文化領域很有趣，拿經(jīng)紀公司打比方，經(jīng)紀公司的最終產(chǎn)品是藝人 + 藝人產(chǎn)生的內(nèi)容，這兩個東西是經(jīng)紀公司的外部接口。粉絲們可以明顯地通過內(nèi)容消費感受到內(nèi)容和藝人到底有沒有 “愛”。

經(jīng)紀公司中往往有運營團隊和藝人團隊的分別，藝人面對各種事務的態(tài)度來源于運營團隊看重或者不看重什么東西，運營團隊中的執(zhí)行團隊是貫徹這些給藝人的；運營團隊的執(zhí)行層受管理層指揮，管理層受 CEO 影響。最后看到的結(jié)果，CEO 對于這件事有 “愛”，管理層就會有 “愛”；管理層有 “愛”，執(zhí)行層就有 “愛”；執(zhí)行層有 “愛”，藝人會有 “愛”，藝人產(chǎn)出的內(nèi)容會有 “愛”。粉絲們才會感受到 “愛”。

回過頭講，如果 CEO 只看重錢和經(jīng)濟利益，管理層和執(zhí)行層都會在 CEO 的影響下看重經(jīng)濟利益；同理，藝人會在日常生活和活動中感受到這種傾向并在行為中反映出來；接著這種感覺會通過藝人生產(chǎn)的內(nèi)容被粉絲們接受到。

從這里也可以看出，CEO 保持自己的信念和對一件事情的熱衷是多么的重要，因為唯一可以影響團隊的就是 CEO 自己，可以說 CEO 是什么團隊就是什么：CEO 是狼，團隊就是狼；CEO 是羊，團隊就是羊；CEO 是牛，團隊就是牛。

當 CEO 想明白自己的精神層面的東西的時候，一個人帶領大家干活肯定是不夠的。在公司初期的時候，創(chuàng)始人（們）由一個愿景一件事情，基于相互的肯定和信任，一起來創(chuàng)立一家公司，各人分管一些事務。到了高速發(fā)展期的時候，大部分公司的瓶頸的根源也總是集中在人才上。從具體事務的執(zhí)行效率方面最容易感受到這個問題，但是人才培養(yǎng)的定義范圍不應該僅僅局限在解決具體執(zhí)行方面，而應該延伸到精神和公司文化的傳遞。

在一個組織當中，只要一開始的大方向和初心沒有偏差，總能在組織中找到一些能干又能夠志同道合的同事，我認為這些人是一個公司堅實中層的基礎。CEO 本身應該和他們經(jīng)常進行思想上的交流，時時對齊，在公司愿景和戰(zhàn)略方向上相互形成認同。由于這些同事往往來自一線工作，所以具體執(zhí)行層面的問題反而是不應該多交流的，相信他們的優(yōu)秀就是來源于具體事務的鍛煉。思想上的統(tǒng)一是最重要的，能力大的人作用大，破壞性也大。前提假設、遠方目標不一致，就算短期能夠一起通過利益相互綁定，終究會產(chǎn)生傾斜，使組織崩塌。

精神層面統(tǒng)一后，要逐步放手一些權力，委托一些重要的戰(zhàn)略任務和職能給他，并時時收集反饋、提供指導。在關鍵節(jié)點提供支持，做信用背書，幫助這些下屬在組織中樹立威信。隨后隨著這些人員漸入佳境，組織更完善，思維更統(tǒng)一，特殊的事務和職能有人分管，CEO 的精力就能放到產(chǎn)出更大的其他地方去。CEO 最重要的工作，是在思維和格局上跑在所有成員的前面，這樣才是一個稱職的領導者。

關于這個的例子是我現(xiàn)在做投后的一家公司。他們公司有個有趣的現(xiàn)象，公司的產(chǎn)品和現(xiàn)金都非常良好，但是 CEO 前段時間和我說感覺團隊工作大家都愁眉不展、死氣沉沉。我去他們公司呆了一下，和 CEO 吃了一頓飯，最終發(fā)現(xiàn)原來是因為 CEO 自己的精神狀態(tài)極度焦慮，雖然公司狀態(tài)已經(jīng)不錯，但是 CEO 仍然自信不足，因為這是他第一次創(chuàng)業(yè)，總是怕這個那個出問題。我現(xiàn)在做的主要工作就是一方面幫他舒緩壓力，告訴這個 CEO：你非常好，我們對你很有信心，你已經(jīng)做得很不錯了，告訴他不要害怕，我們作為投資商永遠支持你；另一方面，要有意識地培養(yǎng)能夠分擔你工作的人，你可以不用時時在公司，你不在公司的時候團隊仍然能夠有效率的工作。

中層成長起來，幫 CEO 分擔了壓力，自然 CEO 的焦慮狀態(tài)消除了。消極情緒也不再傳導給團隊，大家工作自然更開心了。同時配合著愿景的傳遞，大家開始了新的自我價值發(fā)現(xiàn)和自我認同，團隊的整體士氣有提振。一個月后再去公司，發(fā)現(xiàn)大家的效率和氛圍有了很大的改善。

創(chuàng)業(yè)公司內(nèi)部生態(tài)的搭建

當中層的精神同 CEO 對齊后，CEO 應該督促中層將公司的理念和愿景進行再次的傳遞。精神層面先表達、傳遞清楚到最底層員工后，CEO 要開始第三部分的工作：員工成長體系的搭建。

生態(tài)系統(tǒng)的搭建在產(chǎn)品設計、社區(qū)建設和公司組織方面的原理是相通的。員工成長體系其實是公司生態(tài)體系最重要的一部分，是人的層面。當然公司生態(tài)體系中也會有事的層面和錢的層面。我們就先就著人的層面來講。

先定義一下生態(tài)體系的定義和標準：

有產(chǎn)出，有消費，自循環(huán)，自供給。自產(chǎn)自銷 有東西可以從這套體系中不斷長出來 老的東西有空間越長越大，越長越熱門，關注的人群、覆蓋的面可以越來越大 生長的東西具有變異的特征 老的東西的成長不會壓制新的東西的源源不斷地成長，甚至可以幫助新的東西不斷地成長 成熟的生態(tài)體系中的部件有不同的分工，可以相互補充，彼此配合 以前成長過程中的經(jīng)驗、知識、工具、人際關系這些各類的積累和資源可以成為新東西成長的土壤

生態(tài)體系是最強的商業(yè)模式；平臺第二，只是把各類的資源放在了上面；最小的是產(chǎn)品，產(chǎn)品是有上限空間的

我現(xiàn)在想到的為了建立生態(tài)體系可能有以下步驟：

1.提供生產(chǎn)力工具，保證結(jié)果和效率。產(chǎn)出會在質(zhì)和量兩個層面提升 2. 在消費體和產(chǎn)出體兩端都建立等級制度和晉級機制，讓大家不斷的有盼頭，有目標 3. 讓所有人都在理念層面理解，然后鼓勵演繹、衍生、創(chuàng)造、解釋、傳播 4. 留存經(jīng)驗、知識整理歸檔，寫成分享；介紹人際和商務關系互通，保持下來，最終留存關系到品牌和公司上 5. 為每一塊都定位到不同的職能，規(guī)劃不同的生產(chǎn)路徑 6. 公司要不斷地以現(xiàn)有資源和成績作為基礎，進入更廣闊更大的市場

生態(tài)體系理論應用于公司人的層面主要是以下思路：

生產(chǎn)力工具

完整易理解的的工作流 易用的溝通工具和溝通機制 公開透明、有效快速的決策機制

等級制度和晉級機制

一個人學習任何東西都有一個心流模型，人在這種心理狀態(tài)的時候的學習效率是最高的。

心流模型有以下幾個特點：

① 正負反饋直接 ② 任務難度循序漸進 ③ 總感覺有挑戰(zhàn)

在日常工作中的任務設置都要符合這個特點，讓員工切實地感覺到自己的成長，最終的目標是希望員工可以沉迷于工作的過程。

變異的可能性

保留最主流最有效率的一種做法并推行，但是也容納不同的文化、做法。防止組織內(nèi)產(chǎn)生剛性氣泡，有某類共同觀念的員工抱團。

保證組織中有足夠多的變異可能性，管理不應該是生硬的，促進知識的共享和流動，讓每個員工的視野都足夠廣，有觸類旁通的可能。

不斷提供更大的舞臺

這樣每個職能都不會感覺有天花板，都有更遠期的目標，才能牽引著大家向前走

靠精神和愿景來吸引人，靠生態(tài)體系來培養(yǎng)人鍛煉人。從而解決公司中人的數(shù)量和質(zhì)量問題。